无形资产协同效应

无形资产协同效应是指由于无形资产所具有的一些不同于有形资产的特殊本质和机能，比如，形成上的高投入性、发挥作用上的长期性、使用上的不可分割性和不可模仿性、与有效资产的结合性、交易中的不确定性等。由于无形资产所具有一些不同于有形资产的特殊本质和机能，在购并中通过输入无形资产，可以提高被购并企业的生产经营效率，从而使购并后两企业的总体效益得到增加。

人们认识比较多的无形资产是品牌、专利技术和企业文化，它们分别代表三类不同的无形资产印市场类、知识产权类和管理基础类，而且它们在企业发展中发挥的作用也是最明显的。所以在企业购并中， 无形贷产协同效应主要表现为品牌协同效应、技术协同效应和文化协同效应等方面：

1.品牌协同效应。

通过企业并购，首先，可以共享强势品牌的巨大影响力，在相对较短的时间内，提高产品或服务的竞争力；其次，可以向目标公司灌输品牌文化，提高企业员工的凝聚力和吸引力。

2.技术协同效应。

是指通过专利技术、专有技术的低成本扩散，使得技术创新获得规模经济效应。在横向并购中，由于并购双方生产相同的产品，使用相同的技术，目标公司通过获取收购企业的先进技术，可以轻易提高其技术水平，从而节约成本，提高产品的产量和质量；在关联性混合并购中，由于核心技术的相通性，使优势企业的先进技术可以在相关行业进行渗透和扩散。

3.文化协同效应。

文化协同效应的实质是建立共同的价值取向和行为标准，从而形成对内的凝聚力和对外的影响力。文化协同效应是基于积极的企业文化对目标公司的松散文化具有可输出性，从而产生一种强劲的推动潜能，通过文化扩散、渗透和同化，可以提高目标公司的整体素质。

文化协同效应的大小主要取决于两方面的因素：一是并购主体企业的文化内涵。如果该企业文化被外部认同程度高、符合时代潮流，则生命力强，发展空间大，对其他文化的协同效应也强；二是并购文化的差异。企业文化都有各自的个性，并购双方文化的这种差异决定了文化冲突的可能性，从而给文化协同效应带来负效应。一般讲，双方文化差异越大，文化的融合难度就较大，文化协同效应也就越小。所以选择并购对象时，应对双方的文化进行分析，应选择文化差异小的企业作为并购目标。

4.核心竞争力培育效应。

这个效应是一个比较特殊的协同效应，但它确实与购并中的无形资产有直接联系。企业是由劳动力、厂房、设备等有形的生产要素有机组合而成的，当企业比竞争对手能够更有效地使用这些要素完成某项工作时， 企业就拥有了相对于对手的竞争优势。企业有效使用生产要素的能力就是企业的竞争力。企业竞争力表现多种多样，如因掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，因创建高效的市场营销网络而具有的市场营销方面的竞争力等。对某一具体企业来说， 并不是每一种竞争力都同样重要， 我们把企业竞争力中最为基本的， 使企业可以获得长期稳定的竞争优势和高于行业平均利润率的收益的竞争力称为核心竞争力。核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础。

各种无形资产协同效应的发生又受到许多因素的制约，而这些因素多数与被购并企业有关，如果不顾这些制约因素，而是盲目地进行无形资产扩张，不但不会产生协同效应，甚至还会损害无形资产原有的价值，并导致购并行为失败。因此，从发挥无形资产协同效应角度看，选择购并目标企业除了要考虑企业经济实力、所在行业发展前景、经济效益等一些传统的标准之外，主要分析无形资产优势能否得到顺利转移和发挥，即把无形资产协同效应的大小作为选择购并对象的重要标准。因此，企业在选择购并对象时应注意以下几点：

1.文化差异性

从文化协同效应看， 购并主体企业文化越强烈、越能适应时代潮流并被大多数人所接受，文化协同效应就越大，购并成功的基础也就越牢。但是，购并双方的文化差异卫制约着协同效应的发挥，因此在选择购并目标企业时，必须对购并双方的文化进行比较，研究目标企业的文化内涵和双方的差异性，分析可能产生的冲突和协同的可能性：

(1)强强文化遇到一起，往往会产生剧烈冲突，而融台的可能性根小，所以强强文化的协同效应不台大。依此，如果两个企业的文化都很强，那么这两个企业之同最好不要相互作为购并对象，这也是“强强联合” 型的购并较易失败的主要原因。

(2)由于民族文化、地区文化对企业文化的基础性作用，在跨国购并及跨地区购并中，极易产生文化冲突，影响购并的成功率。因此， 在选择购并目标企业时，应充分考虑民族文化、地区文化的差异，文化整合应充分结合当地的文化特色， 而决不可生搬硬套。

(3)企业性质不同，文化特色也有不同，因此在选择购并目标企业时要充分研究不同性质企业问文化的差异及购并中协同的可能性，以减少购并中的文化冲突。1997年来，长春发生的“恒和兼并长春拖拉机厂”失败的案例，正是因国企和私企之间文化冲突所致。

(4)在选择购并目标企业时，还要注意消极文化或病态文化形成时同的长短和累积程度，分析其协同的可能性。一般情况下，形成时间越长，累积程度越深，协同的可能性也越小。这也是目前购并中，优势企业经常被劣势企业拖垮的一个原因。

在中国购并目标企业选择中，忽视企业文化作用的问题非常严重，如政府行政干预下的“强强联台”、“拉郎配”等， 人为地将一些大企业绑在一起或将一些亏损企业强加给好企业，而不顾文化协同的可能性，结果优势企业的“优势”被清磨掉。此外，即使是在基于市场规则的购并中，也普遍存在片面强调经营或管理上的协同却忽视企业文化的重要性的现象，结果很可能会因文化冲突而损害经营协同以及购并绩效。

2．行生关联性

从技术协同效应、品牌协同效应和核心竞争力培育效应看，购并目标企业应主要是同行业企业、相邻行业企业等，即购并方式应主要是横向购并和关联性混合购并。因为只有在这些领域，购并企业的技术优势、品牌优势或其他无形资产优势才能得到迅速渗透、扩散，并促进被购并企业核心竞争力的培育。例如，海尔冰箱经过多年努力确立了“高质量、高技术、优质服务 的市场形象和品牌优势。当海尔进人与冰箱有较高技术关联和市场关联的其他家电市场时，海尔的品牌优势就根容易转移到新的业务领域，使其很快就确立一个类似的市场形象和市场地位，取得好的销售业绩。与此同时，海尔品牌优势也得到进一步加强。

3．目标企业对无形资产的支撑能力

无形资产是与有形资产相结台而发挥作用的，这就涉及到一个问题， 即被购并企业对无形资产的支撑能力。以品牌为例，品牌是高质量为保证的，而高质量又是以它背后的核心技术优势为保证的，如果被购并企业的技术装备、质量管理等不能达到名牌的需要，一方面就很难保证品牌的高质量并因此而破坏品牌的市场形象；另一方面为提高其技术能力，购并企业不得不对被购并企业进行更多的投入，这势必会提高购并成本，降低购并绩效。所以在选择购并目标企业时，要对目标企业的技术能力进行认真的分析，包括企业的技术装备水平、技术人员素质和数量等方面判断其对品牌的支撑能力以及需要的再投入大小，以保证品牌优势的转移和发挥，提高品牌协同效应和购并绩效。海尔在选择购并对象时，实施“吃休克鱼” 战略就是出于这一考虑。海尔所“吃”的“休克鱼” 是指技术、设备、人才素质均良好，只是因经营管理不善而处于停产半停产状态的企业 通过转移海尔的管理模式、优良文化及品牌等无形资产优势，能很快使这些企业焕发生机和括力，最终的购并绩效也非常不错。

中国许多经营不景气甚至亏损或资不抵债的企业属于“休克鱼” 这一类，所以它们将是被购并的主要对象。但现实中，一些因缺乏人才、设备陈旧、有效资产极少而本该破产倒闭的企业，由于政府的行政干预，往往成为了优势企业的购并对象。在这种购并中，由于被购并企业有效资产极少，如果购并企业不对其进行更多的投入，它很难支撑品牌的高质量和市场形象，品牌协同效应很难产生；但如果增加投入，势必提高购并成本，因此这类购并最终往往成为优势企业的沉重包袱。