企业动态联盟

企业动态联盟是基于盟主企业核心能力的一种外部优化整合，即盟主企业将投资和管理的注意力集中于自身核心能力上，而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的能力则依靠外部盟员企业来提供。其特点有：分布性，联盟企业各成员在地理上是较为分散的，他们之间的协作沟通需要快速畅通的信息传递为基础；临时性，动态联盟企业是面向某一机遇产品的一种企业组织形式, 所以具有明确的生命周期；“联盟”模式，“联盟”代表了一种通过紧密合作去响应变化的新型生产组织模式，要求各个结盟企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作；动态性，指联盟企业能够把握市场机遇，应对环境的不确定。

企业动态联盟的特点决定其运转是要有信息技术支撑的。它的分布性、临时性和“联盟”模式的特点，需要盟员企业间有进行信息共享、沟通协调的信息平台，这是实现“联盟”模式的基础条件。而企业动态联盟的动态性，则需要它有快速决策的能力，在分析各种不同类型数据信息知识的基础上，支持盟主企业的快速决策，抓住市场机遇，实现组织目标，这是企业动态联盟的核心功能。

动态联盟信息系统是由分布于若干个成员结点且具有独立自治和相互协同能力的信息子系统优化组合而成的信息系统。它支持动态联盟企业协作,具有快速可重构、安全良好运作、动态自适应等能力,又能对信息需求及其需求变化作出快速反应。

企业动态联盟信息系统的构建有多种方法。有把盟员企业看作为一个智能Agent，基于Multi-Agent系统的构建方式，还有基于敏捷供应链技术的构建方式等等，这些方法都是从头来设计开发一个新的系统平台，周期长、费用高、风险大。本文提出了在各盟员企业信息系统的基础上，利用信息基础设施来集成构建企业动态联盟信息系统的方法。

传统企业联盟信息系统集成是在两个系统的结合处开发一个专门的接口，也称为“点到点”集成方案如图1所示。“点到点”的集成方案提供了部门之间和应用程序之间信息交换的自动化工具，但“点到点”的集成方案存在以下缺点：开发费用高；不便统一管理；难于维护；效率低；结构不灵活。

以信息基础设施为中心的信息系统集成如图2所示，提供了标准化的机制，实现产品开发环境下的功能、过程、数据和信息的集成管理，信息基础设施通过标准接口为盟员企业提供各种服务，支持联盟企业信息流和控制流的管理。该集成方案要求：采用统一的接口定义标准，并且对联盟企业之间的应用、数据、经营过程之间的接口建立相应的标准；信息基础设施以统一的模式，管理产品开发过程环境下的过程和数据信息；各联盟企业也要遵循统一的标准才能加盟企业动态联盟。该集成方案克服了“点到点”集成方案的诸多缺点，体现了盟员企业的自主性和信息资源的安全性，便于快速搭建一个临时的企业动态联盟组织。

一、企业动态联盟的决策环境

在企业动态联盟环境下，盟主企业需要对动态联盟组织的整体经济运行全过程进行仿真，对财务、生产、销售等方面进行决策，同时在确定销售量和生产任务的前提下对企业总体资源，包括生产设备、人力、物料资源进行优化配置和规划。这些决策问题类型各不相同，有结构化的决策问题、半结构化的决策问题和非结构的决策问题之分，决策问题的多样性给盟主企业决策带来了困难。

盟主企业还要面临着决策数据信息复杂性的问题。在一个企业动态联盟中包含有众多的与组织目标决策有关的数据，有来自于企业经营、生产、销售、财务等的各种业务数据，这些实时更新、数量庞大、结构化的业务数据被保存在企业动态联盟信息系统中，是组织决策最基础的数据来源；有来自于对企业业务数据进行分析，而得到的大量敏感决策信息，这些决策信息一般表现为规则或模式，是一种半结构化的数据，可以直接被应用到组织决策中；有来自于企业中个人、组织或咨询机构等的经验数据案例，这些大多是非结构化的数据，在企业中以经验知识的形式存在，对组织决策起重要的作用。这些复杂的决策数据信息类型为盟主企业快速决策增加了困难。

二、企业动态联盟快速决策的框架

企业动态联盟信息基础设施，实现了联盟中合作企业间的业务数据信息和经验知识的共享，这样处于不同地域、不同操作平台、不同数据格式、不同商业运作模式的企业数据库，被集成在一个数据信息平台上，为企业动态联盟的快速决策提供了信息基础。

企业动态联盟的快速决策框架如图3所示，它利用多种决策支持技术集成在一起，并行运行来应对企业动态联盟中决策问题的多样性和数据的复杂性。框架中集成了各种数据和知识处理技术，数据知识处理能力不断增强，决策问题适应面不断扩大，这些技术的集成运用有利于复杂情况下的快速决策。

在快速决策框架中，各种决策支持技术都有其特点。数学模型借助运筹学的定量模型，对确定性、结构良好的决策问题进行求解；数据仓库,通过对多数据源信息的概括、聚集和集成，建立面向决策主题的数据集合，有针对性地为决策提供可用信息；联机分析 (On-Line Analyzing and Processing，OLAP)，通过对数据仓库即时、多维、复杂查询和综合分析，得出隐藏在数据中的总体特征和发展趋势，来为决策服务；数据挖掘,是一个从大量数据中析取有用的、前所未知的知识的过程，用获得的知识来进行推理为决策服务；基于案例推理技术，是从过去的案例经验知识中发现解决当前决策问题的线索，来支持复杂问题决策的，适用于理论基础较弱的非结构化决策问题。

三、企业动态联盟决策支持的过程描述

在企业动态联盟中，盟主企业快速决策的过程可以这样描述：首先是通过人机接口系统中的人机交互从系统外部的决策用户获得对决策问题的描述，问题处理系统对决策问题进行类别识别，并为此选择不同的方法支持决策；其次是决策问题候选方案的生成，系统内部为决策问题候选方案的生成，提供了多种多样的支持技术，可以通过对底层的企业业务数据的处理、规则知识和案例经验知识等的处理快速生成问题的候选方案；最后是方案的评价和选择，该过程是通过人机接口系统与决策用户的交互实现的，借助对候选方案的评价结果和决策者的直觉感觉来快速选择候选方案。这样整个辅助盟主企业决策的过程就完成了。

随着顾客需求的多样化、竞争环境的快速变化、企业之间的竞争日趋激烈和科学技术的高速发展，企业面临着更多严峻的挑战。对某些产品而言，单个企业已不可能快速、经济地独立开发和制造其全部。作为外部资源整合的一种重要手段，企业动态联盟(虚拟企业)模式已引起企业界的广泛重视。企业动态联盟是实现敏捷制造的主要途径，是由若干个各具优势的企业为同一项目的实现而形成的一种网络化、分散化制造组织形式。它强调充分利用社会上已有的设计、制造资源，通过建立动态联盟，快速响应市场变化，把握市场机遇。它克服了传统企业的封闭性、局限性和设计制造能力的不完备性，减少了资源的重复投入，缩短了生产准备周期，提高了产品从设计、制造到销售全过程的整体柔性和敏捷性，增强了企业(群体)的竞争力。整个动态联盟是靠项目共同利益所产生的凝聚力暂时维系在一起的，项目周期终结时，动态联盟也随之解体，这就决定了其内部价值链比单个企业更具有动态性，其战略成本管理更侧重于项目设计和联盟企业的挑选。本文的目的即针对这一特点，为战略成本管理思想在动态联盟中的应用提供一种方法。

一、企业动态联盟战略成本管理的特点

与传统企业相比，企业动态联盟的战略成本管理具有以下的特点：

(一)动态性。整个动态联盟是靠项目共同利益所产生的凝聚力暂时维系在一起的，项目周期终结时，动态联盟也随之解体。所以，企业动态联盟产品的成本结构、成本动因都是动态变化的。

(二)核心成本优势。企业动态联盟的战略成本管理关键在于核心竞争能力的成本优势。一般而言，动态联盟中存在一个盟主企业，即当市场机遇出现时，能迅速抓住机遇并作出响应的企业。盟主企业拥有其他企业无法模仿的核心技术或服务，也就是它的核心竞争能力。在此方面，它的技术是最好的、成本是最低的。根据市场机遇它就可以在全球范围内寻求合作伙伴，实现最大限度的资源最优化配置。

(三)全局性。企业动态联盟战略成本管理是从全局的角度考虑的，它充分考虑盟主企业和全球的外部环境，价值链贯穿于盟主企业内部自身作业和盟主企业外部作业的二维空间，是更广阔的外在于盟主企业的价值系统链，盟主企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从盟主企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括盟主企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和盟主企业所处行业的价值链分析，由此形成价值链的各种战略。

(四)抗争性向多盈性转变。在传统经营环境下，企业战略成本管理的目标是追求自身成本优势，考虑的是如何与对手抗衡；但是在动态联盟中，为了适应快速、多变的市场需求，制造商联合供应商、经销商、顾客甚至是竞争对手来共同的、及时的开发、生产、销售多样化、用户化的产品，此时合作远远多于竞争，是一种多盈的模式。

二、动态联盟战略成本管理的主体

项目是动态联盟组建的前提和促发器。通常情况下，盟主企业先根据分析决定项目，当其决定建立动态联盟来响应市场机遇时，首先通过互联网发布有关设计、制造和采购等方面的信息，从响应的企业中进行选择和优化，然后在联盟企业中组织研究设计机构进行新产品和生产工序的设计。设计机构的成员可能分别来自各个企业的设计部门、采购部门、制造部门和市场部门。整个设计围绕产品的目标功能、目标品质、目标价格和目标成本进行。在组织设计阶段完成后，就进人了实施阶段。

显然，在动态联盟中，项目挑选、联盟企业挑选等决策均由盟主企业作出，这就决定了在动态联盟中盟主企业的主导地位。因此，笔者认为，在动态联盟中，战略成本管理的主体就是盟主企业。当然，在存在核心团队(核心团队由发现机遇并具有响应机遇的主要核心能力的企业构成)的情况下，动态联盟的战略成本管理工作可由核心团队来负责。

三、动态联盟战略成本管理的基本框架

在传统企业模式下，战略成本管理的基本框架包括：价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。其中，价值链分析包括行业和企业价值链分析、竞争对手价值链分析，成本动因分析包括 结构性成本动因和执行性成本动因分析，战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略、生命周期战略和整合战略。

在动态联盟模式下，战略成本管理应分为两个层次：盟主企业层和联盟层。在盟主企业确定了自身的核心竞争能力和相应的战略定位后，联盟层的战略成本管理才具有现实意义。盟主企业层的战略成本管理基本类似于传统模式，但联盟层的战略成本管理则是基于盟主企业的战略成本管理。从联盟层战略成本管理的角度来看，其基本框架仍可区分成价值链分析、成本动因分析和战略定位分析三部分，但具体内容与传统企业模式略有不同：其成本动因分析仍包括结构性成本动因和执行性成本动因分析；价值链分析主要是行业和企业价值链分析；战略定位则主要包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

四、动态联盟战略成本管理的基本步骤

动态联盟的战略成本管理可从如下四个基本步骤来实行。

(一)战略环境分析

战略环境分析是战略成本管理(初始或循环)的逻辑起点，其基本方法是价值链分析。从动态联盟的总体战略上来看，战略环境分析在很大程度上包含了战略定位分析。盟主企业应在战略环境分析时，确定自己以及可能组成的战略联盟的总体战略和竞争战略，进而确定项目及联盟企业。盟主企业应通过对可能组成的战略联盟内部资源和外部环境的考察、评判各响应企业现行战略成本的竞争地位(SWOT)，以决定是否进人、发展、固守或是撤出某行业的某一段价值链活动，并决定选择哪些响应的企业建立动态联盟。

一般企业内部的作业活动包括新产品研发、产品设计、原料购买、生产制造、仓储运输、销售与顾客服务，但动态联盟根据各联盟企业竞争优势所采用的价值链，并不一定包括上述所有作业活动。在战略环境分析时，盟主企业应确定所采用的价值链中主要的作业活动，即盟主企业应在进行战略环境分析时确定整个联盟的边界。

(二)战略成本规划

战略成本规划首先要在战略环境分析的基础上确定战略成本的目标，其次是根据企业内部资源、外部环境及目标要求制定相应基本战略、策略和实施计划。

在选定项目和建立联盟后，动态联盟应对项目进行最终设计，对产生顾客价值的主要作业活动进行成本动因分析，评估增加顾客价值的各种差异化策略，确定目标成本。在该阶段，动态联盟应将其确定采用的价值链分解成价值作业，进行合理设计，尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制。在该阶段应形成一个一致的有层次的战略成本管理目标网络。

(三)战略实施与控制

动态联盟的战略实施应按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此动态联盟须进行战略控制。动态联盟在战略实施过程中应根据项目设计和目标成本确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。在战略实施过程中，只有控制了成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应与联盟的战略成本管理目标网络相对应，由项目层次(即联盟层次)、联盟企业层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面、全过程的控制。

当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，动态联盟应进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略成本规划等进入新一轮循环。

(四)战略业绩计量与评价

业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评价须将战略思想贯穿于整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。对战略联盟而言，战略业绩指标应当具有以下基本特征：
1)全面体现联盟的整体利益；
2)集中反映与联盟战略决策密切相关的内外部因素；
3)重视各联盟企业间合作的特点；
4)综合运用不同层次的业绩指标；
5) 充分利用联盟内、外部的各种(货币的、非货币的)业绩指标；
6)业绩的可控性；
7)将战略业绩指标的执行贯穿于设计过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定联盟内部业绩的改进，又借助外部标准衡量联盟和联盟企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的联盟组合与业务过程。具体方法是比较不同的联盟边界、 “不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下战略联盟及各联盟企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，动态联盟战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增加动态联盟的战略成本优势。^[1]