战略性薪酬

　　战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划^[1]。它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。

　　战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它在关注为企业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心人力资源设计出有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展提供战略支撑^[2]。

　　1、薪酬与组织目标的结合。


　　2、按绩效付酬。


　　3、薪酬的激励功能。




　　与一般薪酬体系相比，战略性薪酬的突出功能是：


　　1、吸纳企业外对企业发展有价值的，尤其是具有战略价值的人力资源。


　　2、滞留企业内既有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资源。


　　3、优化企业内部的人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木版”。


　　4、激发员工尤其是战略性薪酬之倾向性所指向的员工尽其所能地为企业奉献其聪明与心力，同时激励其不断提升自己的潜质。


　　战略性薪酬也正是由于具有上述的突出功能，对企业战略实施具有一定的杠杆作用。



　　一般而言，战略性薪酬体系设计要经过以下几个实施步骤：


　　1、寻找企业发展战略瓶颈


　　不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，不同的市场环境，企业发展的战略瓶颈是不同的。战略性薪酬设计的第一步就是要找到企业发展的战略瓶颈之所在。发现企业的战略瓶颈有许多方法，比如成功要害因素分析法和标杆分析法是其中十分得力的分析工具。


　　成功要害因素分析法（Key Success Factors）是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的要害因素(一般而言，对于高科技行业而言，研发能力和营销能力等是其成功的要害因素；而对于制造业而言，成本控制技术、供给链治理能力等是其成功的要害因素)，假如行业中的某企业在成功的要害因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。


　　标杆分析法（Benchmarking）是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。


　　2、分析相应的人力资源瓶颈


　　当找到公司发展战略瓶颈后，就要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈。战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种现象中的一种或几种的组合。


　　3、制定相应的战略性薪酬体系


　　企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。比如，某公司营销部门虽然不是公司的战略瓶颈部门，但营销部门中的渠道治理治理人员仍然十分稀缺，属瓶颈之一，可以称这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。


　　战略性薪酬设计的要点在于，薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜，企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。


　　4、动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策


　　应该说，上面提到的三个步骤已经构成了一个相对完整的战略性薪酬的实施过程，但以一种动态的眼光来看，企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。因此，意图获得持续竞争优势的企业，必须前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策。





　　实践证实，战略性薪酬在吸纳、滞留和激励企业战略性人力资源方面具有突出的功效，能够很好地为实现企业的发展战略服务；但它却是一把“双刃剑”，假如运用不当，会带来极大负面影响。因此，在实施战略性薪酬体系的时候，企业应注重以下几个问题：


　　1、必须保持战略性薪酬体系设计的动态性


　　企业战略治理本质上就是一种动态治理，因而为企业战略服务的战略性薪酬必然具有动态性。可取的方式之一是，结合企业生命周期来设计战略性薪酬体系。企业就像生命体一样，也要经过出生、成长、成熟、衰退直至死亡或转型等不同阶段。处于生命周期不同阶段的企业具有不同的发展战略瓶颈与核心人力资源，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件^[3]。


　　例如，刚起步的企业正着急于为其有限的产品或服务打开市场，通常收入和利润都较低，往往会出现现金流短缺的问题，为了控制人工成本，企业通常采用较低水平的基本工资和福利。此时，初创企业为了吸引和留住要害人才，可采取股票期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了直接薪酬成本，又具有较强的激励作用。而处于成熟阶段的企业则与此不同，它们生产不同的产品，销售收入和利润都较高，治理的重心在于控制成本、提高治理和运作效率，这些企业常对战略性人力资源提供较有竞争力的基本工资、短期激励和福利。


　　2、审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题


　　实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。众所周知，公平原则也是薪酬设计必须遵循的原则之一。一个公司内部假如薪酬差距过大，虽然可能激励了享受高薪酬的群体，但轻易在公司内部造成对立局面，大大打击其他群体的工作积极性，进而影响公司的整体团结与士气，最终造成公司生产率下降和治理混乱^[4]。


　　如何避免由实施战略性薪酬带来的薪酬差距拉大问题呢？可取的对策之一是，对战略性薪酬体系中的薪酬倾斜进行“隐性”处理，以补偿原则来替代性地作为薪酬倾斜的理论依据——战略瓶颈部门的员工和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作强度，更高的工作压力，因此他们应该享有较高的薪酬补偿。隐性处理薪酬倾斜和内部公平之间的矛盾，显得更为理性，而且实施起来阻力也较小。


　　3、合理选择战略性薪酬体系的调整时机


　　企业发展战略的特性之一，是对企业发展的把握具有前瞻性。这客观上要求战略性薪酬体系的调整亦具有前瞻性。即薪酬不仅向当前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同时也须前瞻性地向即将成为企业发展瓶颈的部门和核心人力资源倾斜。


　　通过这样一种平滑的过渡，一方面可以使战略性薪酬的调整具有缓冲性，不至于明显打破企业内部的薪酬平衡；另一方面可以向员工和应聘人员显示有关该前瞻性瓶颈部门和要害岗位之重要性的信息，提高该部门和岗位的吸引力。