人才危机管理
企业人才流失的成因分析
１．个人原因
因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。
２．组织原因
从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业治理问题。其中治理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。
３．外界原因
一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。
什么是人才危机治理
所谓危机，是指对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织在极短的时间内做出要害性决策和进行紧急回应的忽然性事件，一般具有突发性、紧迫性和危害性的特点。对企业而言，优秀员工流失使组织各项职能活动遭到巨大影响甚至被迫中断，若是核心员工集体跳槽，对企业来讲很有可能是灭顶之灾，正因如此，人才流失才被看作是企业危机。面对人才流失，企业应未雨绸缪，事先制定危机治理方略。
人才危机治理就是指对企业人才安全治理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。人才危机治理要求企业猜测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部治理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源治理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。
人才危机治理的策略
针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机治理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后治理。危机预防是人才危机治理的要害，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机治理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机治理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后治理。三个阶段相互联系，缺一不可。下面，笔者分别对各个阶段展开论述。
（一）危机预防
１．人才危机意识的培养
企业要想进行卓有成效的人才危机治理，最重要的就是企业治理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业治理者必需从战略的高度熟悉到这一点。企业治理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本治理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业治理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。
２．人才危机治理计划的制定与培训
人才危机治理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：
人才危机治理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机治理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要治理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机治理小组如何实施沟通治理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项治理制度，而不是怀疑某人即将离职。
３．建立人才危机预警治理系统
人才危机预警治理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判定，并做出警示和调控的治理活动，它是企业人才危机治理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警治理系统，要害是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满足度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机治理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的治理决策，是改善组织治理以化解危机还是正式启动危机治理程序。危机预警治理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织治理职能或实施人才流失危机治理赢得时间和主动。
（二）危机处理
１．危机沟通治理
危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度治理有问题，看看有没有挽回的可能。假如员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢把握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。
２．空缺职位的填补
人才流失危机发生后，危机治理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对非凡要害岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后要害岗位无人接替。
３．危机损失的控制
人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的治理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机治理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的治理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供给商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢把握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。
（三） 危机事后治理
任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。
美国闻名危机治理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机治理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后治理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。
１．改善组织治理
人才流失危机控制后，整个危机治理活动并没有随之结束。企业必须重新审阅整个危机过程，对组织结构和人力资源治理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯治理、提拔一批新人到要害岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源治理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司布满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机治理机制更加完善。
２．离职员工治理
员工离职之后，企业还必需跟踪治理，尤其是对于那些核心员工。财富500强公司中很多企业相当重视离职员工的治理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工治理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。
１．个人原因
因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。
２．组织原因
从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业治理问题。其中治理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。
３．外界原因
一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。
什么是人才危机治理
所谓危机，是指对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织在极短的时间内做出要害性决策和进行紧急回应的忽然性事件，一般具有突发性、紧迫性和危害性的特点。对企业而言，优秀员工流失使组织各项职能活动遭到巨大影响甚至被迫中断，若是核心员工集体跳槽，对企业来讲很有可能是灭顶之灾，正因如此，人才流失才被看作是企业危机。面对人才流失，企业应未雨绸缪，事先制定危机治理方略。
人才危机治理就是指对企业人才安全治理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。人才危机治理要求企业猜测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部治理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源治理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。
人才危机治理的策略
针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机治理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后治理。危机预防是人才危机治理的要害，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机治理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机治理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后治理。三个阶段相互联系，缺一不可。下面，笔者分别对各个阶段展开论述。
（一）危机预防
１．人才危机意识的培养
企业要想进行卓有成效的人才危机治理，最重要的就是企业治理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业治理者必需从战略的高度熟悉到这一点。企业治理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本治理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业治理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。
２．人才危机治理计划的制定与培训
人才危机治理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：
危机治理小组的构成；
危机处理的基本原则；
危机处理方案；
危机治理程序等。
人才危机治理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机治理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要治理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机治理小组如何实施沟通治理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项治理制度，而不是怀疑某人即将离职。
３．建立人才危机预警治理系统
人才危机预警治理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判定，并做出警示和调控的治理活动，它是企业人才危机治理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警治理系统，要害是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满足度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机治理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的治理决策，是改善组织治理以化解危机还是正式启动危机治理程序。危机预警治理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织治理职能或实施人才流失危机治理赢得时间和主动。
（二）危机处理
１．危机沟通治理
危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度治理有问题，看看有没有挽回的可能。假如员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢把握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。
２．空缺职位的填补
人才流失危机发生后，危机治理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对非凡要害岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后要害岗位无人接替。
３．危机损失的控制
人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的治理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机治理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的治理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供给商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢把握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。
（三） 危机事后治理
任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。
美国闻名危机治理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机治理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后治理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。
１．改善组织治理
人才流失危机控制后，整个危机治理活动并没有随之结束。企业必须重新审阅整个危机过程，对组织结构和人力资源治理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯治理、提拔一批新人到要害岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源治理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司布满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机治理机制更加完善。
２．离职员工治理
员工离职之后，企业还必需跟踪治理，尤其是对于那些核心员工。财富500强公司中很多企业相当重视离职员工的治理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工治理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。
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