主管人才储备图法
主管人才储备图法概述
人员配备是一个系统的逻辑过程，这个过程受组织内外许多因素的影响。
一般地，组织内部的影响因素主要有：组织目标；任务；技术特点；组织结构、组织所雇佣的人员种类；组织风气；组织内部对主管人员的供求状况、报酬制度，以及各种人事政策等等。
外部影响因素则主要包括社会文化教育水平，处事态度；经济条件；直接影响人员配备工作的一些法令或条例，以及组织外部对主管人员的供求情况等。
主管人才储备的流程
一.主管人员需要量分析
一个组织中未来主管人员的需要量，基本上取决于组织的计划、组织结构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和主管人员的流动率。在计划工作确定了组织的目标，以及实现这一目标的大致安排之后，随之而来就要求建立一个与之相适应的组织结构，以创造一个有利于实现组织目标的工作环境。组织结构有了以后，其中所设计的各个主管职位，就是组织所需的主管人员数。然而这只是从静态的方面来考察未来主管人员的需要量。在现实生活中，由于组织是随着所处环境的不断变化而需不断调整的，组织环境的变化，要求组织随时修正其目标和计划，与之相适应，所需的主管人员数也不是一成不变，而是随着组织结构的变化而增减的。此外，主管人员的流动率，即由于退休、病休、死亡或降级、调出等原因造成的主管职位上人员的空缺，需要有新的主管人员来填充，这也是影响主管人员需要量的一个重要的动态因素。一个组织中未来主管人员需要量通过以上几个方面的分析是可以基本确定出来的。
当然，对主管人员的需求分析除了数量以外，在质量上也应有要求，即每一主管职位所要求的资格，二者结合起来，才能选出最合适的主管人员。
二.主管人才的开发
当主管人员的需要量确定之后，下一步考虑的便是这些所需的主管人员从哪里获得。这就涉及到一个主管人才的开发问题。一般地，组织内部的人才开发是借助于人才储备图的形式来进行的。
未来主管人员的获得途径除了组织内部之外，还有一条重要的途径就是组织外部。因此，绝不能忽视在组织外部对组织所需的主管人才的开发工作。组织外部的人才开发多是借助于一些就业服务机构以及各种专业的治理协会.等来进行的，通过与这些社会部门的联系，可以了解有无自己要求的主管人才。
三.主管人员的选拔和安置
通过对组织未来主管人员需要量的分析，以及在组织内外进行的主管人才资源的开发，未来主管人员的供需状况大体上可以一目了然。接下来就是要选拔能够适合未来职务要求的主管人员，它包括能够胜任未来某种职务的主管人员，也包括那些具有某种潜力、有可能胜任某种职务要求的各种后备主管人员。其过程就是从候选人中选择最合适者的过程。选拔的途径既可以根据组织内部的主管人才储备图进行提升，也可以在组织外部进行招聘，这要视组织的不同需要以及未来主管人员的供需状况而定。一般地，大多数组织都喜欢从内部提升，因为这样可以使组织成员感到工作有“奔头”，从而有利于鼓舞士气，调动下属的积极性，同时也有利于被提升上来的主管人员更快地熟悉和胜任工作。但是，当碰到组织未来的内部主管人员的候选人数量不足，或不能满足职务要求，或出于避免组织停滞、僵化等方面的考虑时，就需要从组织外部进行招聘。选拔出来的未来主管人员和后备的主管人员，还须将他们安置在适当的岗位上。对合格的未来主管人员来说，将意味着被放在组织中的某一主管职位上，以充分发挥他的才能；而对后备的主管人员来说，则需或者使他们获得实际工作的经验，或者给予练习以提高他们所欠缺的技能，克服弱点，使其尽快成为合格的主管人员。
四.主管人员的考评
主管人员的考评与主管人员的选拔密切相关。!考评工作是弄清从组织内部提升人员情况的基本工作。"对于来自组织外部的人选，组织在对他们进行招聘和安置之后，也需要对他们的实际工作绩效进行考评。通过考评，上级可以了解下属的实际工作能力以及执行任务情况的好坏，下属也可以知道上级对他们工作的认可或满足程度。#对主管人员的考评可以说既是主管人员培训的基础，又是主管人员培训的终结，因为只有客观地考核和评价了一个人的优点和短处之后，才有可能因材施教，取长补短，而考评又是衡量培训是否收到预期效果的唯一尺度。假如没有考评的话，那么培训也只能是流于形式。由此可见，主管人员的考评不仅是人员配备工作的一项十分重要的内容，而且也是组织其他治理活动中必不可少的环节。
五.主管人员的培训
主管人员的培训包括两个方面：
1、对选拔出来的后备主管人员，即目前看来还不胜任，但是具有一定潜力的人员进行培训，让他们在培训过程中得到锻炼和提高，以达到合格的主管人员的要求。
2、对现任主管人员的培训，因为治理的理论和实践在不断地发展，各个组织及其环境也在不断地变化，主管人员要想在其职位上不断地解决新问题，胜任工作，就必须不断地得到培训，而且治理能力的提高是一个循序渐进的过程，只有不断地学习，不断地接受培训，才能积累起必要的知识和技能。因此，即使是现任主管人员，也有一个不断学习，不断提高的过程。所以说，主管人员的培训应该是人员配备工作中一项长期的日常任务。
以上介绍的就是系统的人员配备工作的五个逻辑步骤。需要指出的是，主管人员的选拔、考评和培训三者之间的逻辑顺序，并非只是如上所述。在实际工作中，它们之间谁先谁后还是很难严格区分的。人员配备有时也可以从考评开始，经过培训，然后再进行选拔，有时还可以从培训开始，然后考评，进而选拔等等。因此，这三者实际上构成一个互相联系、互相依存的系统，谁先谁后要视组织的具体实际而定。各级主管人员邮应辩证地看待选拔、考评和培训这三个步骤，并在实际工作中尽可能合乎逻辑地进行人员配备。
人员配备是一个系统的逻辑过程，这个过程受组织内外许多因素的影响。
一般地，组织内部的影响因素主要有：组织目标；任务；技术特点；组织结构、组织所雇佣的人员种类；组织风气；组织内部对主管人员的供求状况、报酬制度，以及各种人事政策等等。
外部影响因素则主要包括社会文化教育水平，处事态度；经济条件；直接影响人员配备工作的一些法令或条例，以及组织外部对主管人员的供求情况等。
主管人才储备的流程
一.主管人员需要量分析
一个组织中未来主管人员的需要量，基本上取决于组织的计划、组织结构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和主管人员的流动率。在计划工作确定了组织的目标，以及实现这一目标的大致安排之后，随之而来就要求建立一个与之相适应的组织结构，以创造一个有利于实现组织目标的工作环境。组织结构有了以后，其中所设计的各个主管职位，就是组织所需的主管人员数。然而这只是从静态的方面来考察未来主管人员的需要量。在现实生活中，由于组织是随着所处环境的不断变化而需不断调整的，组织环境的变化，要求组织随时修正其目标和计划，与之相适应，所需的主管人员数也不是一成不变，而是随着组织结构的变化而增减的。此外，主管人员的流动率，即由于退休、病休、死亡或降级、调出等原因造成的主管职位上人员的空缺，需要有新的主管人员来填充，这也是影响主管人员需要量的一个重要的动态因素。一个组织中未来主管人员需要量通过以上几个方面的分析是可以基本确定出来的。
当然，对主管人员的需求分析除了数量以外，在质量上也应有要求，即每一主管职位所要求的资格，二者结合起来，才能选出最合适的主管人员。
二.主管人才的开发
当主管人员的需要量确定之后，下一步考虑的便是这些所需的主管人员从哪里获得。这就涉及到一个主管人才的开发问题。一般地，组织内部的人才开发是借助于人才储备图的形式来进行的。
未来主管人员的获得途径除了组织内部之外，还有一条重要的途径就是组织外部。因此，绝不能忽视在组织外部对组织所需的主管人才的开发工作。组织外部的人才开发多是借助于一些就业服务机构以及各种专业的治理协会.等来进行的，通过与这些社会部门的联系，可以了解有无自己要求的主管人才。
三.主管人员的选拔和安置
通过对组织未来主管人员需要量的分析，以及在组织内外进行的主管人才资源的开发，未来主管人员的供需状况大体上可以一目了然。接下来就是要选拔能够适合未来职务要求的主管人员，它包括能够胜任未来某种职务的主管人员，也包括那些具有某种潜力、有可能胜任某种职务要求的各种后备主管人员。其过程就是从候选人中选择最合适者的过程。选拔的途径既可以根据组织内部的主管人才储备图进行提升，也可以在组织外部进行招聘，这要视组织的不同需要以及未来主管人员的供需状况而定。一般地，大多数组织都喜欢从内部提升，因为这样可以使组织成员感到工作有“奔头”，从而有利于鼓舞士气，调动下属的积极性，同时也有利于被提升上来的主管人员更快地熟悉和胜任工作。但是，当碰到组织未来的内部主管人员的候选人数量不足，或不能满足职务要求，或出于避免组织停滞、僵化等方面的考虑时，就需要从组织外部进行招聘。选拔出来的未来主管人员和后备的主管人员，还须将他们安置在适当的岗位上。对合格的未来主管人员来说，将意味着被放在组织中的某一主管职位上，以充分发挥他的才能；而对后备的主管人员来说，则需或者使他们获得实际工作的经验，或者给予练习以提高他们所欠缺的技能，克服弱点，使其尽快成为合格的主管人员。
四.主管人员的考评
主管人员的考评与主管人员的选拔密切相关。!考评工作是弄清从组织内部提升人员情况的基本工作。"对于来自组织外部的人选，组织在对他们进行招聘和安置之后，也需要对他们的实际工作绩效进行考评。通过考评，上级可以了解下属的实际工作能力以及执行任务情况的好坏，下属也可以知道上级对他们工作的认可或满足程度。#对主管人员的考评可以说既是主管人员培训的基础，又是主管人员培训的终结，因为只有客观地考核和评价了一个人的优点和短处之后，才有可能因材施教，取长补短，而考评又是衡量培训是否收到预期效果的唯一尺度。假如没有考评的话，那么培训也只能是流于形式。由此可见，主管人员的考评不仅是人员配备工作的一项十分重要的内容，而且也是组织其他治理活动中必不可少的环节。
五.主管人员的培训
主管人员的培训包括两个方面：
1、对选拔出来的后备主管人员，即目前看来还不胜任，但是具有一定潜力的人员进行培训，让他们在培训过程中得到锻炼和提高，以达到合格的主管人员的要求。
2、对现任主管人员的培训，因为治理的理论和实践在不断地发展，各个组织及其环境也在不断地变化，主管人员要想在其职位上不断地解决新问题，胜任工作，就必须不断地得到培训，而且治理能力的提高是一个循序渐进的过程，只有不断地学习，不断地接受培训，才能积累起必要的知识和技能。因此，即使是现任主管人员，也有一个不断学习，不断提高的过程。所以说，主管人员的培训应该是人员配备工作中一项长期的日常任务。
以上介绍的就是系统的人员配备工作的五个逻辑步骤。需要指出的是，主管人员的选拔、考评和培训三者之间的逻辑顺序，并非只是如上所述。在实际工作中，它们之间谁先谁后还是很难严格区分的。人员配备有时也可以从考评开始，经过培训，然后再进行选拔，有时还可以从培训开始，然后考评，进而选拔等等。因此，这三者实际上构成一个互相联系、互相依存的系统，谁先谁后要视组织的具体实际而定。各级主管人员邮应辩证地看待选拔、考评和培训这三个步骤，并在实际工作中尽可能合乎逻辑地进行人员配备。
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