薪酬溝通
薪酬溝通的內涵
所謂薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，治理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流,並獲取理解的過程。也就是說，薪酬溝通主要指企業在薪酬戰略體系的設計、決策中就各種薪酬信息(主要指企業薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內容以及員工滿意度調查和員工合理化建議)，跟員工全面溝通，讓員工充分參與，並對薪酬體系執行情況予以反饋，再進一步完善體系；同時，員工的情感、思想與企業對員工的期望形成交流互動，相互理解，達成共識，共同努力推動企業戰略目標的實現。
薪酬溝通的特征
薪酬溝通作為一種有效的激勵機制具有以下特征：
1．強激勵性
企業在設計、決策及實施薪酬體系中，與員工進行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現了企業人文關懷、人文理念，使員工的人格尊嚴得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產生的一種主人翁責任感，能極大地調動其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強的激勵性。
2．互動性
薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業治理者不僅把有關薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬治理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬治理的建議傳遞給治理者，進而為制定新的或改善現有的薪酬體系打下基礎，從而形成一種良性互動。
3．公開性
薪酬溝通使企業薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關於薪酬的一切。如： 自己薪酬的構成，為何拿這麼多，其他人的詳細情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效治理制度、績效考核指標也透明化、公平化、標準化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。
4．動態性和靈活性
現在企業面臨競爭環境的不確定性在增加，其薪酬方案的調整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態性和靈活性，緊隨企業戰略變化和組織變革，成為維繫企業和員工間心理契約的紐帶。如：當新的獎金方案是以質量和客戶滿意度為基礎時，企業就必須能夠持續不斷地向員工提供有關企業質量改進措施和客戶服務方面的信息，而員工也有權進行詢問，得到答案並要求組織提供反饋。
實施薪酬溝通的必要性
薪酬溝通是企業薪酬治理中不可或缺的組成部分，也是企業激勵機制中極為重要的一項內容。它貫穿於企業薪酬治理的整個流程中，貫穿於薪酬方案由制定到實施、控制、調整的全過程。事實上，企業在剛剛開始設計和開發薪酬方案的時候，就應考慮到如何就該方案與員工進行溝通的問題。在通常情況下，薪酬溝通本身往往開始得很早，遠在新的薪酬戰略開始實施以前，不僅如此，它還需要貫穿於薪酬方案的整個生命周期當中。無數事實證明，良好的企業必然存在著良好溝通。正如美國闻名未來學家奈斯比特指出的那樣：“未來的競爭是治理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
實施薪酬溝通的意義
隨著全球化市場競爭的加強，企業對員工的依賴越來越強，且已認識到薪酬體系的精心設計和良好溝通已經成為有效激勵員工、提高組織贏利率的關鍵要素。
首先，薪酬溝通能夠為員工創造良好的工作“軟”環境，使員工生活和工作在一種人際關係和諧、心情舒暢的工作氛圍中，激發員工的工作熱情，吸收並留住人才。
其次，薪酬溝通可以把企業價值理念、企業目標有效地傳導給員工，把企業目標分解成員工個人成長目標，使企業和員工融合為一體，引導員工行為與企業發展目標一致，從而極大調動員工積極性與熱情，企業效益得到提高。
最後，薪酬溝通具有預防性。在企業與員工或外界溝通過程中，可以發現企業中存在的矛盾，便於及時調整各種關係，消除員工的不滿情緒，解決企業內部存在的矛盾，促進企業平穩快速發展。
另外，薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制。薪酬溝通不僅具有激勵員工的作用，同時通過溝通這座橋梁讓員工清楚地知道哪些是企業期望的，哪些是企業禁止的，指明瞭員工努力的方向。
薪酬溝通的誤區
1.缺乏明確的薪酬原則
我們知道，任何治理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬治理也不例外，它既屬於人力資源治理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業長遠發展的戰略目標密切相關。因此，薪酬治理需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業績水平和貢獻程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果，當然需要公司高管層乃至決策層董事會來謹慎規劃和明確設立。
薪酬原則或薪酬哲學可以涵蓋的內容：是選擇領先、落後還是跟隨的薪酬戰略，是側重於吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業績的關聯，等等。可以說，薪酬的溝通，就從明確、清楚的薪酬原則或哲學開始。
2.口頭解釋足矣
假如薪酬或獎金體系不複雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣。這種情形在發展中的中小企業里更為普遍。由於公司處於剛站穩腳跟或處於初期階段，忙於增產擴銷，開拓市場發掘客戶，人力資源體系尚有待規範系統地設立；又之加企業規模尚小，組織結構簡單而層級較少，经常薪酬和獎金制度也相對滯後和簡單。治理層就忽略了健全和完善合理的分配製度的重要性，往往不做書面化、規範化的工作，認為只要發錢時跟員工講一下就可以了。
而這種做法往往會帶給員工不確定和不穩定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據和確切的計算細節，不清楚下次的評定方式會不會變，不肯定明年還有沒有這獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現……假如員工的心裡有這麼多的‘不清楚‘和‘不明確‘，而僅僅是老闆心知肚明，那麼這錢就拿的不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使複雜程度低也有必要規範化和成文化，還應明確易懂並充分溝通。比如，調薪加薪的原則和流程應該有正規的書面溝通；再比如，獎金髮放時，要提供依據顯示相關的考核和計算的信息。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以後要達到什麼樣的期望值，獲取什麼樣的回報。
3.不談員工的職業發展
講薪酬時不要扯開去談員工的職業發展。大家都知道業績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded. 公司考評什麼，員工就會在什麼方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多治理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發展就是鼓動員工不安份於本職工作，是違背公司的利益；也可能是治理人員本身不善駕馭有關職業發展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，治理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業發展是沒有用的，要知道，
就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開諄压
所謂薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，治理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流,並獲取理解的過程。也就是說，薪酬溝通主要指企業在薪酬戰略體系的設計、決策中就各種薪酬信息(主要指企業薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內容以及員工滿意度調查和員工合理化建議)，跟員工全面溝通，讓員工充分參與，並對薪酬體系執行情況予以反饋，再進一步完善體系；同時，員工的情感、思想與企業對員工的期望形成交流互動，相互理解，達成共識，共同努力推動企業戰略目標的實現。
薪酬溝通的特征
薪酬溝通作為一種有效的激勵機制具有以下特征：
1．強激勵性
企業在設計、決策及實施薪酬體系中，與員工進行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現了企業人文關懷、人文理念，使員工的人格尊嚴得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產生的一種主人翁責任感，能極大地調動其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強的激勵性。
2．互動性
薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業治理者不僅把有關薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬治理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬治理的建議傳遞給治理者，進而為制定新的或改善現有的薪酬體系打下基礎，從而形成一種良性互動。
3．公開性
薪酬溝通使企業薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關於薪酬的一切。如： 自己薪酬的構成，為何拿這麼多，其他人的詳細情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效治理制度、績效考核指標也透明化、公平化、標準化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。
4．動態性和靈活性
現在企業面臨競爭環境的不確定性在增加，其薪酬方案的調整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態性和靈活性，緊隨企業戰略變化和組織變革，成為維繫企業和員工間心理契約的紐帶。如：當新的獎金方案是以質量和客戶滿意度為基礎時，企業就必須能夠持續不斷地向員工提供有關企業質量改進措施和客戶服務方面的信息，而員工也有權進行詢問，得到答案並要求組織提供反饋。
實施薪酬溝通的必要性
薪酬溝通是企業薪酬治理中不可或缺的組成部分，也是企業激勵機制中極為重要的一項內容。它貫穿於企業薪酬治理的整個流程中，貫穿於薪酬方案由制定到實施、控制、調整的全過程。事實上，企業在剛剛開始設計和開發薪酬方案的時候，就應考慮到如何就該方案與員工進行溝通的問題。在通常情況下，薪酬溝通本身往往開始得很早，遠在新的薪酬戰略開始實施以前，不僅如此，它還需要貫穿於薪酬方案的整個生命周期當中。無數事實證明，良好的企業必然存在著良好溝通。正如美國闻名未來學家奈斯比特指出的那樣：“未來的競爭是治理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
實施薪酬溝通的意義
隨著全球化市場競爭的加強，企業對員工的依賴越來越強，且已認識到薪酬體系的精心設計和良好溝通已經成為有效激勵員工、提高組織贏利率的關鍵要素。
首先，薪酬溝通能夠為員工創造良好的工作“軟”環境，使員工生活和工作在一種人際關係和諧、心情舒暢的工作氛圍中，激發員工的工作熱情，吸收並留住人才。
其次，薪酬溝通可以把企業價值理念、企業目標有效地傳導給員工，把企業目標分解成員工個人成長目標，使企業和員工融合為一體，引導員工行為與企業發展目標一致，從而極大調動員工積極性與熱情，企業效益得到提高。
最後，薪酬溝通具有預防性。在企業與員工或外界溝通過程中，可以發現企業中存在的矛盾，便於及時調整各種關係，消除員工的不滿情緒，解決企業內部存在的矛盾，促進企業平穩快速發展。
另外，薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制。薪酬溝通不僅具有激勵員工的作用，同時通過溝通這座橋梁讓員工清楚地知道哪些是企業期望的，哪些是企業禁止的，指明瞭員工努力的方向。
薪酬溝通的誤區
1.缺乏明確的薪酬原則
我們知道，任何治理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬治理也不例外，它既屬於人力資源治理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業長遠發展的戰略目標密切相關。因此，薪酬治理需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業績水平和貢獻程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果，當然需要公司高管層乃至決策層董事會來謹慎規劃和明確設立。
薪酬原則或薪酬哲學可以涵蓋的內容：是選擇領先、落後還是跟隨的薪酬戰略，是側重於吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業績的關聯，等等。可以說，薪酬的溝通，就從明確、清楚的薪酬原則或哲學開始。
2.口頭解釋足矣
假如薪酬或獎金體系不複雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣。這種情形在發展中的中小企業里更為普遍。由於公司處於剛站穩腳跟或處於初期階段，忙於增產擴銷，開拓市場發掘客戶，人力資源體系尚有待規範系統地設立；又之加企業規模尚小，組織結構簡單而層級較少，经常薪酬和獎金制度也相對滯後和簡單。治理層就忽略了健全和完善合理的分配製度的重要性，往往不做書面化、規範化的工作，認為只要發錢時跟員工講一下就可以了。
而這種做法往往會帶給員工不確定和不穩定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據和確切的計算細節，不清楚下次的評定方式會不會變，不肯定明年還有沒有這獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現……假如員工的心裡有這麼多的‘不清楚‘和‘不明確‘，而僅僅是老闆心知肚明，那麼這錢就拿的不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使複雜程度低也有必要規範化和成文化，還應明確易懂並充分溝通。比如，調薪加薪的原則和流程應該有正規的書面溝通；再比如，獎金髮放時，要提供依據顯示相關的考核和計算的信息。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以後要達到什麼樣的期望值，獲取什麼樣的回報。
3.不談員工的職業發展
講薪酬時不要扯開去談員工的職業發展。大家都知道業績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded. 公司考評什麼，員工就會在什麼方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多治理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發展就是鼓動員工不安份於本職工作，是違背公司的利益；也可能是治理人員本身不善駕馭有關職業發展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，治理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業發展是沒有用的，要知道，
就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開諄压
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