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B类员工

什么是B类员工



  在任何一个公司组织中,大致都可以将员工分A、B、C三类。


  A类员工占15%左右,位于公司上层,很多公司称之为“优秀员工”,他们像是魔法师与明星,通常能起到模范带头作用。


  C类员工也占15%左右,不过位于A类员工的另一端。这些人不知道是态度问题,还是能力问题,似乎不能胜任工作,总是需要别人连推带拉才能跟上组织的节奏。


  而位于两者之间的,我们称之为B类员工。大部分经理认为,A类员工通常有很好的自我治理,不需要领导单独费心。C类员工总是不赶趟,需要不断督促。所有经理们通常对A类员工不断鼓励、嘉奖,对C类员工不断批评、引导,要求他们向A类员工看齐。而对于B类员工,经理们往往忽视他们的存在,这是个不可原谅的错误。



关于B类员工的研究

  根据哈佛商学院教授托马斯(Thomas J.DeLong)在《哈佛商业评论》上发现的文章,B类员工忠于工作,默默无闻,是公司文化的真正载体,是公司真正的“心脏与灵魂”。尤其在公司合并与改组等困难时期,他们事关公司成败。


  在B类员工中,很多人比A类员工更优秀,只是可能生性不爱张扬,或者不愿意做明星,喜欢平平淡淡的生活。托马斯说:“这些人才是公司的看家宝,就像大船的压舱物。”


  在一次哈佛商学院毕业生聚会上,托马斯再次向大家讲解低估B类员工的危险。他说:“不管是学习数字法则、派生词,还是养育子女,骑自行车,做任何事都一样,要做好就必须先做对。一个大家都理解的事实是,假如B类员工长期得不到关注,他们不仅会怀疑自己的能力,更会渐渐失去归属感,缺乏积极性。经理这件事做不对,公司也就很难做好。”


  并不是所有人都同意托马斯教授以ABC划分员工,但都不得不承认人与人之间存在巨大差异。哪怕一位员工刚来两个月,甚至两个星期,我们都会下意识地进行评判归类。


  在招聘员工时,一定要考虑他能否很快融入相应的团队,以及他在团队中将成为A类员工,B类员工,还是C类员工,然后因人实施治理,这是很多顶尖公司的制胜法宝。



B类员工处理案例

  美国西南航空、Cirque du Soleil,以及C%26amp;S批发商(C%26amp;SWholesalers)都是严格遵循这两条原则,从而在激烈的竞争中胜出。


  以美国西南航空为例,2003年,公司的公开职位需求为2900个,但收到14.9万份简历。用托马斯的话说,去西南航空公司工作比进哈佛大学读书都难。C%26amp;S的令人向往程度也不相上下,1980年,公司市值4000万美元,2003年底,公司市值达到140亿美元。


  这3家公司的优胜之处并不是因为团队中全是A类员工,而是公司非凡注重B类员工的治理,避免滋生任何生疏感,使团队中没有人滑向C类,并及时清除C类员工,保持整个团队的斗志与向心力。


  赫伯(Herb Kelleher)是西南航空公司创始人,如今担任公司董事会主席。他有一条雷打不动的治理原则,即绝不会在推崇一种公司文化时,向它的对立面点头。


  所以,西南航空有非常严格的招聘原则,不喜爱公司文化的员工绝对不用。其公司文化核心是快乐、节俭、大家庭感觉。托马斯说:“在西南航空,B类员工是公司的绝对主力,备受尊重,而C类员工则根本没有机会进入公司。”











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