授权下级法
授权下级法的背景说明
授权下级不是把不同的工作交给别人来做，而是给予员工完成更多工作的机会，提高工作效率，同时，它还能帮助治理者更有效地同时兼顾多项事务。
授权的主要好处是：
授权并不是将工作交予别人就会获得圆满成功，本法正是帮助学习正确的授权方法，以取得预期效果。
什么是授权下级法
所谓授权下级法，就是指领导者授予领导者一定的权力，使其能在领导的监督与指导下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置的工作方法。
领导者向下级授权的范围，包括人、财、物各个方面，通过授权，使领导集中精力，有效地利用时间处理重要事情。
授权下级法的具体操作
1、预备阶段
1）澄清对授权的种种误解，明确什么才是有效的授权方式。
2）整理所有工作，归类整理，确定工作需要授权。
3）分析应授权工作的过程，辨明该工作所需技巧和个人能力。
2、实施阶段
1）评估员工才能，确定合适授权对象。
2）授权。
3）工作过程及事后监察。
授权下级法的实施要点
1、寻找过去不愿或无法授权的原因，分析其不合理之处。
一想到要把权力交给别人，事情将会超出你的控制，你不禁对是否有必要授权却步不前。你的理由可能会有：
1）“这种工作积有我才能做，别人根本不行。”
2）“有那么多时间去教别人怎么做，我早把它给做完了。”
3）“最后我还是要再检查一遍，做得不对还是要再花时间重新去做，划不来。”
4）“这些工作都很重要，我不放心交给别人去做。”
不错，你可能是这份工作最称职的人，但若被种种杂务所困扰，便会分身乏术，没有机会做其他真正想做的事，同时也剥夺了别人展现自己能力的机会。
2、对自己的种种工作进行分类，选取适合授权的工作。
你可将自己的工作分为四种类型，并列张清单出来。
1）必须授权的工作。这类工作本不该你做，只是你久而久之，习惯去做，或是你非凡喜欢，不愿交给别人去做。
把这类工作授权员工，最能节约时间，也最能成功。
2）应该授权的工作。这类是指一些例行的日常公务，员工对此有爱好，觉得富有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因没有交给他们。这类工作的移交，除了节约时间以个，更有助于调动员工的积极性。
3）可以授权的工作。这类是员工具备一定的知识和技能后即能胜任的工作。委派他们做这类工作，可以有机会让他们发展自己的才能。但此时，你应注重为之提供所需要的练习和指导。
4）不能授权的工作。这类工作直接影响你的业务拓展，如制订未来发展计划、选择新进员工、考核员工业绩、奖惩员工等等，你最好亲力亲为。
所以，1）、2）就是道选的被授权的工作，而3）你可以视时间安排酌情处理，而4）则根本不列入是否要授权的范围考虑之内。
总之，假如某份工作连你都感觉吃力，便不应将它交给你的员工了。
3、一旦确定何种工作可以授权后，分析工作内容，搞清每项工作对知识和技能的要求。
对每份可授权工作应分析三点：
1）执行任务所需要的思考过程；
2）任务所要求的工具和行动；
3）为了完成任务需要与他人建立何种关系。
4、 一旦将部分权力和职责交给他人，应对要承担的风险作出估计。
1）风险的大小。工作中出乱子的可能性是多少？假如出了乱子，将会造成什么样的损失？
2）责任的轻重。你会把多少他人赋予你的责任分派给你的员工。
3） 权力的大小。授权以后，你将会放弃多少领导权和监控权？
5、 考察可被委任者的才能，区别不同员工的特点，将有限的精力用于指导那些需要你知道的人身上，而让那些能独立完成工作的人自由发挥。员工类型见下表：
类型 特点 委派工作注重点
上将 经验丰富，可完全放手。 切忌干涉他们的工作，但他们要求帮忙时，一定要认真对待，且不能伤了他们的自尊心。
良卒 有一定经验，但需要不时的支持和鼓励。 不时监察他们的工作进度，但进行监察时，应不露痕迹，且不时给予鼓励。
健马 缺乏经验，需要学习怎么做。
白搭 具备非凡技能，是局外人，能填补不足。
6、给予员工有关任务本身的和有关员工心理因素方面的支持。
有关任务本身的支持就是告知员工事情的实际情况，使其明确该做些什么：
1）你授权的范围、附加细节和界限；
2）所授权力的份量是否有利于员工展开工作，或你是否将授权一事告知其他与此项工作有关的人，以协助其展开工作；
3）你对工作质量的要求的时间限制。
有关心理因素方面的支持，就是在授权给员工的同时，使他们感到其努力将会得到你的认同和保证：
1）若出现不能应付的情况时，他们可随时与你商量。
2）你对这项任务十分关心，并衷心地希望他们能顺利地完成任务。
3）应该相信他们的能力，相信他们会对工作负责。
7、授权时具体说明任务的重要性、细节、工作背景、制订标准与要求、可提供的帮助，并要求其在工作过程中向你报告进度。
8、随时检查员工的工作情况，给员工提供建设性意见，帮助其保质量地、按时完成工作。
9、确认员工的业绩，给予应得的表扬。
授权下级法的非凡提醒
1、授权时，必须用系统的观点对整个部门的权力结构进行整体考虑、全面规划，以免造成整个部门权力结构失调。
2、对不同的工作应选择最合适的授权对象，同时，应对其进行必要的教育和练习。
3、授权后不再过多地干预下级工作，但可以超越指挥层次和听取群众的意见，以保持自己与群众之间的信息沟通。
4、下达任务的最佳方式是办告诉员工做什么，不必告诉怎样做，以激发员工的创造能力。
授权下级法的经典实例
这里我们以组织展销会这样一项可以授权的工作说明操作过程：
1、组织展销会应具备的知识和能力：
考核员工能力，确定最合适授权对象是上将型员工。
2、说明任务前的开场白：
3、具体细节讨论：
4、相关的背景介绍：
5、工作要求说明：
6、随时监察各方面进度，促使工作正常进行。
7、对员工及时完成工作后的肯定与赞扬。
授权下级不是把不同的工作交给别人来做，而是给予员工完成更多工作的机会，提高工作效率，同时，它还能帮助治理者更有效地同时兼顾多项事务。
授权的主要好处是：
帮助治理者以较短的时间完成更多的工作，及许多平时想做但没有时间去做的事；
通过对员工的授权放手，能加深对员工的了解，协调彼此之间的关系。
员工对给予工作的顺利完成，帮助其建立和增强信心，对自身的能力有更深的了解。
治理者有更多时间来思考公司发展的方针、政策，进行总体战略策划。
能放松自己，减轻繁重工作带来的压力。
授权并不是将工作交予别人就会获得圆满成功，本法正是帮助学习正确的授权方法，以取得预期效果。
什么是授权下级法
所谓授权下级法，就是指领导者授予领导者一定的权力，使其能在领导的监督与指导下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置的工作方法。
领导者向下级授权的范围，包括人、财、物各个方面，通过授权，使领导集中精力，有效地利用时间处理重要事情。
授权下级法的具体操作
1、预备阶段
1）澄清对授权的种种误解，明确什么才是有效的授权方式。
2）整理所有工作，归类整理，确定工作需要授权。
3）分析应授权工作的过程，辨明该工作所需技巧和个人能力。
2、实施阶段
1）评估员工才能，确定合适授权对象。
2）授权。
3）工作过程及事后监察。
授权下级法的实施要点
1、寻找过去不愿或无法授权的原因，分析其不合理之处。
一想到要把权力交给别人，事情将会超出你的控制，你不禁对是否有必要授权却步不前。你的理由可能会有：
1）“这种工作积有我才能做，别人根本不行。”
2）“有那么多时间去教别人怎么做，我早把它给做完了。”
3）“最后我还是要再检查一遍，做得不对还是要再花时间重新去做，划不来。”
4）“这些工作都很重要，我不放心交给别人去做。”
不错，你可能是这份工作最称职的人，但若被种种杂务所困扰，便会分身乏术，没有机会做其他真正想做的事，同时也剥夺了别人展现自己能力的机会。
2、对自己的种种工作进行分类，选取适合授权的工作。
你可将自己的工作分为四种类型，并列张清单出来。
1）必须授权的工作。这类工作本不该你做，只是你久而久之，习惯去做，或是你非凡喜欢，不愿交给别人去做。
把这类工作授权员工，最能节约时间，也最能成功。
2）应该授权的工作。这类是指一些例行的日常公务，员工对此有爱好，觉得富有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因没有交给他们。这类工作的移交，除了节约时间以个，更有助于调动员工的积极性。
3）可以授权的工作。这类是员工具备一定的知识和技能后即能胜任的工作。委派他们做这类工作，可以有机会让他们发展自己的才能。但此时，你应注重为之提供所需要的练习和指导。
4）不能授权的工作。这类工作直接影响你的业务拓展，如制订未来发展计划、选择新进员工、考核员工业绩、奖惩员工等等，你最好亲力亲为。
所以，1）、2）就是道选的被授权的工作，而3）你可以视时间安排酌情处理，而4）则根本不列入是否要授权的范围考虑之内。
总之，假如某份工作连你都感觉吃力，便不应将它交给你的员工了。
3、一旦确定何种工作可以授权后，分析工作内容，搞清每项工作对知识和技能的要求。
对每份可授权工作应分析三点：
1）执行任务所需要的思考过程；
2）任务所要求的工具和行动；
3）为了完成任务需要与他人建立何种关系。
4、 一旦将部分权力和职责交给他人，应对要承担的风险作出估计。
1）风险的大小。工作中出乱子的可能性是多少？假如出了乱子，将会造成什么样的损失？
2）责任的轻重。你会把多少他人赋予你的责任分派给你的员工。
3） 权力的大小。授权以后，你将会放弃多少领导权和监控权？
5、 考察可被委任者的才能，区别不同员工的特点，将有限的精力用于指导那些需要你知道的人身上，而让那些能独立完成工作的人自由发挥。员工类型见下表：
6、给予员工有关任务本身的和有关员工心理因素方面的支持。
有关任务本身的支持就是告知员工事情的实际情况，使其明确该做些什么：
1）你授权的范围、附加细节和界限；
2）所授权力的份量是否有利于员工展开工作，或你是否将授权一事告知其他与此项工作有关的人，以协助其展开工作；
3）你对工作质量的要求的时间限制。
有关心理因素方面的支持，就是在授权给员工的同时，使他们感到其努力将会得到你的认同和保证：
1）若出现不能应付的情况时，他们可随时与你商量。
2）你对这项任务十分关心，并衷心地希望他们能顺利地完成任务。
3）应该相信他们的能力，相信他们会对工作负责。
7、授权时具体说明任务的重要性、细节、工作背景、制订标准与要求、可提供的帮助，并要求其在工作过程中向你报告进度。
8、随时检查员工的工作情况，给员工提供建设性意见，帮助其保质量地、按时完成工作。
9、确认员工的业绩，给予应得的表扬。
授权下级法的非凡提醒
1、授权时，必须用系统的观点对整个部门的权力结构进行整体考虑、全面规划，以免造成整个部门权力结构失调。
2、对不同的工作应选择最合适的授权对象，同时，应对其进行必要的教育和练习。
3、授权后不再过多地干预下级工作，但可以超越指挥层次和听取群众的意见，以保持自己与群众之间的信息沟通。
4、下达任务的最佳方式是办告诉员工做什么，不必告诉怎样做，以激发员工的创造能力。
授权下级法的经典实例
这里我们以组织展销会这样一项可以授权的工作说明操作过程：
1、组织展销会应具备的知识和能力：
思考过程：拟定计划方案；
工具与活动：组织、领导能力；
与他人关系：互相合作一协调配合。
考核员工能力，确定最合适授权对象是上将型员工。
2、说明任务前的开场白：
“我想由你来安排一下这次的展销会。”并说明做什么；
“我们希望能借此向顾客有效地介绍我们产品的性能。”并说明做什么；
“展销会是我们推销工作的重要环节，是不可忽视的，我们可以从中了解顾客的意见，改善产品性能和质量。”并说明重要性。
3、具体细节讨论：
“我想你负责展销会的全部过程，包括事前客户单的拟定、产品介绍说明、场地安排等。”
“你可以参看以前展销会的资料，熟悉我们的顾客。”
“向别人介绍时，你可说明自己负责本次展销会全部工作，他们可直接与你联系。”
4、相关的背景介绍：
过去展销会历史：哪些顺利、哪些失败，原因何在。
惯用形式：“开始时我们先有个简短的产品介绍，然后让顾客提问，我们予以解答。”
5、工作要求说明：
质的要求：顾客意见及时得到反馈，无一遗漏。
量的要求：通过展销会，尽量将销售额提高10% 以上。
时间要求：最终报告可在本月底之前交给我。
成本要求：不超过去年展销会费用。
6、随时监察各方面进度，促使工作正常进行。
7、对员工及时完成工作后的肯定与赞扬。
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