战略性绩效管理
战略性绩效管理概述
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：
在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
战略与绩效管理脱节的原因
1.观念上的误区
首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。
2.战略自身的空洞性
有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3.部门间的目标冲突
企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。如图：
图:生产部门的全透明考核
由图可知，生产部门在明确知道考核自己的指标有生产量、生产成本、产品质量等后，为提高生产量盲目扩大生产，一旦产品销售量没有同步扩大，造成存货积压增多，就必然使仓储部门的存储成本增加，这就形成生产部门提高产量的目标与仓储部门降低存储成本的目标之间的矛盾，最终也就影响到战略性绩效管理的实施。
战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]
与传统绩效管理相比战略绩效管理始终以企业的战略为牵引, 有着系统的指标分解、指标监控、指标考量与检讨体系。传统的绩效管理更多的其实是一种单纯的绩效考核体系, 其主要活动仅是对过去考核周期的目标及其责任者进行评价, 从而作为个人当期报酬和个人晋升的一个依据, 参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门提供考核结果, 缺乏其他职能部门的整体参与, 因此缺少了对组织战略实现的整体过程评价。以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程, 它以实现企业战略为目标, 以组织中的各职能部门和分公司为绩效管理业务单元, 以各级组织的行政一把手为绩效管理责任人, 通过各业务单元员工自主完成体系中的各项目标, 而其中人力资源在实施中仅承担组织设计、流程优化、过程监督的非考量性工作。近年来随着各种创新管理逐渐浓厚的思潮, 这种从战略高度出发从而在管理中引发管理模式重新整合的思想, 使得很多的企业对其趋之若鹜, 然而由于种种原因真正理解并应用成功的案例在国内并不多见。一般来说, 主要存在以下几种失误:
首先是定位不准确。
目前, 大多数企业实行了绩效管理, 但是在在执行中, 几乎都变成了绩效考核。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上, 相当多的公司组织大量的人力物力自行设计或请咨询公司设计各种绩效管理方案, 其主要的特点就是严格执行周期性的例行考核, 并应用于企业内部利益的再分配。这些体系由于在设计初期就没有将组织的战略目标作为分解源头, 或在分解时过度的关注于企业的财务指标, 没有形成系统的对组织战略的支撑作用, 往往出现了制订指标的人和接受指标的人在制订指标初期进行大量数据博弈, 而考核周期结束后却大量超额完成的情况, 或者出现当期员工绩效表现佳但组织绩效没有实现的怪圈。究其主要原因, 就是企业没有把绩效管理作为企业战略实现的重要载体, 而只作为企业进行人力资源管理的一种所谓的先进方法。事实上, 企业进行绩效管理, 有一个完整的管理过程, 强调绩效管理PDCA 的整体循环, 特别是对各业绩目标实现过程的监控, 从而实现通过战略绩效管理来实现企业战略目标。而卡普兰和诺顿开发形成的平衡计分卡在战略和绩效的结合上作出了卓越贡献, 并使之成为一套行之有效的管理工具, 按照固定的格式进行分拆各个目标, 兼顾了股东、员工、客户的利益, 同时更重要的是对绩效管理进行了明确的定位, 即: 绩效管理是企业战略实施中的重要管理系统, 并且按照财务、客户、内部业务流程以及学习、成长四个角度全方位的对组织的战略目标进行分解, 并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程, 改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标, 满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略, 将公司的战略转化成具体的衡量指标, 并且为衡量指标设定目标值, 设定相应的责任人, 配置相应的资源, 并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。而且重要的是在每个周期结束时都要进行战略回顾, 不再是简单评说目标完成情况, 平衡计分卡的使用是理论界第一次使绩效管理全面回归战略层面, 实现了战略高度与绩效基础管理的完美结合。
其次是具体实施者对战略理解不透彻。
习惯将企业的远期战略或抽象的目标作为下一级组织的战略。企业的战略一旦制定, 就是统领全局前进的目标, 但因其是经过高度概括后的目标, 且其在不同的阶段为了战略的实现企业会制订不同的短期目标, 因此直接从企业的远景战略进行分解并不能很好的指导现实的工作, 但现实工作中相当多的人习惯将上级组织的战略直接承接过来作为本级组织的战略目标, 这种拔高的战略在一定层面上牵引了一部分人短期的工作激情, 但往往因为不能持久而使员工感受到一种渺茫的感觉。而实际情况并不是将本级组织的战略制订的越高越好, 重要的是必须将本级组织的战略目标建立在支持上级组织的战略基础之上。才能最终保证企业整体战略的逐步实现。例如: 某企业的愿景是成为世界一流的能源企业, 近期主要是实现战略转型和组织能力提升。在分解目标时, 其内部某部门就将实现企业成为世界一流的能源企业这一企业目标作为部门战略目标进行分解, 其结果是部门的目标无法和其具体承担的职能完全进行匹配。正确的做法是根据企业近期战略转型或组织能力提升的要求, 本次组织应该承担什么样的具体职能。从而形成逐级支持上级目标的体系,最终保证组织整体战略的实现。
第三是战略分解不系统。
没有将战略按照价值树的形式进行全面系统地展开。一项新的工作开展, 都会经历由陌生到熟悉的过程, 由于受到来自企业经营业绩和管理的压力, 很多的管理者无暇顾及新理论的系统管理理念, 更有甚者仅派秘书作为全权代表参加新理论的开发和使用, 而正是由于对新理论没有形成系统的理念,由于缺乏正确的分解方式和全面系统的分解理论指导,大多人在进行目标分解时仅凭自己的经验进行指标的分解, 缺乏科学系统的指标分解工具, 因此在很多的企业里出现了对企业战略分解不完整、不系统的现象。往往就出现按照经验处理的“穿新鞋走老路”的局面, 当然很多的绩效管理因为其大量的理论和复杂的梳理程序在一定程度上也阻碍了部分人员参加的积极性。作为管理者, 我们首先应该身体力行的实践企业的管理思路, 认真履行作为一个管理者的职责, 绩效管理越来越成为企业管理的重点, 员工对绩效管理也越来越熟知, 过度的依赖秘书或放任下属的绩效管理, 最终失去的是自己作为管理者的权威。因此在这个角度讲, 管理者应比下属更加注重绩效管理及其新知识、新工具的接受与应用。
第四是战略执行部门缺乏协作意识。
企业的战略一经确定, 就必须由企业所有部门进行共同参与承担目标的实现, 由于缺乏有力的组织保障或由于各部门主管对战略理解的不同, 往往出现了战略执行中缺乏有效协作的尴尬窘相, 主要有三种表现形式: 一是缺乏整体的组织管理, 对战略的理解各不相同, 彼此仅凭盲人摸象的结论不能兼容对方的理念; 二是由于长期在一个组织里, 由于以往历史旧账不能很好的在战略实施上相互协作, 出现内讧现象;三是有一定的协作意愿, 但是由于个人能力, 影响了组织间的协作效果。这些现象的出现导致战略在执行过程中出现很大偏差, 同时也大大降低了企业在新的市场环境中的竞争力。这就要求作为战略绩效的管控部门要及时根据各业务单元绩效的完成情况及时进行通报, 在客观上起到督促、协调的作用, 并积极将各业务单元的实施情况尽可能的通过会议的形式予以确认, 明确责任。
第五是缺乏有力的支撑体系。
很多企业虽然建立了正确的绩效管理体系, 但是往往由于没有相应的支撑体系而成为一个空架子。真正要使得绩效管理体系正常运转起来, 除了具备相应的管理人员外, 必要的信息化数据采集系统、员工能力评价体系等等都是保证绩效管理系统能够正常运转的必要条件。
第六是全员实施战略绩效管理。
绩效管理实施的人群可以是所有员工, 但是战略绩效实施的对象不是所有员工。一些企业推行管理模式往往是自上而下整体执行, 认为这样可以使得企业获得较高的收益, 但是管理行为本身就是一种成本, 实施的对象越多, 其实施成本越高。战略绩效针对的是企业战略的实施, 应重点集中在组织中的核心群体, 重点监控核心群体的业绩, 而对一般人员实行较为简单的绩效管理即可, 从而节约大量的企业人工沟通成本, 实现企业高效、有效、快速、准确的发展。
德鲁克说过: “管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义, 而是如何去做, 去实践。”因此我们对绩效管理的思想要从战略高度来理解, 而在具体的实践中却应该从最基础的管理行为抓起, 一步一个脚印, 稳步前进, 从易到难, 从小到大, 从简易到复杂, 抓住重点人群, 尤其是企业的核心人群, 通过渐进式的积累, 克服短期应付的思想,最终实现规范管理的目标。
企业实行绩效管理的最终目标是通过有效的管理保障企业持续增长, 只有保证企业绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效管理。而为了保持绩效管理的持续有效, 必须根据企业的实际情况, 找到一种适合于本企业但不一定是最先进的管理方法, 并不断完善和调整绩效管理模式使与组织内外部环境的始终保持一致。而同时作为企业的经营管理层, 必须深刻理解其实质, 在建立健全战略管理和绩效管理组织的基础上, 完善制度体系并将企业所有的活动和人作为可以产生绩效的有效资源, 通过即时、及时激励以及加强对活动结果的强化干预和控制组织和个人的活动, 从而达到改善和提高绩效的目的。
战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法
KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
2、平衡计分卡法
1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。
3、员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型
战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。
如何使战略性绩效管理成为现实
1.建立战略目标体系
企业上下都应树立“企业是员工的”观念，战略不仅是管理当局高层的事，而且还与每个部门每个员工切身利益相关，在这一观念的指导下提高战略的透明度，及时进行宣传和沟通，让中层明白，让基层知道，从而构建起上下一致的战略目标体系。我们可以把企业的长期战略目标按时间维度纵向划分为若干个阶段性企业目标,同时将企业的长期战略目标按空间维度横向划分各部门的长期战略目标。
矩阵中每一行代表企业在该阶段的目标,每一列代表企业中一个部门的长期战略目标。通过战略目标矩阵我们把企业的长期战略细分为每个部门的阶段性责任目标，部门目标又可进一步细分落实到每个员工身上，这就使员工不再感觉战略是神秘的，企业战略的实现离不开员工的个人行为，从而使员工、部门、企业三者之间形成一个密切相关的“命运共同体”。
2.上下结合制定公司战略
制定公司战略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下结合法三种。自上而下法是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。这种方法的缺点在于高层管理人员对各部门的实际工作情况通常不是最了解的，造成高层盲目乐观，制定的总体战略与实际偏差较大，可望而不可及，容易形成战略的空洞性。自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在这基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。这种方法的缺点是各部门往往追求对自身考核有利的保守战略，不利于企业的快速发展，同时部门间的战略也较难协调。上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。这种方法的优点是制定的战略和实际联系紧密，操作性强，既保持了上下级目标的一致又有利于部门间目标的协调。如图：
图:上下结合法制定企业战略过程图
根据图所示企业高层先对企业整体战略提出战略设想，然后各部门在整体战略设想的指导下，结合部门实际情况提交各部门的初步战略设想，企业高层汇总后通过召开协调会议等形式进行沟通和磋商，平衡短期和长期工作重点，协调整体战略和部门战略以及部门间战略的冲突，再退回各部门进行修订，如此反复多次后形成各部门和企业整体的成熟战略。企业整体和部门的战略制定过程其实是部门间以及上下级间的一个博弈过程，最终部门实现的战略不一定是各自的最优战略，但企业整体实现的战略应该是各部门可行战略的有效整合，是最优的。
3.战略实施过程的适时绩效考核评价
企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为。企业管理当局应明确绩效考核不单单是为激励提供依据，考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此企业管理当局进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价，结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。如图：
图:战略实施过程的适时绩效考核流程图
企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，也可根据异常情况适时按排绩效检查，检查过程中将各部门实际绩效与相应的阶段性责任目标进行对比考核，评价目标完成情况，如有偏差分析其原因，若是目标不切实际或周围环境发生重大变化引起，则应调整下一阶段目标；若是责任行为造成的，则改进下一阶段的责任行为。通过对战略实施过程的适时绩效考评可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，过程吻合了，战略实施的结果必将是通向企业所制定的整体战略目标。
4.多指标半透明的评价方式
企业长期战略目标的实现取决于企业内外一系列因素，因此战略性绩效评价指标体系的设置既要考虑企业内部各项影响战略的重要因素，更要考虑企业外部环境对企业经营具有重要影响的因素。因此战略性绩效评价指标体系的建立既要包括财务指标，又要包括非财务指标，既要有定量指标又要有定性指标，具体说应包括财务评价指标、创新评价指标、客户评价指标、业务流程评价指标和员工层面评价指标。
企业在战略实施过程中对各部门进行多指标绩效考评时应采取半透明的评价方式，评价指标尤其是各指标所占的权重不明确让各部门知道，这可避免各部门片面提高所考核的主要指标，以防部门间责任行为发生冲突。由于是半透明的评价方式，各部门不清楚所评价的指标及其权重，只好努力完善所有相关的可控指标（包括直接相关和间接相关的指标）。如下图所示生产部门也要考虑与它间接相关的存储成本问题，这就有利于部门间战略目标的协调。
图:生产部门的半透明评价绩效考核
综上所述：只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。
参考文献
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：
在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
战略与绩效管理脱节的原因
1.观念上的误区
首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。
2.战略自身的空洞性
有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3.部门间的目标冲突
企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。如图：
图:生产部门的全透明考核
由图可知，生产部门在明确知道考核自己的指标有生产量、生产成本、产品质量等后，为提高生产量盲目扩大生产，一旦产品销售量没有同步扩大，造成存货积压增多，就必然使仓储部门的存储成本增加，这就形成生产部门提高产量的目标与仓储部门降低存储成本的目标之间的矛盾，最终也就影响到战略性绩效管理的实施。
战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]
与传统绩效管理相比战略绩效管理始终以企业的战略为牵引, 有着系统的指标分解、指标监控、指标考量与检讨体系。传统的绩效管理更多的其实是一种单纯的绩效考核体系, 其主要活动仅是对过去考核周期的目标及其责任者进行评价, 从而作为个人当期报酬和个人晋升的一个依据, 参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门提供考核结果, 缺乏其他职能部门的整体参与, 因此缺少了对组织战略实现的整体过程评价。以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程, 它以实现企业战略为目标, 以组织中的各职能部门和分公司为绩效管理业务单元, 以各级组织的行政一把手为绩效管理责任人, 通过各业务单元员工自主完成体系中的各项目标, 而其中人力资源在实施中仅承担组织设计、流程优化、过程监督的非考量性工作。近年来随着各种创新管理逐渐浓厚的思潮, 这种从战略高度出发从而在管理中引发管理模式重新整合的思想, 使得很多的企业对其趋之若鹜, 然而由于种种原因真正理解并应用成功的案例在国内并不多见。一般来说, 主要存在以下几种失误:
首先是定位不准确。
目前, 大多数企业实行了绩效管理, 但是在在执行中, 几乎都变成了绩效考核。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上, 相当多的公司组织大量的人力物力自行设计或请咨询公司设计各种绩效管理方案, 其主要的特点就是严格执行周期性的例行考核, 并应用于企业内部利益的再分配。这些体系由于在设计初期就没有将组织的战略目标作为分解源头, 或在分解时过度的关注于企业的财务指标, 没有形成系统的对组织战略的支撑作用, 往往出现了制订指标的人和接受指标的人在制订指标初期进行大量数据博弈, 而考核周期结束后却大量超额完成的情况, 或者出现当期员工绩效表现佳但组织绩效没有实现的怪圈。究其主要原因, 就是企业没有把绩效管理作为企业战略实现的重要载体, 而只作为企业进行人力资源管理的一种所谓的先进方法。事实上, 企业进行绩效管理, 有一个完整的管理过程, 强调绩效管理PDCA 的整体循环, 特别是对各业绩目标实现过程的监控, 从而实现通过战略绩效管理来实现企业战略目标。而卡普兰和诺顿开发形成的平衡计分卡在战略和绩效的结合上作出了卓越贡献, 并使之成为一套行之有效的管理工具, 按照固定的格式进行分拆各个目标, 兼顾了股东、员工、客户的利益, 同时更重要的是对绩效管理进行了明确的定位, 即: 绩效管理是企业战略实施中的重要管理系统, 并且按照财务、客户、内部业务流程以及学习、成长四个角度全方位的对组织的战略目标进行分解, 并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程, 改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标, 满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略, 将公司的战略转化成具体的衡量指标, 并且为衡量指标设定目标值, 设定相应的责任人, 配置相应的资源, 并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。而且重要的是在每个周期结束时都要进行战略回顾, 不再是简单评说目标完成情况, 平衡计分卡的使用是理论界第一次使绩效管理全面回归战略层面, 实现了战略高度与绩效基础管理的完美结合。
其次是具体实施者对战略理解不透彻。
习惯将企业的远期战略或抽象的目标作为下一级组织的战略。企业的战略一旦制定, 就是统领全局前进的目标, 但因其是经过高度概括后的目标, 且其在不同的阶段为了战略的实现企业会制订不同的短期目标, 因此直接从企业的远景战略进行分解并不能很好的指导现实的工作, 但现实工作中相当多的人习惯将上级组织的战略直接承接过来作为本级组织的战略目标, 这种拔高的战略在一定层面上牵引了一部分人短期的工作激情, 但往往因为不能持久而使员工感受到一种渺茫的感觉。而实际情况并不是将本级组织的战略制订的越高越好, 重要的是必须将本级组织的战略目标建立在支持上级组织的战略基础之上。才能最终保证企业整体战略的逐步实现。例如: 某企业的愿景是成为世界一流的能源企业, 近期主要是实现战略转型和组织能力提升。在分解目标时, 其内部某部门就将实现企业成为世界一流的能源企业这一企业目标作为部门战略目标进行分解, 其结果是部门的目标无法和其具体承担的职能完全进行匹配。正确的做法是根据企业近期战略转型或组织能力提升的要求, 本次组织应该承担什么样的具体职能。从而形成逐级支持上级目标的体系,最终保证组织整体战略的实现。
第三是战略分解不系统。
没有将战略按照价值树的形式进行全面系统地展开。一项新的工作开展, 都会经历由陌生到熟悉的过程, 由于受到来自企业经营业绩和管理的压力, 很多的管理者无暇顾及新理论的系统管理理念, 更有甚者仅派秘书作为全权代表参加新理论的开发和使用, 而正是由于对新理论没有形成系统的理念,由于缺乏正确的分解方式和全面系统的分解理论指导,大多人在进行目标分解时仅凭自己的经验进行指标的分解, 缺乏科学系统的指标分解工具, 因此在很多的企业里出现了对企业战略分解不完整、不系统的现象。往往就出现按照经验处理的“穿新鞋走老路”的局面, 当然很多的绩效管理因为其大量的理论和复杂的梳理程序在一定程度上也阻碍了部分人员参加的积极性。作为管理者, 我们首先应该身体力行的实践企业的管理思路, 认真履行作为一个管理者的职责, 绩效管理越来越成为企业管理的重点, 员工对绩效管理也越来越熟知, 过度的依赖秘书或放任下属的绩效管理, 最终失去的是自己作为管理者的权威。因此在这个角度讲, 管理者应比下属更加注重绩效管理及其新知识、新工具的接受与应用。
第四是战略执行部门缺乏协作意识。
企业的战略一经确定, 就必须由企业所有部门进行共同参与承担目标的实现, 由于缺乏有力的组织保障或由于各部门主管对战略理解的不同, 往往出现了战略执行中缺乏有效协作的尴尬窘相, 主要有三种表现形式: 一是缺乏整体的组织管理, 对战略的理解各不相同, 彼此仅凭盲人摸象的结论不能兼容对方的理念; 二是由于长期在一个组织里, 由于以往历史旧账不能很好的在战略实施上相互协作, 出现内讧现象;三是有一定的协作意愿, 但是由于个人能力, 影响了组织间的协作效果。这些现象的出现导致战略在执行过程中出现很大偏差, 同时也大大降低了企业在新的市场环境中的竞争力。这就要求作为战略绩效的管控部门要及时根据各业务单元绩效的完成情况及时进行通报, 在客观上起到督促、协调的作用, 并积极将各业务单元的实施情况尽可能的通过会议的形式予以确认, 明确责任。
第五是缺乏有力的支撑体系。
很多企业虽然建立了正确的绩效管理体系, 但是往往由于没有相应的支撑体系而成为一个空架子。真正要使得绩效管理体系正常运转起来, 除了具备相应的管理人员外, 必要的信息化数据采集系统、员工能力评价体系等等都是保证绩效管理系统能够正常运转的必要条件。
第六是全员实施战略绩效管理。
绩效管理实施的人群可以是所有员工, 但是战略绩效实施的对象不是所有员工。一些企业推行管理模式往往是自上而下整体执行, 认为这样可以使得企业获得较高的收益, 但是管理行为本身就是一种成本, 实施的对象越多, 其实施成本越高。战略绩效针对的是企业战略的实施, 应重点集中在组织中的核心群体, 重点监控核心群体的业绩, 而对一般人员实行较为简单的绩效管理即可, 从而节约大量的企业人工沟通成本, 实现企业高效、有效、快速、准确的发展。
德鲁克说过: “管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义, 而是如何去做, 去实践。”因此我们对绩效管理的思想要从战略高度来理解, 而在具体的实践中却应该从最基础的管理行为抓起, 一步一个脚印, 稳步前进, 从易到难, 从小到大, 从简易到复杂, 抓住重点人群, 尤其是企业的核心人群, 通过渐进式的积累, 克服短期应付的思想,最终实现规范管理的目标。
企业实行绩效管理的最终目标是通过有效的管理保障企业持续增长, 只有保证企业绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效管理。而为了保持绩效管理的持续有效, 必须根据企业的实际情况, 找到一种适合于本企业但不一定是最先进的管理方法, 并不断完善和调整绩效管理模式使与组织内外部环境的始终保持一致。而同时作为企业的经营管理层, 必须深刻理解其实质, 在建立健全战略管理和绩效管理组织的基础上, 完善制度体系并将企业所有的活动和人作为可以产生绩效的有效资源, 通过即时、及时激励以及加强对活动结果的强化干预和控制组织和个人的活动, 从而达到改善和提高绩效的目的。
战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法
KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
2、平衡计分卡法
1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。
3、员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型
战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。
如何使战略性绩效管理成为现实
1.建立战略目标体系
企业上下都应树立“企业是员工的”观念，战略不仅是管理当局高层的事，而且还与每个部门每个员工切身利益相关，在这一观念的指导下提高战略的透明度，及时进行宣传和沟通，让中层明白，让基层知道，从而构建起上下一致的战略目标体系。我们可以把企业的长期战略目标按时间维度纵向划分为若干个阶段性企业目标,同时将企业的长期战略目标按空间维度横向划分各部门的长期战略目标。
矩阵中每一行代表企业在该阶段的目标,每一列代表企业中一个部门的长期战略目标。通过战略目标矩阵我们把企业的长期战略细分为每个部门的阶段性责任目标，部门目标又可进一步细分落实到每个员工身上，这就使员工不再感觉战略是神秘的，企业战略的实现离不开员工的个人行为，从而使员工、部门、企业三者之间形成一个密切相关的“命运共同体”。
2.上下结合制定公司战略
制定公司战略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下结合法三种。自上而下法是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。这种方法的缺点在于高层管理人员对各部门的实际工作情况通常不是最了解的，造成高层盲目乐观，制定的总体战略与实际偏差较大，可望而不可及，容易形成战略的空洞性。自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在这基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。这种方法的缺点是各部门往往追求对自身考核有利的保守战略，不利于企业的快速发展，同时部门间的战略也较难协调。上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。这种方法的优点是制定的战略和实际联系紧密，操作性强，既保持了上下级目标的一致又有利于部门间目标的协调。如图：
图:上下结合法制定企业战略过程图
根据图所示企业高层先对企业整体战略提出战略设想，然后各部门在整体战略设想的指导下，结合部门实际情况提交各部门的初步战略设想，企业高层汇总后通过召开协调会议等形式进行沟通和磋商，平衡短期和长期工作重点，协调整体战略和部门战略以及部门间战略的冲突，再退回各部门进行修订，如此反复多次后形成各部门和企业整体的成熟战略。企业整体和部门的战略制定过程其实是部门间以及上下级间的一个博弈过程，最终部门实现的战略不一定是各自的最优战略，但企业整体实现的战略应该是各部门可行战略的有效整合，是最优的。
3.战略实施过程的适时绩效考核评价
企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为。企业管理当局应明确绩效考核不单单是为激励提供依据，考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此企业管理当局进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价，结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。如图：
图:战略实施过程的适时绩效考核流程图
企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，也可根据异常情况适时按排绩效检查，检查过程中将各部门实际绩效与相应的阶段性责任目标进行对比考核，评价目标完成情况，如有偏差分析其原因，若是目标不切实际或周围环境发生重大变化引起，则应调整下一阶段目标；若是责任行为造成的，则改进下一阶段的责任行为。通过对战略实施过程的适时绩效考评可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，过程吻合了，战略实施的结果必将是通向企业所制定的整体战略目标。
4.多指标半透明的评价方式
企业长期战略目标的实现取决于企业内外一系列因素，因此战略性绩效评价指标体系的设置既要考虑企业内部各项影响战略的重要因素，更要考虑企业外部环境对企业经营具有重要影响的因素。因此战略性绩效评价指标体系的建立既要包括财务指标，又要包括非财务指标，既要有定量指标又要有定性指标，具体说应包括财务评价指标、创新评价指标、客户评价指标、业务流程评价指标和员工层面评价指标。
企业在战略实施过程中对各部门进行多指标绩效考评时应采取半透明的评价方式，评价指标尤其是各指标所占的权重不明确让各部门知道，这可避免各部门片面提高所考核的主要指标，以防部门间责任行为发生冲突。由于是半透明的评价方式，各部门不清楚所评价的指标及其权重，只好努力完善所有相关的可控指标（包括直接相关和间接相关的指标）。如下图所示生产部门也要考虑与它间接相关的存储成本问题，这就有利于部门间战略目标的协调。
图:生产部门的半透明评价绩效考核
综上所述：只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。
参考文献
- ↑ 张国忠.战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[J]
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