人力资源规划

什么是人力资源规划



　　狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，猜测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。


　　广义：企业所有各类人力资源规划的总称。


　　按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。


　　按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。



人力资源规划的目的

　　1、规划人力发展


　　人力发展包括人力猜测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些猜测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。


　　2、促使人力资源的合理运用


　　只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。


　　3、配合组织发展的需要


　　任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。


　　4、降低用人成本


　　影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。



人力资源计划的制定原则

　　1、充分考虑内部、外部环境的变化


　　人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出猜测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。


　　2、确保企业的人力资源保障


　　企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入猜测、流出猜测、人员的内部流动猜测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源治理与开发。


　　3、使企业和员工都得到长期的利益


　　人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。假如只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。



人力资源计划的内容

　　人力资源计划应包括的主要内容：

总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。


职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。


人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。


人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。


人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。


教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。


人力资源治理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。


投资预算：上述各项计划的费用预算。

人力资源规划的编制流程

　　一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。


　　


　　1、猜测和规划本组织未来人力资源的供给状况


　　通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可猜测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。


　　1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作爱好爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。


　　2）分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。


　　目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行猜测的方法主要有两种。

根据本组织各部门的治理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行猜测性测算，这样，人力资源计划人员就可猜测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的猜测。


采用随机网络模式方法。

　　2、对人力资源的需求进行猜测


　　经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面猜测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来猜测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的猜测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的猜测方法。


　　3、进行人力资源供需方面的分析比较


　　人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的猜测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。


　　4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施


　　在经过人力资源供给测算和需求猜测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高治理层审批。


　　1）制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；


进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；


延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；


重新设计工作以提高员工的工作效率；


雇用全日制临时工或非全日制临时工；


改进技术或进行超前生产；


制定招聘政策，向组织外进行招聘；


采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

　　２）制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：

永久性地裁减或辞退职工；


关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；


进行提前退休；


通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；


重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；


减少工作时间（随之亦减少相应工资）；


由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

人力资源规划的考评

　　人力资源规划是人力资源治理工作的要害性部分。假如规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。假如人力资源治理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：


　　1、高层治理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源治理的重要性的熟悉。


　　2、治理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。


　　3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。


　　4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。


　　5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。


　　各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。



人力资源计划的发展趋势

为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对要害环节的陈述；


对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的要害环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；


由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；


企业的人力资源计划将会更加注重要害环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。