PRP方案
什么是PRP方案
PRP方案是近年来西方比较流行的一种雇员工资治理计划，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”（pay-for- performance）等。PRP方案是企业激励计划（Incentive Plans）的一个组成部分，其方案设计不仅是基于降低生产成本，而是从理念上视雇员为企业的合伙人，依据他们对企业的贡献和业绩状况支付报酬。PRP方案的需明确：
1）一般来说，PRP计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项成本支出轻易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少出现误工现象、轻易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。
2）更重要的是，PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在计划实施过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支持，并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工资，来达到降低生产成本的目的。
总之，唤起雇员的参与、竞争和自我治理意识，是PRP计划的宗旨。
PRP方案的建立背景
素有“企业治理之父”之称的 弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），在1947年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬治理的理论基础。
而后，企业人力资源治理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，非凡是受人本主义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为治理和内在激励成为企业人力资源治理的主线。
因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。
PRP方案的类型
“与业绩相关收入”是企业开展的一项治理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型；
1、个体激励型（Spot bonuses）。基于个人对企业的非凡贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。
2、班组激励型。基于小组对企业的非凡贡献发放奖金和其他奖励形式。
3、收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。
4、非凡分享型。基于员工对企业的非凡贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。
此外，还有一次性不定期的机动奖收入等。这些奖励类型，与企业奖金形式没有太大区别，但是假如把它们作为一项治理计划和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。
PRP方案的实施模式
以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。
1、对一般雇员的激励计划
1）对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分；另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。
2）对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入。
3）班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。
2、经营者激励计划
由于企业治理者，非凡是总经理对企业的非凡作用，所以企业对它们都设计非凡的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行治理人员和总经理奖励制度。另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励（赠股权）。经营者激励计划包括：
1）短期激励计划--年度奖金（annual bonus）。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次治理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经历占30%~40%。
2）长期奖励计划--资本积累项目（capital accumulation programs）。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权（stock options）、股票增值权（stock appreciation rights）、限定股（restricted stock plans）、虚拟股票计划（phantom stock plans）、股票转让价格（book value plan），等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。
3、对专业技术人员的激励计划
专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多非凡的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要非凡的工作激励，因为他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对非凡贡献者实施现金奖励计划，奖励幅度从5000美元；26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的企业实施股票支付计划。
4、组织范围的激励计划
从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享（profit-sharing）、雇员持股（employee stock ownership）和斯坎伦计划（Scanlon Plan）等形式。
1）利润分项计划是指假如企业的利润超过某个水平，雇员们就可以的得到奖金，数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动；同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。
2）雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。
3）斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，假如雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发治理的一种经典模式。
斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润构成（sharing of benefits formula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业治理系统。
PRP方案是近年来西方比较流行的一种雇员工资治理计划，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”（pay-for- performance）等。PRP方案是企业激励计划（Incentive Plans）的一个组成部分，其方案设计不仅是基于降低生产成本，而是从理念上视雇员为企业的合伙人，依据他们对企业的贡献和业绩状况支付报酬。PRP方案的需明确：
1）一般来说，PRP计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项成本支出轻易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少出现误工现象、轻易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。
2）更重要的是，PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在计划实施过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支持，并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工资，来达到降低生产成本的目的。
总之，唤起雇员的参与、竞争和自我治理意识，是PRP计划的宗旨。
PRP方案的建立背景
素有“企业治理之父”之称的 弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），在1947年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬治理的理论基础。
而后，企业人力资源治理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，非凡是受人本主义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为治理和内在激励成为企业人力资源治理的主线。
因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。
PRP方案的类型
“与业绩相关收入”是企业开展的一项治理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型；
1、个体激励型（Spot bonuses）。基于个人对企业的非凡贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。
2、班组激励型。基于小组对企业的非凡贡献发放奖金和其他奖励形式。
3、收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。
4、非凡分享型。基于员工对企业的非凡贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。
此外，还有一次性不定期的机动奖收入等。这些奖励类型，与企业奖金形式没有太大区别，但是假如把它们作为一项治理计划和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。
PRP方案的实施模式
以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。
1、对一般雇员的激励计划
1）对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分；另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。
2）对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入。
3）班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。
2、经营者激励计划
由于企业治理者，非凡是总经理对企业的非凡作用，所以企业对它们都设计非凡的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行治理人员和总经理奖励制度。另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励（赠股权）。经营者激励计划包括：
1）短期激励计划--年度奖金（annual bonus）。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次治理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经历占30%~40%。
2）长期奖励计划--资本积累项目（capital accumulation programs）。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权（stock options）、股票增值权（stock appreciation rights）、限定股（restricted stock plans）、虚拟股票计划（phantom stock plans）、股票转让价格（book value plan），等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。
3、对专业技术人员的激励计划
专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多非凡的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要非凡的工作激励，因为他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对非凡贡献者实施现金奖励计划，奖励幅度从5000美元；26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的企业实施股票支付计划。
4、组织范围的激励计划
从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享（profit-sharing）、雇员持股（employee stock ownership）和斯坎伦计划（Scanlon Plan）等形式。
1）利润分项计划是指假如企业的利润超过某个水平，雇员们就可以的得到奖金，数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动；同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。
2）雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。
3）斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，假如雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发治理的一种经典模式。
斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润构成（sharing of benefits formula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业治理系统。
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