企业接班人计划
什么是企业接班人计划？
企业接班人计划（succession planning），又称治理继续人计划，是指公司确定和持续追踪要害岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层治理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
企业接班人计划的三个阶段及实施步骤
1、企业接班人计划的三个阶段
一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段：
（1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。
（2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。
（3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。
2、企业接班人计划的实施步骤
继任治理是现代人力资源治理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。
开发一个有效的企业接班人计划应包括以下8个步骤：
（1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。
（2）启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。
（3）对高层治理人员进行培训。对治理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开治理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。
（4）进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要3～4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。
（5）设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。
模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的治理者组成。
（6）开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评问卷。然后由高层领导进行测评。
测评流程一般分为两个并行的工作程序：将现在的高层领导团队对照企业要害领导岗位的价值驱动模型进行测评；选择企业的要害员工，将他们对照相应的价值驱动模型进行测评。
（7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层治理人员和要害员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的评估描述；单项得分；个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。
然后高层领导将依据以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企业领导力差距、企业高层治理的人才连续性等。
（8）设计高层治理员工开发方案。在识别企业要害岗位后继人才后，企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的要害岗位的价值驱动模型、个人与要害岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
CEO接班人计划操作流程
CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程：
1、由董事会负责对企业下一任CEO进行任命
由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其职责是评价企业高层治理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之下。
2、董事会要制定CEO职位选择的具体标准
董事会要做出企业今后5～10年内需要人才的选择，就要制定3～5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一个重组特征明显的行业里(如电信)，是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当要害。
3、董事会对候选人进行选择并做出决定
董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，获得最佳人选。
4、董事会对候选人进行面谈
选择适当的CEO时，董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体做出抉择。
5、实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选
比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才做出选择的，而且不将任何人排除在圈外，对所有的候选者实行公正、公开的竞争，就极可能找到最佳的候选人。
6、对候选人进行全方位的评估,让其提供具有深度的、独立的评估
运用数据对候选人进行全方位评估，并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人，从而吸纳聪慧的人才加入。
7、不断充实企业的人才库
董事会要不断充实企业的人才库，选择一位合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划，以保持企业人才库的持续性。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业治理人员，二是从企业外部聘任治理者。此外，董事会和现任CEO要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。
实施企业接班人计划的注重事项
1、确定组织需求人才的能力
确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的要害能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。
2、注重运用评估工具对潜在候选人进行评估
对潜在的候选人进行评估时要注重运用评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。
3、要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划
企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的具体反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的要害任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。
4、关注职位空缺及候选人的接班人发展状况
企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与治理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。
5、继任并非选择组织领导人的终点
企业接班人计划并不以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻。
总结
有效的企业接班人计划，不仅需要确认哪些人适合哪些职位，而且还需要不断地识别和预备新的要害人才，让他们在未来的职位上获得成功。
每个高层治理人员的治理生涯都是有限的，公司必须在要害领导岗位在任者治理生涯结束之前的相当一段时间，进行企业接班人计划的工作，连续地预备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续性地发展。
企业接班人计划（succession planning），又称治理继续人计划，是指公司确定和持续追踪要害岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层治理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
企业接班人计划的三个阶段及实施步骤
1、企业接班人计划的三个阶段
一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段：
（1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。
（2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。
（3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。
2、企业接班人计划的实施步骤
继任治理是现代人力资源治理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。
开发一个有效的企业接班人计划应包括以下8个步骤：
（1）审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。
（2）启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。
（3）对高层治理人员进行培训。对治理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开治理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。
（4）进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要3～4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。
（5）设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。
模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的治理者组成。
（6）开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评问卷。然后由高层领导进行测评。
测评流程一般分为两个并行的工作程序：将现在的高层领导团队对照企业要害领导岗位的价值驱动模型进行测评；选择企业的要害员工，将他们对照相应的价值驱动模型进行测评。
（7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层治理人员和要害员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的评估描述；单项得分；个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。
然后高层领导将依据以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企业领导力差距、企业高层治理的人才连续性等。
（8）设计高层治理员工开发方案。在识别企业要害岗位后继人才后，企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的要害岗位的价值驱动模型、个人与要害岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
CEO接班人计划操作流程
CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程：
1、由董事会负责对企业下一任CEO进行任命
由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其职责是评价企业高层治理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之下。
2、董事会要制定CEO职位选择的具体标准
董事会要做出企业今后5～10年内需要人才的选择，就要制定3～5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一个重组特征明显的行业里(如电信)，是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当要害。
3、董事会对候选人进行选择并做出决定
董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，获得最佳人选。
4、董事会对候选人进行面谈
选择适当的CEO时，董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体做出抉择。
5、实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选
比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才做出选择的，而且不将任何人排除在圈外，对所有的候选者实行公正、公开的竞争，就极可能找到最佳的候选人。
6、对候选人进行全方位的评估,让其提供具有深度的、独立的评估
运用数据对候选人进行全方位评估，并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人，从而吸纳聪慧的人才加入。
7、不断充实企业的人才库
董事会要不断充实企业的人才库，选择一位合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划，以保持企业人才库的持续性。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业治理人员，二是从企业外部聘任治理者。此外，董事会和现任CEO要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。
实施企业接班人计划的注重事项
1、确定组织需求人才的能力
确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的要害能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。
2、注重运用评估工具对潜在候选人进行评估
对潜在的候选人进行评估时要注重运用评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。
3、要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划
企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的具体反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的要害任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。
4、关注职位空缺及候选人的接班人发展状况
企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与治理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。
5、继任并非选择组织领导人的终点
企业接班人计划并不以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻。
总结
有效的企业接班人计划，不仅需要确认哪些人适合哪些职位，而且还需要不断地识别和预备新的要害人才，让他们在未来的职位上获得成功。
每个高层治理人员的治理生涯都是有限的，公司必须在要害领导岗位在任者治理生涯结束之前的相当一段时间，进行企业接班人计划的工作，连续地预备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续性地发展。
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