分线管理系统
分线治理的内涵
分线治理就是通过“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”，将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用治理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电企业目标的人力资源治理。
分线治理的实质就是将竞争机制引入企业内部，通过加压激励，达到企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发员工的积极性。
所谓“分线”，就是依据“双考”(考试、考核)结果和任职条件，将员工区分为一线、二线和三线。
一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，且具备岗位任职条件，在定编定员内，经优化组合，竞聘等形式上岗的员工；
二线员工为离岗培训员工，指经组织选派参加省电力集团公司或本单位统一安排培训的员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；岗前培训的转业、退伍军人；个人要求并经单位批准参加脱产学历教育的员工和文化补课的员工等；
三线员工为试岗、下岗、长期病休、停薪留职、内部退养等员工。试岗员工是指“双考”成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。
分线治理的特征
动态性：企业每年都对主业和多种经营的所有员工进行分线治理，对治理岗位上的员工每年进行一次分线，对生产岗位上的员工每半年进行一次分线，逐步形成了一种员工分线的动态运作机制。
公正性：由于采取了一套较为完整科学的系统来进行运作，对员工的治理形成了制度化、规范化，减少了人为因素和外来干预，保证了客观性和公正性。
激励性：能者上、庸者下，同岗不同酬，岗变薪变，适才适用，使人的潜能在竞争中充分发挥，人才资源在竞争中得到优化配置。
分线治理的原则
效益提高原则。分线治理必须以经济效益为中心，不断提高劳动生产率；
潜能发挥原则。分线治理的目的是为了提高员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，做到人尽其才；
优化组合原则。让最优秀的人才在最重要的岗位上发挥作用，把那些素质差的员工组合到适合其能力发挥的岗位上，并不断对员工进行岗位培训和继续教育，使员工队伍结构得到优化，员工整体素质和水平得到提升；
动态治理原则。分线治理对三线的划分是动态的，岗位可以相互转换，形成“培训——试岗——上岗——考核——下岗——再培训——再上岗”的循环。
分线治理的主要做法
分线治理的运作过程，包括以下六个环节(见图1：分线治理系统循环图)。
1．科学的岗位分析
对员工的岗位进行科学的分析是分线治理的基础工作。根据岗位分析，将全局划分为生产、经营、政工、多种经营4大类、440个工作岗位。岗位分析不仅明确了企业各工作岗位的工作内容、工作规范，工作人员的基本素质和条件要求、工作责任和权利，而且为开展员工聘用、工作绩效评价、报酬确定、岗位培训等工作提供了重要依据，为实行动态的人事治理制度奠定了基础。
2．量化的绩效考评
绩效考评是对员工进行客观、公正的评价和切实的指导，为员工分流、晋升、调资、培训等提供决策支持，是分线治理的重要环节。绩效考评包括量化的考评体系和严密的运作体系。我们建立了考评“三体系、一机制“，定期开展考评工作：考核标准体系。围绕企业的生产经营目标制定科学的考核标准，并层层量化、细化到部门、班组和员工，形成一整套科学易行的考核标准体系，使每个员工目标明确，责任清楚。
考核方法体系:全局设考核委员会，由局长、副局长、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席等组成，下设考核委员会办公室，设在企划部，按照系统分类设生产、经营、政工行政、多种经营四个考核小组，由总工程师、总会计师、总政工师、总经济师分任考核小组组长，对全局各部门进行考核治理。
坚持以定量考核为主，定性考核为辅，逐级考核的办法。由于各部门之间的工作性质、工作内容、人员数量不同，不宜采用统一的考核办法，各部门制订自己的考核细则，自行考核。对高层治理人员，实行全员测评与省电力集团公司考核相结合的方法。对中层治理人员采取五级测评法，即高层治理人员对中层治理人员测评，中层治理人员互评，党员对中层治理人员评议，员工代表对中层治理人员评议，员工对本部门中层治理人员评议。对一般治理人员采取本部门中层治理人员测评与各大类 (生产类、经营类、政工类、多种经营类)治理人员互评相结合的方法。对生产人员采取治理人员测评和班组内生产人员互评的方法。
考核反馈体系:公开考核结果，使每个员工及时了解考核情况。对员工考核中反映出的问题，按照“班组——车间——部门——系统考核小组”的顺序及时反馈上报，及时调查解决；非凡情况，也可直接反馈系统考核小组，使考核结果都能切实反映各部门、班组和员工的实际工作情况，确保考核工作的良性循环。
考核监督约束机制:成立由工会、纪委等部门负责人和员工代表组成的监督检查工作机构，对考核工作全过程实施监督，使各项工作在受控状态下进行。考核工作本身和考核人都要纳入考核的范围，并按照工作岗位标准中关于考核责任的规定，加强对考核人的考核，把考核工作质量作为上一级考核下一级的主要内容，对考核不负责任的扣发工资奖金，情节严重的直接下岗，使各层次的考核工作落到实处。
3．动态的聘用治理
动态的聘用治理的要害体现在一个“动”字上。在科学的岗位分析和量化的绩效考评基础上，对员工队伍进行一二三线的划分，实行动态治理。
划分一二三线员工。我们本着稳定稳妥的原则，根据“双考”的结果和员工的任职资格，将员工划分为一、二、三线。
优化组合:在“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”的基础上，按照“公开组合人数，公开组合条件，公开技能要求，公开工作内容”的四公开原则，实行双向选择，进行优化组合。对经考察、考核连续两次被诫勉的中层治理人员予以解聘或免职；对不胜任本职工作的人员，采取离岗培训或下岗，形成了能上能下的用人机制。
竞聘上岗:以量化的绩效考评为主要依据，确定员工上岗、下岗和在相同或不同层次岗位之间的流动，打破治理人员与生产人员之间的身份界限，实行竞聘上岗。答应有相关专业技术、技能的员工跨专业、跨部门参加竞争，竞聘上岗后即为一线员工。下岗员工经过努力学习，提高自己的思想道德水平和业务技术水平，经考评合格，竞聘上岗后即进行试岗，三个月后考评合格者即转为一线员工。
按照“先中层治理人员、再一般治理人员、后生产人员”的顺序，自上而下进行动态优化治理，本着操作一层，优化一层，稳定一层的原则，对治理岗位和生产岗位分别进行定期考评，对治理岗位每年进行一次公开招聘，对生产岗位每年进行两次公开招聘。通过动态的聘用治理工作，全局上下形成了积极进取、奋发向上、心情愉快、团结协作的良好氛围。
4．有效的职业指导
对员工进行职业指导，是现代企业人力资源开发与治理的重要内容。本着关心人、爱护人的精神，按照人本治理的原则，帮助员工熟悉自我和职业环境要求，指导员工进行职业选择和职业规划，满足员工“自我实现”的需要。有效的职业指导是现代企业“以人为本”治理思想的重要体现，也是平稳实施分线治理的重要保障。
首先，帮助员工树立“岗位职业化”的价值观念。
(1)树立在工作岗位上追求卓越、真诚为企业、为社会服务，干一行、爱一行、专一行的观念；
(2)树立岗位只有分工不同，没有贵贱之分的观念；
(3)树立把本职工作当成一种事业，确立远大目标的观念；
(4)树立坚持不懈提高自身素质，不断超越自我的观念。
其次，抓好职业指导的基础工作。岗位指导的四阶段是自我熟悉、确立目标、选择岗位、职业评估。
通过对员工进行职业指导，企业逐步建立起了员工职业(岗位)倾向治理系统资料库，丰富和完善了员工档案治理的内容，为实行差别化的激励，进行多层次的人力资源开发奠定了基础。
5．差别化的激励
差别化的激励是在行为科学理论指导下形成的一种人事激励机制。人有不同的需求，在不同的时间和环境中，会不断提升需求的层次，差别化的激励是充分利用企业资源，满足员工不同的需求层次，充分调动员工的积极性，提升整个企业的竞争力。差别化的人事激励是实施分线治理的动力源泉。
(1) 薪酬差别化：在所有的激励手段中(如工作扩大化和丰富化)，薪酬激励是最基本的激励手段。实践中，我们实行有差别的薪酬制，主要体现在同岗不同酬。如配电工区线路检修岗位就有三个层次，检修主责、检修作业和检修助手，三者虽然岗位相同，工作内容相同，但承担的责任却不一样，根据三者的工作责任大小，规定相应的薪酬，起到了很好的激励作用。
差别化不是否认公平，而是追求更客观的公平(如一个人的报酬必须使他认为报酬与自己的付出之间体现了公平)。
打破单一的岗位技能工资分配方式，建立以安全、高效、优质服务为激励目标的分配系数体系，实现了适合不同类型、不同专业和工种特点的工资分配制度。结合动态优化治理，推行“一岗多层次、同岗不同薪”的岗位工资改革，促使员工努力提高岗位技能水平，向高岗位竞争的同时，也向本岗位的高层次竞争，进一步拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性，使员工更加尽职尽责地做好本职工作。
(2)晋升差别化：根据行业特点，建立了工程、经济、政工、建筑、教育、操作技能等多序列，正规教育、业余教育、函授教育等多渠道的晋升途径，提倡行行出状元，进行差别化晋升激励，实行多种职业途径。
6．分层次人才培训
人是企业最重要的资源，科学治理和系统开发人力资源。实现人力资源的优化配置，是现代企业实现企业目标不可或缺的重要措施。人力资源开发主要是指通过科学合理的培训及其他措施，充分调动人的积极性、创造性，发掘人力资源的潜力，实现企业的整体目标。实施分层次的人才培训是充分发挥分线治理效应的科学途径。
(1)一二三线员工分别制定不同的培训目标和实施计划。两年来，共送外培训100多人次，在内部培训3000多人次。
通过采取业余培训和常规培训相结合的方式，使一线员工在现有技术业务水平的基础上，达到本专业高一层次岗位专业技术水平和岗位技能要求，并逐步达到本专业的全能工作水平。
对二线员工重点进行政策理论水平、专业技能水平和文化知识水平的培训，实现人员整体系质的提高。
对三线员工通过安排政治思想教育和专业知识、生产经验的学习，促使三线人员提高自身的技能和水平，为早日上岗创造条件。我们通过对下岗人员的年龄、文化层次、工作态度、业务水平、心理状况等因素的全面分析，把下岗人员分为“有力无心”、“有心无力”、“无力无心”三种类型，针对不同类型的下岗人员，采用不同的方法，对症下药。对“有力无心“者，组织有关人员找其谈心，解决思想症结，改变工作态度；对“有心无力”者，有针对性地加强培训和实习，提高工作技能和业务水平；对“无心无力”者，也充分考虑他们的实际困难，尽力帮助他们选择力所能及的工作，做到“无才变有才，小才亦可用”，充分在企业内部消化。
(2) 制定措施，创造条件，鼓励员工通过学习实现人才升级。规定参加省电力集团公司的研究生层次脱产学习的员工，享受与一线人员同等的工资、奖金及养老保险待遇，企业承担全部学费；参加其他学历层次进修的员工，经企业批准后，享受与一线人员同等的基本工资和各项养老保险待遇，并报销部分学费。这些措施大大激发了员工学习的积极性，全局员工学习蔚然成风。迄今为止，已有103人通过自学、进修，取得了大专及以上学历。
(3) 对治理人员重点进行治理能力培训。在企业中，许多中层治理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在企业工作时间长、技术精湛，是企业内最合适的中层治理人员人选，但不少人员由于缺乏系统的治理知识和治理经验，上任时往往显得力不从心。我们就对他们重点进行治理能力的培训，帮助他们尽快成长为合格的治理人员。在培训中，我们区分不同类型的治理人员，进行治理理论、治理思想、治理方法和治理手段等方面内容的培训，对尽快形成一支高素质的治理者队伍，起到了积极的作用。
分线治理就是通过“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”，将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用治理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电企业目标的人力资源治理。
分线治理的实质就是将竞争机制引入企业内部，通过加压激励，达到企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发员工的积极性。
所谓“分线”，就是依据“双考”(考试、考核)结果和任职条件，将员工区分为一线、二线和三线。
一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，且具备岗位任职条件，在定编定员内，经优化组合，竞聘等形式上岗的员工；
二线员工为离岗培训员工，指经组织选派参加省电力集团公司或本单位统一安排培训的员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；岗前培训的转业、退伍军人；个人要求并经单位批准参加脱产学历教育的员工和文化补课的员工等；
三线员工为试岗、下岗、长期病休、停薪留职、内部退养等员工。试岗员工是指“双考”成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。
分线治理的特征
动态性：企业每年都对主业和多种经营的所有员工进行分线治理，对治理岗位上的员工每年进行一次分线，对生产岗位上的员工每半年进行一次分线，逐步形成了一种员工分线的动态运作机制。
公正性：由于采取了一套较为完整科学的系统来进行运作，对员工的治理形成了制度化、规范化，减少了人为因素和外来干预，保证了客观性和公正性。
激励性：能者上、庸者下，同岗不同酬，岗变薪变，适才适用，使人的潜能在竞争中充分发挥，人才资源在竞争中得到优化配置。
分线治理的原则
效益提高原则。分线治理必须以经济效益为中心，不断提高劳动生产率；
潜能发挥原则。分线治理的目的是为了提高员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，做到人尽其才；
优化组合原则。让最优秀的人才在最重要的岗位上发挥作用，把那些素质差的员工组合到适合其能力发挥的岗位上，并不断对员工进行岗位培训和继续教育，使员工队伍结构得到优化，员工整体素质和水平得到提升；
动态治理原则。分线治理对三线的划分是动态的，岗位可以相互转换，形成“培训——试岗——上岗——考核——下岗——再培训——再上岗”的循环。
分线治理的主要做法
分线治理的运作过程，包括以下六个环节(见图1：分线治理系统循环图)。
1．科学的岗位分析
对员工的岗位进行科学的分析是分线治理的基础工作。根据岗位分析，将全局划分为生产、经营、政工、多种经营4大类、440个工作岗位。岗位分析不仅明确了企业各工作岗位的工作内容、工作规范，工作人员的基本素质和条件要求、工作责任和权利，而且为开展员工聘用、工作绩效评价、报酬确定、岗位培训等工作提供了重要依据，为实行动态的人事治理制度奠定了基础。
2．量化的绩效考评
绩效考评是对员工进行客观、公正的评价和切实的指导，为员工分流、晋升、调资、培训等提供决策支持，是分线治理的重要环节。绩效考评包括量化的考评体系和严密的运作体系。我们建立了考评“三体系、一机制“，定期开展考评工作：考核标准体系。围绕企业的生产经营目标制定科学的考核标准，并层层量化、细化到部门、班组和员工，形成一整套科学易行的考核标准体系，使每个员工目标明确，责任清楚。
考核方法体系:全局设考核委员会，由局长、副局长、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席等组成，下设考核委员会办公室，设在企划部，按照系统分类设生产、经营、政工行政、多种经营四个考核小组，由总工程师、总会计师、总政工师、总经济师分任考核小组组长，对全局各部门进行考核治理。
坚持以定量考核为主，定性考核为辅，逐级考核的办法。由于各部门之间的工作性质、工作内容、人员数量不同，不宜采用统一的考核办法，各部门制订自己的考核细则，自行考核。对高层治理人员，实行全员测评与省电力集团公司考核相结合的方法。对中层治理人员采取五级测评法，即高层治理人员对中层治理人员测评，中层治理人员互评，党员对中层治理人员评议，员工代表对中层治理人员评议，员工对本部门中层治理人员评议。对一般治理人员采取本部门中层治理人员测评与各大类 (生产类、经营类、政工类、多种经营类)治理人员互评相结合的方法。对生产人员采取治理人员测评和班组内生产人员互评的方法。
考核反馈体系:公开考核结果，使每个员工及时了解考核情况。对员工考核中反映出的问题，按照“班组——车间——部门——系统考核小组”的顺序及时反馈上报，及时调查解决；非凡情况，也可直接反馈系统考核小组，使考核结果都能切实反映各部门、班组和员工的实际工作情况，确保考核工作的良性循环。
考核监督约束机制:成立由工会、纪委等部门负责人和员工代表组成的监督检查工作机构，对考核工作全过程实施监督，使各项工作在受控状态下进行。考核工作本身和考核人都要纳入考核的范围，并按照工作岗位标准中关于考核责任的规定，加强对考核人的考核，把考核工作质量作为上一级考核下一级的主要内容，对考核不负责任的扣发工资奖金，情节严重的直接下岗，使各层次的考核工作落到实处。
3．动态的聘用治理
动态的聘用治理的要害体现在一个“动”字上。在科学的岗位分析和量化的绩效考评基础上，对员工队伍进行一二三线的划分，实行动态治理。
划分一二三线员工。我们本着稳定稳妥的原则，根据“双考”的结果和员工的任职资格，将员工划分为一、二、三线。
优化组合:在“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”的基础上，按照“公开组合人数，公开组合条件，公开技能要求，公开工作内容”的四公开原则，实行双向选择，进行优化组合。对经考察、考核连续两次被诫勉的中层治理人员予以解聘或免职；对不胜任本职工作的人员，采取离岗培训或下岗，形成了能上能下的用人机制。
竞聘上岗:以量化的绩效考评为主要依据，确定员工上岗、下岗和在相同或不同层次岗位之间的流动，打破治理人员与生产人员之间的身份界限，实行竞聘上岗。答应有相关专业技术、技能的员工跨专业、跨部门参加竞争，竞聘上岗后即为一线员工。下岗员工经过努力学习，提高自己的思想道德水平和业务技术水平，经考评合格，竞聘上岗后即进行试岗，三个月后考评合格者即转为一线员工。
按照“先中层治理人员、再一般治理人员、后生产人员”的顺序，自上而下进行动态优化治理，本着操作一层，优化一层，稳定一层的原则，对治理岗位和生产岗位分别进行定期考评，对治理岗位每年进行一次公开招聘，对生产岗位每年进行两次公开招聘。通过动态的聘用治理工作，全局上下形成了积极进取、奋发向上、心情愉快、团结协作的良好氛围。
4．有效的职业指导
对员工进行职业指导，是现代企业人力资源开发与治理的重要内容。本着关心人、爱护人的精神，按照人本治理的原则，帮助员工熟悉自我和职业环境要求，指导员工进行职业选择和职业规划，满足员工“自我实现”的需要。有效的职业指导是现代企业“以人为本”治理思想的重要体现，也是平稳实施分线治理的重要保障。
首先，帮助员工树立“岗位职业化”的价值观念。
(1)树立在工作岗位上追求卓越、真诚为企业、为社会服务，干一行、爱一行、专一行的观念；
(2)树立岗位只有分工不同，没有贵贱之分的观念；
(3)树立把本职工作当成一种事业，确立远大目标的观念；
(4)树立坚持不懈提高自身素质，不断超越自我的观念。
其次，抓好职业指导的基础工作。岗位指导的四阶段是自我熟悉、确立目标、选择岗位、职业评估。
通过对员工进行职业指导，企业逐步建立起了员工职业(岗位)倾向治理系统资料库，丰富和完善了员工档案治理的内容，为实行差别化的激励，进行多层次的人力资源开发奠定了基础。
5．差别化的激励
差别化的激励是在行为科学理论指导下形成的一种人事激励机制。人有不同的需求，在不同的时间和环境中，会不断提升需求的层次，差别化的激励是充分利用企业资源，满足员工不同的需求层次，充分调动员工的积极性，提升整个企业的竞争力。差别化的人事激励是实施分线治理的动力源泉。
(1) 薪酬差别化：在所有的激励手段中(如工作扩大化和丰富化)，薪酬激励是最基本的激励手段。实践中，我们实行有差别的薪酬制，主要体现在同岗不同酬。如配电工区线路检修岗位就有三个层次，检修主责、检修作业和检修助手，三者虽然岗位相同，工作内容相同，但承担的责任却不一样，根据三者的工作责任大小，规定相应的薪酬，起到了很好的激励作用。
差别化不是否认公平，而是追求更客观的公平(如一个人的报酬必须使他认为报酬与自己的付出之间体现了公平)。
打破单一的岗位技能工资分配方式，建立以安全、高效、优质服务为激励目标的分配系数体系，实现了适合不同类型、不同专业和工种特点的工资分配制度。结合动态优化治理，推行“一岗多层次、同岗不同薪”的岗位工资改革，促使员工努力提高岗位技能水平，向高岗位竞争的同时，也向本岗位的高层次竞争，进一步拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性，使员工更加尽职尽责地做好本职工作。
(2)晋升差别化：根据行业特点，建立了工程、经济、政工、建筑、教育、操作技能等多序列，正规教育、业余教育、函授教育等多渠道的晋升途径，提倡行行出状元，进行差别化晋升激励，实行多种职业途径。
6．分层次人才培训
人是企业最重要的资源，科学治理和系统开发人力资源。实现人力资源的优化配置，是现代企业实现企业目标不可或缺的重要措施。人力资源开发主要是指通过科学合理的培训及其他措施，充分调动人的积极性、创造性，发掘人力资源的潜力，实现企业的整体目标。实施分层次的人才培训是充分发挥分线治理效应的科学途径。
(1)一二三线员工分别制定不同的培训目标和实施计划。两年来，共送外培训100多人次，在内部培训3000多人次。
通过采取业余培训和常规培训相结合的方式，使一线员工在现有技术业务水平的基础上，达到本专业高一层次岗位专业技术水平和岗位技能要求，并逐步达到本专业的全能工作水平。
对二线员工重点进行政策理论水平、专业技能水平和文化知识水平的培训，实现人员整体系质的提高。
对三线员工通过安排政治思想教育和专业知识、生产经验的学习，促使三线人员提高自身的技能和水平，为早日上岗创造条件。我们通过对下岗人员的年龄、文化层次、工作态度、业务水平、心理状况等因素的全面分析，把下岗人员分为“有力无心”、“有心无力”、“无力无心”三种类型，针对不同类型的下岗人员，采用不同的方法，对症下药。对“有力无心“者，组织有关人员找其谈心，解决思想症结，改变工作态度；对“有心无力”者，有针对性地加强培训和实习，提高工作技能和业务水平；对“无心无力”者，也充分考虑他们的实际困难，尽力帮助他们选择力所能及的工作，做到“无才变有才，小才亦可用”，充分在企业内部消化。
(2) 制定措施，创造条件，鼓励员工通过学习实现人才升级。规定参加省电力集团公司的研究生层次脱产学习的员工，享受与一线人员同等的工资、奖金及养老保险待遇，企业承担全部学费；参加其他学历层次进修的员工，经企业批准后，享受与一线人员同等的基本工资和各项养老保险待遇，并报销部分学费。这些措施大大激发了员工学习的积极性，全局员工学习蔚然成风。迄今为止，已有103人通过自学、进修，取得了大专及以上学历。
(3) 对治理人员重点进行治理能力培训。在企业中，许多中层治理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在企业工作时间长、技术精湛，是企业内最合适的中层治理人员人选，但不少人员由于缺乏系统的治理知识和治理经验，上任时往往显得力不从心。我们就对他们重点进行治理能力的培训，帮助他们尽快成长为合格的治理人员。在培训中，我们区分不同类型的治理人员，进行治理理论、治理思想、治理方法和治理手段等方面内容的培训，对尽快形成一支高素质的治理者队伍，起到了积极的作用。
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