职责管理
职责治理的定义
企业治理过程中，明确岗位职责是确保工作有序开展的重要前提，同时也是企业治理规范化的重要内容。非规范的和模糊的职责范围，严重制约了工作效率的提高及员工潜能的充分发挥。
职责治理正是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，通过信息和短信方式及时通知，使得企业内部职责范畴的事务得到统一归划和监督治理，有效的解决了企业职责不明确，做事推脱的，效率低下的问题。在实际应用中体现了事找人而不是人找事的工作模式，全方位做好岗位的职责治理工作，最大限度地激发员工的工作积极性与主动性，切实提高了工作效率。
职责治理的误区
职责规定太模糊
许多企业的职责规定比较笼统，如“负责完成统计工作”、“负责人力资源治理”等，这样的规定范围比较广，其包含的内容较多，即使由比较专业和敬业的人员负责（尽管有可能开展起来），也会存在其所完成的工作成果与上层治理人员的设想不一致的情况，导致上层人员不满足，而员工则怪上司没有说清楚，更别提其他人员。职责应该明确和细化，以便员工执行和考核监督，如统计工作中有成本统计、经营目标统计等等，有的统计应由财务完成，有的统计应由生产部门统计，有的应由质量治理部门统计等等，应予以明确，确保职责得到有效履行。
职责规定一成不变
许多企业的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。有的企业居然是5年以前颁布的文件。企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、治理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化时，相应的职责就要作相应
的调整，以适应新需要，所以职责规定应定期（一般是一年）进行分析、讨论，以决定是否进行相应的调整。
职责未分解、细化
许多企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本应该由下属负责的工作，不能有效地履行监督、治理职能，从而影响到团队绩效。在规定了部门职责后，根据部门的岗位设计，将不同的职责分解到不同的岗位上（当然，作为部门负责人对这些职责都有监控职责），由不同的岗位共同完成整个部门职责，假如企业规模较大，治理架构层级较多，则需要层层分解，将每个岗位的职责尽量明确、清楚地规定清楚。
职责交叉或重叠
许多民营企业职责分配方面存在交叉或重叠的现象，非凡是一些规模较大的企业，如资本运营部门与财务部门的资金使用计划、市场营销部门与研发部门的市场调查、 销售部门与财务部门的资金使用等等，经常爆发冲突甚至造成矛盾。造成这种现象的原因有二：即组织设计不良和内部沟通不足。一般而言，没有组织设计完美无缺的企业（那当然假如确实是组织设计不合理，则一定要及时修正），也不存在职责划分一清二楚的企业。主要的原因还在于企业内部的沟通问题，在许多情况下，因为职责分配上的小问题由于沟通不良而人为地将冲突扩大了。企业在碰到这种情况时，应及时组织相关人员沟通，规定以谁为主谁为从属以及相互协作的要求。
职责缺位
在一些企业中，经常出现无人负责的工作。造成这种现象有原因有四：真正的职责缺位，即公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，由于“多一事不如少一事”的观念作祟，此事肯定无人负责；隐蔽的职责缺位，即职责规定太笼统，导致无人负责，如某事规定由营销部门负责，但公司有销售部和市场营运部，很可能此事无人负责；人为的职责缺位，由于历史的或人为的原因，在公司内部形成了一定势力范围，为了怕引起不必要的麻烦或冲突，大家不也越雷池一步，导致这些工作可能无人去完成，如生产部门发现工艺规定不合理，却不敢或不愿向技术部门提出，以免技术部门不兴奋；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作，但实际上规定由另一部门负责，非凡是在一些机构庞大的企业内，如招聘本来应由人力资源部门负责，而实际上规定由总经办负责。除此之外，还有些因为不懂而不敢负责，如市场调查由于市场营销人员不懂专业技术而不敢去做。
职责规定不合理
有些企业规定职责时，没有充分论证，基本上是想当然所致，从而有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，从而忙的忙，闲的闲，经常采取救火式的职责分配方式，即象搞“运动”一样，哪里忙就抽调人员来协助，也轻易造成职责“死角”（谁也不想管、谁也不敢去管）。在规定职责时，应进行一些岗位分析，明确每个岗位的工作量，假如一个岗位的工作量太多，则考虑增加承担人员的数量或规定其他人员参与、协助（此时、不能）等。另外，还要考虑到此岗位与其他岗位的工作关系，确保每项工作能顺利进行。
职责变化无常
一些企业的职责变化太快，还没有适应原来的职责，新的职责就来了，让人无所适从。一般职责变化由以下原因造成：
一是人事变迁导致职责的变化，如原来人力资源 部门负责考核的人员调到总经办，则考核的职责划归总经办；这种改变是不合理的，假如这人离开公司，是否也由外部人员来实施考核呢？应该通过培训、招聘等手段来满足考核职责的需要。
二是公司发生战略调整，企业往往为了跟上市场变化不得不经常调整经营战略，从而导致职责的变更，这时非凡注重职责承担人的能力，并考虑待遇问题。
三是企业高层的随意性导致的职责变化，企业高层（非凡是一些老板）喜欢亲自向职员交办一些其职责以外的工作，而此工作本身应是其他部门的职责范围，如要总经办编写技术改造的“立项报告”（这应该是研发部门的职责），办理向银行贷款手续（这应该是财务部门的职责）。
四是组织机构的随意变迁导致职责更改。总之，职责应保持相对稳定，不能随意改来变去的，否则会让人无所适从。
部门之间的协作要求未做规定
公司是一个整体，各部门之间必定存在一些协作的要求，例如开发部门需要营销部门提供市场信息，营销部门需要与生产部门就订单的要求与交期进行协作、各部门与人力资源部门在培训、招聘、考核等等工作中进行协作，等等。在许多民营企业中，经常出现各部门之间不协调的现象，每周的例会成了争论甚至争吵的场所，其中一个重要原因就是在职责中未规定协作方面的要求。
职责规定有名无实
基本上的企业多多少少都规定了一些职责，但有些企业虽然作了规定，但履行得比较差，有的只做一些主要工作，而次要职责基本上不理；有的企业培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责（非凡是新入职的员工），如何谈得上履行职责呢？也没有将职责的履行情况进行系统的考核，以有效督促职责的有效履行。
职责规定不分主次
在有的企业职责规定当中，有的部门负责人的职责有15条 以上，但并没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”，无助于工作人员将精力集中在主要职责上，令工作绩效无法进一步提高。如生产部经理的主要职责是准时完成生产任务、搞好产品质量（注重质量是生产过程形成的不是检验出来的）、降低生产成本，其他职责 都是为这些职责服务的，属于从属的和次要的职责。
因人设岗设事
在民营企业中，为了给某些“非凡人物”一份工作做而设一些莫名其妙的岗位（这些人岗位低了还不行），如一个部门设几个副经理、助理等等之类的（曾经见过一个副经理也设一个助理）。但假如确实有需要，可以给这些人一些“虚职”，如顾问、公关职位等（当然，如确实有能力的可以安排到实际岗位甚至是一些重要岗 位）。若新招入职人员可以为公司带来新业务当然是可以考虑给他设个岗位，否则不能因人设岗设事。
将职责等同于势力范围
在民营企业中，存在一些比较非凡的部门，一般老板也比较关心，如财务部、市场营销部门，在这些部门的心目中自己是公司内最重要的部门，谁见了都要怕三分，自己职责范围内的事绝不答应其他部门“说三道四”，更不用说插手，比如说考核，这些部门不会将人力资源部门的考核很认真的对待，如营销费用考核时超标（甚至一些不必要的开支），有的营销部门经理会发脾气，归罪于外力的因素，不答应人力资源与其一起分析、探讨控制的手段。其他部门也会存在这样的现象。这需要有关人员摆正自己的位置、保持正常的心态、良好的团队精神、多一些沟通的愿望与主动性，企业营造良好的企业文化。
职责规定未有考核挂钩
一些公司在职责治理方面都比较正常，但绩效还是无法进一步改善，要检查发现其主要职责未实施相应的考核，更未规定相应的考核标准与要求，导致职责履行不彻底，一部分做了还有一部分没有做。为确保各岗位人员都切实履行各自的职责，应对职责的履行情况纳入考核范围，非凡是主要职责，如人力资源部门负责薪资治理的岗位，应设立一个考核目标——工资率或人事费用率；生产部门应建立准时完工率、生产成本指标等要求。
其他方面
1)职责不与权限相匹配——我们经常会看到这样的情况：有职无权或是有权无职。规定了某岗位的职责，却不规定此岗位有哪些权限，这样是无法有效履行职责的，在岗位上的人只能象“傻子”一样干活。企业中的一些非凡人员有权，但却没有职责，他可以象“疯子”一样把一切都搞得一团糟。
2)职责不确定性——即职责未与岗位挂钩，经常是谁有空谁做，结果谁也没有“空”，谁也不去完成这样的工作，也可能是几个人同时做同一项工作。
3)职责规定未与岗位设置挂钩——岗位设置是职责规定的前提，岗位设置不合理，会导致职责治理混乱或无法履行。有的企业喜欢设置一些“时髦”的岗位，如企业文件主管、企业战略主管等等，这样的岗位要求比较高，能从事这样岗位的人，早就去担任经理以上的职务了。
职责治理的方法
职责治理的方法包括：职责描述、匹配职责与能力、职责对话、表达期望和建立约定。
1、职责描述
职责描述是职责治理的常用手段之一，在所有规范化治理的企业中，职责都是以岗位或职务的说明书的形式来加以记载和界定的。因此，职务或岗位的说明书是用来描述岗位职责的要害文件，用以指导任职人员的工作。对于企业员工来说，上岗的首要工作就是必须首先学会解读职务或岗位的说明书。
通过解读本职位的职务说明书，员工可以具体了解到以下信息：自己的具体工作任务和范围、对员工自身的能力要求、与其它职位的相互关联等。但是，不能不令人生气的是很多企业的职务或岗位的说明书却往往只是流于形式、漏洞百出，根本无法起到确定边界、规范工作关系的作用。实际上职务或岗位的说明书不被员工所接受和使用，或是被错误使用，很难对员工的职责和行为进行界定和规范。
2、匹配职责与能力
因为片面强调职责是工作内容和范围，很轻易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象。假如岗位职责确定后，任职人员的能力与职责要求之间依然存在差距，任职人员则势必很难独立开展工作，而需要依靠别人来替自己完成工作。
匹配职责与能力的职责治理方法，是为了真正地有效解决任职人员工作能力与岗位职责要求不匹配的问题。匹配职责与能力，要注重四个要害的问题：
①确认任职人员是否理解职责；
②任职人员能力与职责要求之间是否存在着差距；
③由谁来完成工作；
④以及让员工做出承担职责的承诺。通过职责与能力的匹配，上级对下级的授权会更加轻易执行。
3、职责对话
由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解的情况很普遍。某部门在履行职责时没有考虑到其它部门的情况，不了解自己的工作究竟会对其 它部门的工作究竟产生何种影响。这样一来，在履行职责方面很难起到关联各方共同达成组织目标的作用。职责对话的目的，就是为了彻底消除这种职责隔阂，建立部门间的普遍关联。因此，企业应该大力提倡内部客户之间时常进行职责对话，了解清楚对话对象、对话要点以及对话目的，将关联各方的关系加以清楚界定和确认，使得各方的职责都建立在对方可以相互密切配合和全力支持的基础上。
4、表达期望
在企业的内部供给链中，假如各部门都分别只顾一心埋头生产，孤立履行自身职责，而对于与其它各部门间应有的相互密切配合与有力支持方面都一概不管不问地 漠然置之，内部客户之间互不了解对方的期望和工作状态，那么每个部门自身职责的独立履行很可能对内部客户的职责履行提供不了任何有用的帮助和支持，甚至对企业组织目标的总体实现很可能还会产生损害。因此，表达各自的期望，在职责治理中有着十分重要的意义。通过表达期望的方法，尽早地事先了解别人的期望，并 让别人也能随时尽快了解自己的期望，使得双方事先确认对方的需求。这样，关联方就能够将职责更好地联系起来，分别为对方的职责履行提供及时的大力帮助和支持，最终圆满地共同完成总体组织目标。
5.建立约定
建立约定是加强职责治理的第五个方法，它通过界定职责范围内一些模糊不清或空白地带，保证职责能有效地顺利得以履行。在建立约定的方法中，应该学会如何界定，把握建立约定的方法，从而对职责进行有效的治理。时间、权限、程序以及非凡情况的处理等四种约定，是建立约定的主要类型。在建立约定过程中，要注重四个要点：约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等。其中，企业应该采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段，以确保上下级、平级之间的约定都能够得到遵守。
职责治理的要求
为了卓有成效地进行有效、有针对性的职责治理，除了全面、充分的理解职责的含义和把握职责治理的方法之外，还应该明确职责治理的各种要求。通常情况下，将职责治理的要求归纳为以下四个要点：
1.事先
职责治理强调的绝不是事后的惩罚和处理，而是一种事先治理。实际上它强调通过事先的职责对话、建立约定、表达期望等方式，将很多问题事先就加以界定和解决。只要把事先的工作都做得更为细致和准确，那么就完全可以避免很多职责治理问题的出现。事先向对方表达期望，让对方尽早地及时了解真正的需求，实际上就可以引导对方的行为朝着自己所希望的方向发展。这样就可以约束经理和员工的行为，有效甚至可以完全避免事后不仅毫无意义而且有害的扯皮，对于企业的发展来讲是极为有利的。
2.沟通
沟通是企业内部进行交流和及时反馈所必不可缺少的一个重要步骤。由于职责是一种相互之间的关联，没有沟通就很难进行有效的关联。职责对话、表达期望以及建立沟通，都需要通过双方之间的交流来完成。因此，必须非凡强调的是，职责治理不可能“闭关锁国”。假如事先不和别人进行频繁而有效的对话和沟通，是不可能解决所有的职责问题的。另外，事后的沟通，对于问题的解决意义并不大。
3.及时评估
解决问题需要的是最终效果如何，因此还需要对所解决问题是否行之有效及时地做出评估。例如，对于期望，需要评估所表达的期望是否准确和合理，评估各方面是否都按照表达的期望开展工作；对于约定，则需要评估关联的各方对约定的遵守情况，以彻底消除不守信用的现象。及时进行评估的目的，是为了职责治理水平的持续提高。假如缺少评估，就相应地必然缺少经验积累，继踵而至的势必为企业在职责治理方面无法获得相应的进步，甚至治理更为混乱。因此，及时评估是职责治理的重要环节之一。
4.权、责、利的统一
在职责治理中，谈到职责，那么一定要有相应的权力，即职责和权力两者是相统一的，密不可分。假如没有配备相应的权力，职责也只能是纸上谈兵而无法履行的。因此，拥有什么样的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。要知道，企业与员工之间属于交易的关系，一方的付出，必然是要求有相应的利益收获的。因此，职责也是一种交易理念，为了达到交易双方的公平与合理，责、权、利的统一是必需的。
“职责孤岛”
“职责孤岛”是职责治理中的一个重要概念，它指的是企业内部各部门的职责独自形成包围圈也即孤岛，例如研发部孤岛、财务部孤岛等，孤岛与孤岛之间很少发生联系。在很多企业中，岗位与岗位之间、员工与员工之间，难以形成有效的团队的原因，正是由于大家对职责存在错误或片面理解，造成了职责孤岛的形成。
为了更好理解孤岛的概念，以当前的电脑网络为例，可以形象的加以说明：单独的一台电脑假如没有联网，那只能是一个信息孤岛，这台电脑所拥有的各种宝贵信息不能被其它的用户使用，也无法充分利用其它电脑中的有用信息，限制了各方频繁不断的信息交流。当电脑与互联网相联接时，才能实现信息之间的互联互通。
同理，在职责治理中也应该打破职责的壁垒和界限，实现职责孤岛间的互联互通，使得各个岗位与部门在履行自己职责的同时，又能够为其它岗位和部门的职责履行提供必要的大力帮助和支持，从而实现各方的双赢，进一步共同完成总体组织目标。
职责治理是企业其它各种治理工作的坚实基础，企业的人员任用、考核、培训、招聘、激励，以及目标、时间等各种治理都与职责治理存在很多联系，人浮于事往往是由于职责安排不合理而引起的。因此，企业应该全面、正确地理解职责的含义，把握职责治理的五种行之有效的方法，全面地充分了解职责治理的各种要求，打破职责之间的壁垒和界限，真正实现职责孤岛之间的互联互 通。
企业治理过程中，明确岗位职责是确保工作有序开展的重要前提，同时也是企业治理规范化的重要内容。非规范的和模糊的职责范围，严重制约了工作效率的提高及员工潜能的充分发挥。
职责治理正是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，通过信息和短信方式及时通知，使得企业内部职责范畴的事务得到统一归划和监督治理，有效的解决了企业职责不明确，做事推脱的，效率低下的问题。在实际应用中体现了事找人而不是人找事的工作模式，全方位做好岗位的职责治理工作，最大限度地激发员工的工作积极性与主动性，切实提高了工作效率。
职责治理的误区
职责规定太模糊
许多企业的职责规定比较笼统，如“负责完成统计工作”、“负责人力资源治理”等，这样的规定范围比较广，其包含的内容较多，即使由比较专业和敬业的人员负责（尽管有可能开展起来），也会存在其所完成的工作成果与上层治理人员的设想不一致的情况，导致上层人员不满足，而员工则怪上司没有说清楚，更别提其他人员。职责应该明确和细化，以便员工执行和考核监督，如统计工作中有成本统计、经营目标统计等等，有的统计应由财务完成，有的统计应由生产部门统计，有的应由质量治理部门统计等等，应予以明确，确保职责得到有效履行。
职责规定一成不变
许多企业的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。有的企业居然是5年以前颁布的文件。企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、治理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化时，相应的职责就要作相应
的调整，以适应新需要，所以职责规定应定期（一般是一年）进行分析、讨论，以决定是否进行相应的调整。
职责未分解、细化
许多企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本应该由下属负责的工作，不能有效地履行监督、治理职能，从而影响到团队绩效。在规定了部门职责后，根据部门的岗位设计，将不同的职责分解到不同的岗位上（当然，作为部门负责人对这些职责都有监控职责），由不同的岗位共同完成整个部门职责，假如企业规模较大，治理架构层级较多，则需要层层分解，将每个岗位的职责尽量明确、清楚地规定清楚。
职责交叉或重叠
许多民营企业职责分配方面存在交叉或重叠的现象，非凡是一些规模较大的企业，如资本运营部门与财务部门的资金使用计划、市场营销部门与研发部门的市场调查、 销售部门与财务部门的资金使用等等，经常爆发冲突甚至造成矛盾。造成这种现象的原因有二：即组织设计不良和内部沟通不足。一般而言，没有组织设计完美无缺的企业（那当然假如确实是组织设计不合理，则一定要及时修正），也不存在职责划分一清二楚的企业。主要的原因还在于企业内部的沟通问题，在许多情况下，因为职责分配上的小问题由于沟通不良而人为地将冲突扩大了。企业在碰到这种情况时，应及时组织相关人员沟通，规定以谁为主谁为从属以及相互协作的要求。
职责缺位
在一些企业中，经常出现无人负责的工作。造成这种现象有原因有四：真正的职责缺位，即公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，由于“多一事不如少一事”的观念作祟，此事肯定无人负责；隐蔽的职责缺位，即职责规定太笼统，导致无人负责，如某事规定由营销部门负责，但公司有销售部和市场营运部，很可能此事无人负责；人为的职责缺位，由于历史的或人为的原因，在公司内部形成了一定势力范围，为了怕引起不必要的麻烦或冲突，大家不也越雷池一步，导致这些工作可能无人去完成，如生产部门发现工艺规定不合理，却不敢或不愿向技术部门提出，以免技术部门不兴奋；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作，但实际上规定由另一部门负责，非凡是在一些机构庞大的企业内，如招聘本来应由人力资源部门负责，而实际上规定由总经办负责。除此之外，还有些因为不懂而不敢负责，如市场调查由于市场营销人员不懂专业技术而不敢去做。
职责规定不合理
有些企业规定职责时，没有充分论证，基本上是想当然所致，从而有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，从而忙的忙，闲的闲，经常采取救火式的职责分配方式，即象搞“运动”一样，哪里忙就抽调人员来协助，也轻易造成职责“死角”（谁也不想管、谁也不敢去管）。在规定职责时，应进行一些岗位分析，明确每个岗位的工作量，假如一个岗位的工作量太多，则考虑增加承担人员的数量或规定其他人员参与、协助（此时、不能）等。另外，还要考虑到此岗位与其他岗位的工作关系，确保每项工作能顺利进行。
职责变化无常
一些企业的职责变化太快，还没有适应原来的职责，新的职责就来了，让人无所适从。一般职责变化由以下原因造成：
一是人事变迁导致职责的变化，如原来人力资源 部门负责考核的人员调到总经办，则考核的职责划归总经办；这种改变是不合理的，假如这人离开公司，是否也由外部人员来实施考核呢？应该通过培训、招聘等手段来满足考核职责的需要。
二是公司发生战略调整，企业往往为了跟上市场变化不得不经常调整经营战略，从而导致职责的变更，这时非凡注重职责承担人的能力，并考虑待遇问题。
三是企业高层的随意性导致的职责变化，企业高层（非凡是一些老板）喜欢亲自向职员交办一些其职责以外的工作，而此工作本身应是其他部门的职责范围，如要总经办编写技术改造的“立项报告”（这应该是研发部门的职责），办理向银行贷款手续（这应该是财务部门的职责）。
四是组织机构的随意变迁导致职责更改。总之，职责应保持相对稳定，不能随意改来变去的，否则会让人无所适从。
部门之间的协作要求未做规定
公司是一个整体，各部门之间必定存在一些协作的要求，例如开发部门需要营销部门提供市场信息，营销部门需要与生产部门就订单的要求与交期进行协作、各部门与人力资源部门在培训、招聘、考核等等工作中进行协作，等等。在许多民营企业中，经常出现各部门之间不协调的现象，每周的例会成了争论甚至争吵的场所，其中一个重要原因就是在职责中未规定协作方面的要求。
职责规定有名无实
基本上的企业多多少少都规定了一些职责，但有些企业虽然作了规定，但履行得比较差，有的只做一些主要工作，而次要职责基本上不理；有的企业培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责（非凡是新入职的员工），如何谈得上履行职责呢？也没有将职责的履行情况进行系统的考核，以有效督促职责的有效履行。
职责规定不分主次
在有的企业职责规定当中，有的部门负责人的职责有15条 以上，但并没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”，无助于工作人员将精力集中在主要职责上，令工作绩效无法进一步提高。如生产部经理的主要职责是准时完成生产任务、搞好产品质量（注重质量是生产过程形成的不是检验出来的）、降低生产成本，其他职责 都是为这些职责服务的，属于从属的和次要的职责。
因人设岗设事
在民营企业中，为了给某些“非凡人物”一份工作做而设一些莫名其妙的岗位（这些人岗位低了还不行），如一个部门设几个副经理、助理等等之类的（曾经见过一个副经理也设一个助理）。但假如确实有需要，可以给这些人一些“虚职”，如顾问、公关职位等（当然，如确实有能力的可以安排到实际岗位甚至是一些重要岗 位）。若新招入职人员可以为公司带来新业务当然是可以考虑给他设个岗位，否则不能因人设岗设事。
将职责等同于势力范围
在民营企业中，存在一些比较非凡的部门，一般老板也比较关心，如财务部、市场营销部门，在这些部门的心目中自己是公司内最重要的部门，谁见了都要怕三分，自己职责范围内的事绝不答应其他部门“说三道四”，更不用说插手，比如说考核，这些部门不会将人力资源部门的考核很认真的对待，如营销费用考核时超标（甚至一些不必要的开支），有的营销部门经理会发脾气，归罪于外力的因素，不答应人力资源与其一起分析、探讨控制的手段。其他部门也会存在这样的现象。这需要有关人员摆正自己的位置、保持正常的心态、良好的团队精神、多一些沟通的愿望与主动性，企业营造良好的企业文化。
职责规定未有考核挂钩
一些公司在职责治理方面都比较正常，但绩效还是无法进一步改善，要检查发现其主要职责未实施相应的考核，更未规定相应的考核标准与要求，导致职责履行不彻底，一部分做了还有一部分没有做。为确保各岗位人员都切实履行各自的职责，应对职责的履行情况纳入考核范围，非凡是主要职责，如人力资源部门负责薪资治理的岗位，应设立一个考核目标——工资率或人事费用率；生产部门应建立准时完工率、生产成本指标等要求。
其他方面
1)职责不与权限相匹配——我们经常会看到这样的情况：有职无权或是有权无职。规定了某岗位的职责，却不规定此岗位有哪些权限，这样是无法有效履行职责的，在岗位上的人只能象“傻子”一样干活。企业中的一些非凡人员有权，但却没有职责，他可以象“疯子”一样把一切都搞得一团糟。
2)职责不确定性——即职责未与岗位挂钩，经常是谁有空谁做，结果谁也没有“空”，谁也不去完成这样的工作，也可能是几个人同时做同一项工作。
3)职责规定未与岗位设置挂钩——岗位设置是职责规定的前提，岗位设置不合理，会导致职责治理混乱或无法履行。有的企业喜欢设置一些“时髦”的岗位，如企业文件主管、企业战略主管等等，这样的岗位要求比较高，能从事这样岗位的人，早就去担任经理以上的职务了。
职责治理的方法
职责治理的方法包括：职责描述、匹配职责与能力、职责对话、表达期望和建立约定。
1、职责描述
职责描述是职责治理的常用手段之一，在所有规范化治理的企业中，职责都是以岗位或职务的说明书的形式来加以记载和界定的。因此，职务或岗位的说明书是用来描述岗位职责的要害文件，用以指导任职人员的工作。对于企业员工来说，上岗的首要工作就是必须首先学会解读职务或岗位的说明书。
通过解读本职位的职务说明书，员工可以具体了解到以下信息：自己的具体工作任务和范围、对员工自身的能力要求、与其它职位的相互关联等。但是，不能不令人生气的是很多企业的职务或岗位的说明书却往往只是流于形式、漏洞百出，根本无法起到确定边界、规范工作关系的作用。实际上职务或岗位的说明书不被员工所接受和使用，或是被错误使用，很难对员工的职责和行为进行界定和规范。
2、匹配职责与能力
因为片面强调职责是工作内容和范围，很轻易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象。假如岗位职责确定后，任职人员的能力与职责要求之间依然存在差距，任职人员则势必很难独立开展工作，而需要依靠别人来替自己完成工作。
匹配职责与能力的职责治理方法，是为了真正地有效解决任职人员工作能力与岗位职责要求不匹配的问题。匹配职责与能力，要注重四个要害的问题：
①确认任职人员是否理解职责；
②任职人员能力与职责要求之间是否存在着差距；
③由谁来完成工作；
④以及让员工做出承担职责的承诺。通过职责与能力的匹配，上级对下级的授权会更加轻易执行。
3、职责对话
由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解的情况很普遍。某部门在履行职责时没有考虑到其它部门的情况，不了解自己的工作究竟会对其 它部门的工作究竟产生何种影响。这样一来，在履行职责方面很难起到关联各方共同达成组织目标的作用。职责对话的目的，就是为了彻底消除这种职责隔阂，建立部门间的普遍关联。因此，企业应该大力提倡内部客户之间时常进行职责对话，了解清楚对话对象、对话要点以及对话目的，将关联各方的关系加以清楚界定和确认，使得各方的职责都建立在对方可以相互密切配合和全力支持的基础上。
4、表达期望
在企业的内部供给链中，假如各部门都分别只顾一心埋头生产，孤立履行自身职责，而对于与其它各部门间应有的相互密切配合与有力支持方面都一概不管不问地 漠然置之，内部客户之间互不了解对方的期望和工作状态，那么每个部门自身职责的独立履行很可能对内部客户的职责履行提供不了任何有用的帮助和支持，甚至对企业组织目标的总体实现很可能还会产生损害。因此，表达各自的期望，在职责治理中有着十分重要的意义。通过表达期望的方法，尽早地事先了解别人的期望，并 让别人也能随时尽快了解自己的期望，使得双方事先确认对方的需求。这样，关联方就能够将职责更好地联系起来，分别为对方的职责履行提供及时的大力帮助和支持，最终圆满地共同完成总体组织目标。
5.建立约定
建立约定是加强职责治理的第五个方法，它通过界定职责范围内一些模糊不清或空白地带，保证职责能有效地顺利得以履行。在建立约定的方法中，应该学会如何界定，把握建立约定的方法，从而对职责进行有效的治理。时间、权限、程序以及非凡情况的处理等四种约定，是建立约定的主要类型。在建立约定过程中，要注重四个要点：约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等。其中，企业应该采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段，以确保上下级、平级之间的约定都能够得到遵守。
职责治理的要求
为了卓有成效地进行有效、有针对性的职责治理，除了全面、充分的理解职责的含义和把握职责治理的方法之外，还应该明确职责治理的各种要求。通常情况下，将职责治理的要求归纳为以下四个要点：
1.事先
职责治理强调的绝不是事后的惩罚和处理，而是一种事先治理。实际上它强调通过事先的职责对话、建立约定、表达期望等方式，将很多问题事先就加以界定和解决。只要把事先的工作都做得更为细致和准确，那么就完全可以避免很多职责治理问题的出现。事先向对方表达期望，让对方尽早地及时了解真正的需求，实际上就可以引导对方的行为朝着自己所希望的方向发展。这样就可以约束经理和员工的行为，有效甚至可以完全避免事后不仅毫无意义而且有害的扯皮，对于企业的发展来讲是极为有利的。
2.沟通
沟通是企业内部进行交流和及时反馈所必不可缺少的一个重要步骤。由于职责是一种相互之间的关联，没有沟通就很难进行有效的关联。职责对话、表达期望以及建立沟通，都需要通过双方之间的交流来完成。因此，必须非凡强调的是，职责治理不可能“闭关锁国”。假如事先不和别人进行频繁而有效的对话和沟通，是不可能解决所有的职责问题的。另外，事后的沟通，对于问题的解决意义并不大。
3.及时评估
解决问题需要的是最终效果如何，因此还需要对所解决问题是否行之有效及时地做出评估。例如，对于期望，需要评估所表达的期望是否准确和合理，评估各方面是否都按照表达的期望开展工作；对于约定，则需要评估关联的各方对约定的遵守情况，以彻底消除不守信用的现象。及时进行评估的目的，是为了职责治理水平的持续提高。假如缺少评估，就相应地必然缺少经验积累，继踵而至的势必为企业在职责治理方面无法获得相应的进步，甚至治理更为混乱。因此，及时评估是职责治理的重要环节之一。
4.权、责、利的统一
在职责治理中，谈到职责，那么一定要有相应的权力，即职责和权力两者是相统一的，密不可分。假如没有配备相应的权力，职责也只能是纸上谈兵而无法履行的。因此，拥有什么样的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。要知道，企业与员工之间属于交易的关系，一方的付出，必然是要求有相应的利益收获的。因此，职责也是一种交易理念，为了达到交易双方的公平与合理，责、权、利的统一是必需的。
“职责孤岛”
“职责孤岛”是职责治理中的一个重要概念，它指的是企业内部各部门的职责独自形成包围圈也即孤岛，例如研发部孤岛、财务部孤岛等，孤岛与孤岛之间很少发生联系。在很多企业中，岗位与岗位之间、员工与员工之间，难以形成有效的团队的原因，正是由于大家对职责存在错误或片面理解，造成了职责孤岛的形成。
为了更好理解孤岛的概念，以当前的电脑网络为例，可以形象的加以说明：单独的一台电脑假如没有联网，那只能是一个信息孤岛，这台电脑所拥有的各种宝贵信息不能被其它的用户使用，也无法充分利用其它电脑中的有用信息，限制了各方频繁不断的信息交流。当电脑与互联网相联接时，才能实现信息之间的互联互通。
同理，在职责治理中也应该打破职责的壁垒和界限，实现职责孤岛间的互联互通，使得各个岗位与部门在履行自己职责的同时，又能够为其它岗位和部门的职责履行提供必要的大力帮助和支持，从而实现各方的双赢，进一步共同完成总体组织目标。
职责治理是企业其它各种治理工作的坚实基础，企业的人员任用、考核、培训、招聘、激励，以及目标、时间等各种治理都与职责治理存在很多联系，人浮于事往往是由于职责安排不合理而引起的。因此，企业应该全面、正确地理解职责的含义，把握职责治理的五种行之有效的方法，全面地充分了解职责治理的各种要求，打破职责之间的壁垒和界限，真正实现职责孤岛之间的互联互 通。
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