因人设岗
什么是因人设岗[1]
所谓因人设岗是指企业中由于存在某一位或某一类人才而特地设立相应工作岗位的一种现象。
因人设岗的利与弊[1]
我国企业中的因人设岗主要是计划经济的产物，主要原因是：人才不能流动和任职只能高不能低，在西方企业中也有因人设岗的现象，但产生原因不同。
1．因人设岗的优点：
(1)发挥一些特殊人才的作用；
(2)减少一些战略人才的离去；
(3)使企业走上多种经营的道路，分散风险。
2．因人设岗的缺点：
(1)冗员越来越多；
(2)影响其他员工的积极性；
(3)形成一种只能上不能下的不良风气。
因人设岗的注意事项[2]
具体采用因人设岗的原则时，需要注意以下几点：
1、如果人员流动较快，而又采取因人设岗的原则，每一个新的员工补充到岗位上时，会造成岗位职责调整过于频繁，调整的时间成本大，对企业的影响较大。在企业内部，一般来说中高层管理人员或资深技术人员的流动性较弱，一般员工的流动性较强。所以对于中高层管理人员和资深技术人员在必要的情况下，可以考虑因人设岗的原则；而对于一般员工，则要采用因岗设人的原则。
2、对一些知识型的企业，人才是企业竞争成功最关键的因素。在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作的积极性从而获得企业的竞争优势是企业最关注的问题。在这些企业里，可以考虑采用因人设岗的原则。
3、组织规模较小，组织内的岗位数量少，岗位调整的成本低，这时可能会采用因人设岗。当组织规模较大，组织内岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则更多是采用因岗设人的原则。
4、因人设岗在组织岗位设计过程中并不是普遍适用的原则、方法，而是在特殊时期、对特定的人所采取的一种特殊方法。如果出于平衡人与人之间的关系、安排企业剩余人员的目的而进行因人设岗，这是应该少用或是绝对禁用的，这对组织而言，才是造成组织人员冗余、效率低下、机构膨胀等的重要原因。
因人设岗的岗位特性[3]
正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。
由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。
但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。
显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。
特性一：岗位与组织某个发展阶段相关。
组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。随着企业规模的变化，有些岗位开始人岗分离，也就是我们常说的合适的人去做合适的事儿，岗位划分比较清晰，岗位上配置的人也相对明确。然而有些岗位是不可能与岗位上的人剥离，只要这个个体存在组织中，就需要与此相配的岗。并且这个人无论走到组织的哪一个角落，这个岗就要带到相应的地方，也就是岗随人走。这个时间或长或短，直至组织发展到某个阶段为止。
特性二：岗位标准化程度低。
这类岗位的根本职责可以描述，但具体任务无法明确。这样的岗位对相应职责到底会有多大的输出没有定式。比如企业里的高层，或者新项目的负责人等。这种带有很强未来不确定的岗位，其岗位带给企业的价值与具体的人息息相关，而像一些新项目或者企业新方向的尝试往往都是与具体的个体有关，而不能靠对岗位的制定及要求达到预期的效果。
特性三：岗位所需要特定资源程度高。
这种情况比较好理解，因某个阶段的特殊需要寻找到某个具备特殊资源的个体，并为了让这个带有特殊资源的个体在企业中正常发挥作用，设计一个相应的岗位纳入企业运转系统中。如公关、外事等岗位。
如果把人作为一种资源来看，人本身创造价值的能力是一种资源，人的经历以及社会关系也是一种资源。后者这种资源的个体化性质比较明显，所以企业此时的岗必然与人发生捆绑，也就是岗因人在，人在岗在。
参考文献
相关条目
所谓因人设岗是指企业中由于存在某一位或某一类人才而特地设立相应工作岗位的一种现象。
因人设岗的利与弊[1]
我国企业中的因人设岗主要是计划经济的产物，主要原因是：人才不能流动和任职只能高不能低，在西方企业中也有因人设岗的现象，但产生原因不同。
1．因人设岗的优点：
(1)发挥一些特殊人才的作用；
(2)减少一些战略人才的离去；
(3)使企业走上多种经营的道路，分散风险。
2．因人设岗的缺点：
(1)冗员越来越多；
(2)影响其他员工的积极性；
(3)形成一种只能上不能下的不良风气。
因人设岗的注意事项[2]
具体采用因人设岗的原则时，需要注意以下几点：
1、如果人员流动较快，而又采取因人设岗的原则，每一个新的员工补充到岗位上时，会造成岗位职责调整过于频繁，调整的时间成本大，对企业的影响较大。在企业内部，一般来说中高层管理人员或资深技术人员的流动性较弱，一般员工的流动性较强。所以对于中高层管理人员和资深技术人员在必要的情况下，可以考虑因人设岗的原则；而对于一般员工，则要采用因岗设人的原则。
2、对一些知识型的企业，人才是企业竞争成功最关键的因素。在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作的积极性从而获得企业的竞争优势是企业最关注的问题。在这些企业里，可以考虑采用因人设岗的原则。
3、组织规模较小，组织内的岗位数量少，岗位调整的成本低，这时可能会采用因人设岗。当组织规模较大，组织内岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则更多是采用因岗设人的原则。
4、因人设岗在组织岗位设计过程中并不是普遍适用的原则、方法，而是在特殊时期、对特定的人所采取的一种特殊方法。如果出于平衡人与人之间的关系、安排企业剩余人员的目的而进行因人设岗，这是应该少用或是绝对禁用的，这对组织而言，才是造成组织人员冗余、效率低下、机构膨胀等的重要原因。
因人设岗的岗位特性[3]
正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。
由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。
但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。
显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。
特性一：岗位与组织某个发展阶段相关。
组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。随着企业规模的变化，有些岗位开始人岗分离，也就是我们常说的合适的人去做合适的事儿，岗位划分比较清晰，岗位上配置的人也相对明确。然而有些岗位是不可能与岗位上的人剥离，只要这个个体存在组织中，就需要与此相配的岗。并且这个人无论走到组织的哪一个角落，这个岗就要带到相应的地方，也就是岗随人走。这个时间或长或短，直至组织发展到某个阶段为止。
特性二：岗位标准化程度低。
这类岗位的根本职责可以描述，但具体任务无法明确。这样的岗位对相应职责到底会有多大的输出没有定式。比如企业里的高层，或者新项目的负责人等。这种带有很强未来不确定的岗位，其岗位带给企业的价值与具体的人息息相关，而像一些新项目或者企业新方向的尝试往往都是与具体的个体有关，而不能靠对岗位的制定及要求达到预期的效果。
特性三：岗位所需要特定资源程度高。
这种情况比较好理解，因某个阶段的特殊需要寻找到某个具备特殊资源的个体，并为了让这个带有特殊资源的个体在企业中正常发挥作用，设计一个相应的岗位纳入企业运转系统中。如公关、外事等岗位。
如果把人作为一种资源来看，人本身创造价值的能力是一种资源，人的经历以及社会关系也是一种资源。后者这种资源的个体化性质比较明显，所以企业此时的岗必然与人发生捆绑，也就是岗因人在，人在岗在。
参考文献
- ↑ 1.0 1.1 胡君辰、郑少濂.《人力资源开发与管理》[M]（第三版）第十六章 人力资源开发与管理中的若干理论问题 第一节 因人设岗与因岗配人
- ↑ 陈明.“因岗设人”还是“因人设岗”？
- ↑ 张林强.因人设岗不是错
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