个性化人力资源管理

个性化人力资源治理概述



　　以往人力资源治理工作的重心在“管”，其利益立足点是企业，而知识经济时代则要求人力资源治理工作的重心在“理”，在于理颅企业和员工的合作关系，其利益立足点在很大程度上首先是员工。所以企业必须改变其以往的人力资源治理方式，吸引和拥有一定量的知识员工，使双方得以共同发展。


　　个性化人力资源治理是指对于企业来说，企业必须尊重员工的个性化需求，对每—个员工实行具体的针对性极强的人力资源治理。个性化人力资源治理的理论依据是：人与人之间在个性方面存在着本质的差异，不同个性的人对同一事物的反应不一；人的行为取决于需求，人的需求只有在可能被满足的情况下才会产生行动的动机。



个性化人力资源治理措施

　　雇用合同类别


　　与目前的雇用合同相比较，新型的雇用合同将更兼顾企业与员工的需要，而不只是满足企业降低成本、灵活用工等短期需要。在娱乐业，许多文艺团体的正式员工，又是其他文艺团体的兼职员工或临时性员工。他们经常参加不同剧组的演出，有时只为某个剧组工作几个小时。


　　人口老龄化是非传统雇用合同继续迅速增加的一个重要原因。专业技能和治理能力最强的老年人往往会参加旅游和休闲娱乐活动，而不愿从事全日制工作。希望利用这类老年人智力资源的企业设计的雇用合同应兼顾他们的工作爱好和其他爱好。


　　员工选聘


　　企业的员工招聘制度会极大地决定员工适应工作环境的程度。在传统的招聘过程中，企业单方面评估应聘人员是否符合某类职务的要求。近年来，国内外许多研究结果表明假如应聘人员能获得客观、具体的信息，了解他们应聘的职务，他们就更可能对自己选择的职位感到满足，更愿长期安心工作。


　　治理人员在员工招聘工作中预先向应聘人员说明企业对员工的要求，有两个明显的优点。　


　　（1）员工明确了解企业的要求，对自己的工作岗位形成比较明确的期望，就不大会在今后工作中产生失望情绪；


　　（2）应聘人员了解企业的要求，就更能正确判定自己是否应接受某个职位。这类双向选择过程既有助于应聘人员在企业招聘工作中发挥更积极的作用，也有助于企业选聘适合的员工。近年来，国内外许多企业采用各种方式，让应聘人员了解工作岗位。不少企业通过短期试用，让应聘人员通过实际工作判定自己能否胜任工作任务。


　　职业发展道路


　　美国学者霍尔等人指出：治理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的员工职业发展模式，由员工确定自己职业发展方向，不断地增强自己的能力，以便员工适应工作环境不断变化的需要。


　　1．为员工创造不同的职业发展阶梯。在企业治理实践中，不少企业高层治理人员已意识到不同的员工追求不同的职业发展前途。例如，不少智力密集型企业的高层治理人员已为专业技术人员和治理人员提供两类不同的职业发展阶梯。这些企业根据专业技术人员的专业技术能力与他们对企业的贡献，提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业技术人员为了晋升而承担治理工作职务。在这类企业里，“晋升”包括“纵向晋升”和“横向晋升”两种可能性。同一等级的专业技术人员与治理人员的工资待遇基本对等。


　　2．为员工提供自我治理职业发展道路的权力。不少企业创造公开的内部劳动力市场，以便员工控制自己的职业发展道路。例如，惠普公司建立了内部电子招聘系统，公布该公司空缺的岗位，以便世界各地任何一位符合招聘条件的员工应聘。此外，该公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定具体的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。惠普公司的内部招聘制度还可促使各级治理人员提高领导能力，因为在这类企业内部环境中，假如治理人员不能做好员工培养工作，员工就必然不愿为他们工作。


　　在不少企业里，有些员工希望利用自己的新点子，创办自己的企业。治理人员不仅不会与这类员工争论谁拥有新点子的知识产权，而且会为他们提供风险投资资金，鼓励员工创办子公司。


　　工作职务设计


　　多年来，工作职务设计是许多企业治理人员非常重视的一项人力资源治理措施。不少企业不再只根据工作任务说明，选聘胜任的员工，而是根据员工的才能，改变工作任务、项目目的和团队结构。随着企业组织的临时性智力型项目小组不断增加，更多企业会根据员工的能力设计工作任务。


　　在激烈的人才竞争中，为了吸引留住优秀的人才，不少企业改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工根据自己追求的生活乐趣，设计自己的工作职务，以便留住优秀的员工。例如，在微软等高科技企业里，不少四十岁左右的优秀员工相当富有。他们往往会提前退休。为了留住这些优秀的员工，微软公司答应他们自己设计工作职务，让他们从事自己感爱好的工作，有效地防止了智力资产的流失。
　　
　　领导艺术


　　信息技术的发展对企业治理人员的领导能力提出了新的挑战。治理人员根据员工的工作成果，而不是根据员工的工作程序，治理工作地点高度分散的员工。这必然要求治理人员改变工作现场面对面治理方式，采用新的领导方式，并提高沟通、培训、督导、激励等能力。
此外，员工自我治理小组和职务雕塑的艺术的日益推广也要求治理人员采用多样化领导方式。今后，治理人员很难采用某种单一的领导方式，有效地做好整个企业的治理工作。治理人员不仅需考虑员工的文化和心理差别，而且需考虑组织设计与高新科技对员工工作环境的影响，以便根据不同的员工小组和不同的工作环境，采用不同的领导方式。



个性化人力资源治理实施过程中所碰到的问题和处理

　　(一)个性化人力资源治理对企业的治理水平有极高的要求


　　目前有很多企业缺乏实施这种治理所需的高级治理人才，于是企业经常借助于专业咨询公司或者人力资源专家来协助处理个性化治理所面对的问题。但是对于企业来说，人力资源专家可能暂时解决问题，但并没有改善企业处理相关问题的能力。这样其他的治理问题依旧发生，而企业被迫如同以前一样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实使企业更倾向于求助专家。一段时间以后，企业的治理会对外界产生不可抗拒的依靠性，轻则企业本身治理水平下降，个性化人力资源治理不能得以正常实施，重则企业会因逐步丧失自己的核心竞争力而破产。对此，我们认为短时间内企业对外寻求帮助是可以的或者说是必要的，但从企业的长远角度考虑，企业必须培养出一批属于自己的高级治理人才。只有这样，才能一方面提高企业的核心竞争力，另一方面又大大降低本来就居高不下的个性化人力资源治理成本。假如说企业确实不具备比较高的治理水平，可以暂缓实施个性化的人力资源治理方法，否则很有可能会得不偿失。


　　(二)缺乏实施个性化人力资源治理方法的配套改革


　　实施这种治理方法的企业中，员工的自主权得到了很好的尊重，同时意味着企业的部分决策已经转移到员工身上，而假如企业不对原来的组织机构进行适当改革的话，很可能会有相当一部分机构的人员要么属于“架空”的状态，要么就出来管“闲事”(对有了相当自主权的员工来说，有些事情已经可以不再对上司负责，只要对自己负责就行)。这势必会影响企业的经营效率。所以对于企业来说，实施个性化的人力资源治理必须改变原来的组织结构。比如说尽量使组织结构扁平化，企业围绕着工作流程而非部门职能来治理，使以前的登记治理结构蜕变成为一种辅助结构，一般只是在突发事件中加以干预。这样，传统治理人员的功能也有所改变，他们不再是发号施令，而是致力于扫除障碍、加快信息搜集与研究，充当员工顾问的角色。


　　(三)个性化人力资源的实施有可能产生员工之问缺乏亲和力，工作团队缺乏协作精神等消极结果


　　对于处于这种治理方法中的企业员工来讲，其自身的需求在很大程度上得到了尊重和满足，自己又有充分的时间和工作自主权，这往往会使其将业余精力或者只放在自己感爱好的工作上，或者是将多余的精力和时间放在自己的家庭及对生活的享受上。当然，这些都很有利于员工个人的发展。可是在一定程度上使企业内部员工之间的交流日益减少。相互了解的程度会逐渐下降，这必然会使员工之间的亲和力下降，极大地影响了团队的协作精神，不利于企业文化的建立和发展，并最终会影响企业核心竞争力的正常发挥。为了避免这种情况的出现，企业应该定期的举办各种形式的交流座谈会。在这一点上企业应该多向日本的企业借鉴经验，因为日本在员工的沟通方面做得比较成功。同时，通过定期的举办交流座谈会还会有另一个积极效果，那就是可以让员工的工作成果共享，员工在相互了解的基础上会彼此产生一定程度的认同感，进而增强员工之间的亲和力，促进团队协作精神的培养。


　　(四)缺乏对员工的有效监督


　　个性化人力资源治理的一个核心特点就是尊重员工的个性，使企业的发展建立在首先是员工个人发展的基础之上；同时这种治理方法面对的主要是知识型员工，这些都使企业很难对员工实施有效的监督。当然，企业对员工的监督并非是出于对员工的不信任，这首先是一个团队健康发展的机制保障；其次，这也是对员工的一种保护，通过监督使他们少犯错误，不至于在犯错误之后而追悔莫及，尤其在知识经济背景下企业的相当一部分核心竞争力存在于员工头脑之中，很有可能使某些员工的无心之举而使企业蒙受不必要的损失。为此，企业必须在实践过程中摸索建立起一套有效的监督体制。比如说，可以在思想上通过提高员工的觉悟和职业素养来使其对自身治理，可以在关系到企业生存与发展的一些相关事项上建立明确的奖惩规则。当然也很有必要与一些核心员工签订相应的法律合同，通过法律来约束一些员工的道德规范，防止职务侵权和商业受贿罪等不利于企业事情的发生。


　　(五)缺乏有效的对个性化人力资源治理实施结果的成本——效益分析


　　这里所说的成本，是指广义的机会成本，而不是会计成本。当然了，仅仅从会计成本上看企业的治理成本也会比以前大为提高，再加上所额外花费的时间和精力的话，机会成本的增加就更大了。在这种情况下假如企业的效益并没有明显提高的话，就说明企业实施这种人力资源治理方法实际上是失败的。同样道理，这里的效益不能单单指一段时间内企业的利润，它还应包括企业的核心竞争力增强、企业员工的工作热情提高、企业员工离职率下降等一系列相关的积极效果。这样使得对实施结果的评估很难量化，增大了评估难度，也使企业对实施这种治理方法到底是否更有效心存疑问。针对这个问题，我们认为比较行得通的方法是一方面可以聘请人力资源专家来进行评估；另一方面可以先以企业的某个相对独立的经营部门进行试点，在实验过程中尽量使所有问题细化，这样可以为企业实施这种治理方法提供参考性较强的资料，能够避免企业全面实施这种个性化治理所带来的消极后果。