多样化员工

什么是多样化员工



　　多样化员工指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异，例如：性别不单一、年龄多层次、智能多元化、气质、性格多类型，各自具有一定的正当爱好或特长，等等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配，爱好尽可能与其工作内容相吻合。使组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。


　　多样化已经成为社会发展的趋势。多样化员工不仅仅是指企业在人力资源的构成上需要各种技能的员工，而且就员工个人来讲，也呈现多样化的才能，突显个性色彩。多样化员工治理的具体的涵义是，“一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个性特征应保持一定的差异。例如，性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，具有一定的正当爱好或者特长等等。所有的员工的能力与其岗位职责相匹配，爱好尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套，智能互补、能级合理，心理相容、长短相济，目标一致，团结协作的群体。”


　　员工的多样化具有较高商业价值，能带来战略上的优势。由不同的人组成的团队更具有创造力，可以为组织创造更多的发展机会。在一个企业中，员工多样化经常能应付各种不同类型的顾客和市场。多样化员工的治理效果会直接影响到企业人才队伍的稳定性，创造性以及企业核心竞争力等要害性问题。



多样化员工治理

　　1、必须树立“以人为本”治理理念


　　人是治理中的首要因素，进行任何治理活动，都必须树立人本观念，把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。人才的核心地位体现在任何其他资源必须与人力资源相结合，才能发挥应有的整体效率。国际上一些闻名的企业无不以“以人为本”为其主要的人力资源治理理念。如：摩托罗拉的企业理念就是：精诚公正、以人为本、跨文化治理中的本土化；日本本田企业是：尊重个性、以人为本、实现创新、共享喜悦。企业治理者应当相信，多样化的员工展现了多样化的才能，使企业在人才的使用上可以得心应手。在治理中，树立人本观念，非凡是树立尊重人才和人的全面发展，最主要的是扫除影响和限制人才的种种障碍，创造能够使人的才能尽可能发挥和人才辈出的良好机制和环境。其中包括实行民主治理、参与治理，建立平等的竞争机制，制定合理的分配机制和有效员工培养选拔、任用、考核机制等，只有这样，人本观念才能得到充分的体现。


　　2、构建多元的企业文化，适应多样性员工治理的需要


　　随着跨国经营的发展，各国企业都开始突破地区限制，走向国际舞台，国际化的员工越来越多。与此同时，各个企业也不断调整各自的组织文化。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趋势。创新大师Gareth Morgan认为，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他还说，创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。文化多元化的员工队伍更善于解决问题，他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强的分析判定能力，而且还养活了所谓“群体思维”的产生。多元化企业文化是基于多样化价值观基础之上的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。这种企业文化注重文化的多元化，完全包容非主体文化群体，治理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。企业在发展自己的组织文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用，不仅要建立一种主体的企业文化，而且也要为多样性的员工培植多元的企业文化。


　　3、治理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧


　　由于人才来源的国际化，作为一个治理人员，必须具有文化背景的敏感度和必要的文化知识，并且必须了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，这种开放的心态和必要的知识，是将不同背景的人组织一起工作的基础。当然在这个基础之上，治理人员还要具有很好的沟通能力和技巧，可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。同时作为治理者，也有必要让对方充分的了解自己，没有任何排斥或者是反对，而是怎样让多种多样的人一起有效的工作。这是对多样化员工治理的一个重要的方面。


　　4、采用多样化的福利制度


　　员工福利多样化体现了企业的人性化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，成为激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和暖和感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心情愉快，工作效率非常高。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，可以使员工的主动性、积极性和创造性得到极大发挥，员工的向心力大大增强。福利的多样化，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。员工福利应当多样化，这已为许多跨国公司的成功实践所证实。美国《财富》杂志曾经评选“全美最值得为之工作的100家公司”，这些公司一个共同的特点就是以优厚福利回报员工，而且福利的形式多样化。这100家公司虽然销售额不一定最高，但获利却是较多的，而且员工流失率近乎为零。


　　5、培训方式的多样化


　　多样化的员工在技能构成上有较大的差异性，因此在员工培训方式上要灵活多样，不拘一格，充分发挥各种教育资源的作用，提升培训的效果。在对多样性员工的教育培训中，应坚持以半脱产或业余培训为主，同时既要坚持规范化培训，又要搞好适应性培训；既要坚持半脱产培训，又要搞好业余培训；既要按培训计划和教学大纲进行培训，又要结合实际针对生产、技术、安全出现的新要求等，开展多种形式的超前培训和随机培训。采取多样化的培训方式，对提升组织的竞争力，往往能发挥无穷妙用。以台湾惠氏公司为例，特重职位剖析书的缜密设计，区分例行工作标准、展现市场趋势引导、新的商业发展模式等贡献层次，配合不同的激励措施，并透过各单位非属人资部门的“组织绩效发展经理”，群策群力，灵活创造最大化的企业绩效。


　　6、多样化员工治理的其他策略


　　在对多样化员工的治理实践中，很多企业都尝试采用不同的手段与方法。诸如采取多样化的激励方式，将报酬激励、福利激励、晋升激励、荣誉激励等方式综合使用。多路径的职业生涯设计也是一些企业选择的重要手段，如朗讯公司在接收新员工之时，便会根据员工大致的生活状况、收入水平、知识水平及性格、气质等情况为其制定出一年的职业发展计划，以后每年还进行不断的修正，重拟或修订不适合员工个人发展的部分。员工在朗讯有了职业生涯的良好开端，所以具备了可持续发展的能力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。



多样化员工的招聘

　　目前，国内许多组织机构在招聘员工时，仍然保持着一元的思维方式，即只考察应聘员工的岗位技能，而忽略或未意识到员工的多样化配置。招聘中仍普遍存在着限制性别、年龄的情况，学历、职称越高越好，工作经验越丰富越好，甚至还出现过在招聘条件中附带籍贯限制或血型限制的荒唐现象。


　　多样化员工的招聘观念则截然不同，它要求负责招聘的治理人员突破传统思维模式，有意识地招聘多样化的员工，并在招聘的同时充分考虑员工的合理匹配，为实现多样化员工配置优势奠定基础。具体而言：


　　首先，招聘广告要尽可能取消各种附加条件限制。凡自认为胜任岗位工作的人，都可参加应聘。正所谓“英雄莫问出处，人才不拘一格”。就现实情况而言，应当对目前求职队伍中的弱势群体给予更多的关注。在美国有“旅游者”、摩托罗拉和一些快餐公司如肯德基、麦当劳等将近200家公司正把他们的招聘努力瞄准年纪较大的工人，认为他们能产生一种稳定的效果，并带来良好的职业道德。在摩托罗拉中国公司，男女员工比例相当，在使用上一视同仁。公司经理中女性已占23％，并计划发展到40％。


　　其次，招聘途径应多样化。媒体广告、互联网、人才市场、校园招聘、猎头、员工引荐等，多管齐下，这样更有利于招募到不同特质的员工。治理人员的选拔应内外结合：内部提拔有助于鼓舞士气，外部招聘则可能带来新思维，二者皆不可偏废，具体取舍视组织当时需要和人选情况而定。


　　其三，招聘考核的内容，着重于以下三项要求。


　　1，岗位技能。这里要说明的是，并非被聘用的员工岗位技能越高越好。例如日本松下公司认为公司应招聘适用的人才，程度过高。不见得就合用；只要人品好，可以让他去学习，不必非要用有经验的人：有时聘用那些能力仅有“顶尖”人才的70％的人员效果更好，他们会更重视公司给予的职位，全力以赴做好工作以证实自己。


　　2， 团队精神和对组织理念的认同。多样化的员工，其价值观、信念、工作作风和习惯等差异很大。性格类型各异，假如员工没有团队精神，不能认同统一的组织理念，就无法与组织融为一个整体，给组织带来的将是斥力而非合力。据《中国青年报)2001年11月做的“人力资源：青年职业前景与跨国公司在华战略”的调查显示，团队精神已成为跨国公司在选才时的最重要项目之一。微软亚洲研究院副院长沈向洋坦言：他对每位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是在某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。


　　3，多样化个体特质与匹配。被聘用的员工的个体特质应与其他组织成员保持一定差异，并形成合理匹配。被聘用的员工还应具有一定的正当爱好或特长，从中治理者可以发现或引发员工的自信心和潜能。员工的爱好或特长假如能与工作内容相吻合则更佳，因为这无疑有助于员工高效地完成工作任务，同时享受到工作的乐趣。


　　最后，具体的招聘考核办法将围绕以上考核内容，采用笔试、面谈、心理测验、实际操作或情景模拟等多种方式进行。有时根据应聘者具体情况的不同，治理人员还可以找到一些独特的考核办法。美国诣瞰采购网中国公司考察一个毕业生有没有团队精神，主要看他在大学期间是否参加过学生组织、社团、志愿者协会，以及他们在这些组织里的表现和取得的成绩。日本电产公司创办初期，因为规模太小。没有竞争力，大学毕业生都不肯来。惟有从其他企业淘汰下来的人员中选人。公司创办人永守重信的选才办法可谓别出心裁，他的办法是：“快吃考核法”— — 谁吃饭快就录取谁：“大声考核法”— — 谁声音洪亮就录取谁：“扫厕所考核法”— — 谁不怕脏就录取谁。结果令人难以置信，靠这样一套奇异的选才法招来的人，竞使日本电产公司lO年间销售额增长100倍，企业资金增加l5倍，成为日本一家超优秀企业。