人力资本战略管理
什么是企业人力资本战略治理[1]
企业人力资本战略治理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资本治理，它是指组织为了达到目标，对人力资本各种部署和活动进行计划的模式即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资本部署和治理行为。
企业人力资本战略治理的基本特征[1]
企业人力资本战略治理的四个基本特征：
(1)人力资本的战略性。
企业拥有人力资本是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资本(Strategic Human Capital)是指在企业的人力资本系统中，具有某些或某种非凡知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或要害知识，处于企业经营治理系统的重要或要害岗位上的那些人力资本，相对于一般性人力资本而言，这些被称为战略性的人力资本具有某种程度的专用性和不可替代性；
(2)人力资本治理的系统性。
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资本治理政策、实践、方法以及手段等构成一种战略系统；
(3)人力资本治理的战略性也即"契合性"。
包括"纵向契合"，即人力资本治理必须与企业的发展战略契合，"横向契合"，即整个人力资本治理系统各组成部分或要素相互之间的契合；
(4)人力资本治理的目标导向性。
人力资本战略治理通过组织建构，将人力资本治理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
企业人力资本战略治理的必要性 [1]
现代企业人力资本治理的实践自20世纪90年代以来有了新的进展，其中最突出的转变是把公司的经营战略与人力资本的系统政策紧密结合起来，其工作的范畴和复杂性正在日益增加。
1．企业人力资本战略治理是治理理论和内容发展的必然结果
(1) 关于人的哲学的演变。
由于对人的本质熟悉的不断深化，因而引起对人的治理的思想理论熟悉的不断演变。关于人的哲学先后有过四个观点：经济人假设认为人的行为受经济因素制约，其目的在于获得最大经济利益；社会人假设则认为人工作的主要动机不是经济需要而是社会需要；自我实现人假设认为人都有发挥自我潜能的需要，组织应当把人作为资源，提供富于挑战性的工作，这样人就可以自我激励；复杂人假设更深入地认为人有复杂的动机，不能把所有的人简单地归类为某一假设，不同的人以及同一个人在不同的环境下会有不同的动机需要。
(2)治理理论的演变。
以泰勒为代：麦的科学治理思想，基本以经济人假设为前提。此后人际关系学说以及行为科学理论基本以社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设为前提。非凡应强调的是，行为科学理论使传统的人事治理发生了质的变化，变注重外在要素治理为内在要素治理，变注重外在量的调整为内在要素的提高。它非凡强调人的-斟理、价值观、群体文化等。治理理论的变化必然引发实际工作中治理内容的变化。
(3)治理内容的演变。
一是由雇佣治理的劳资对立，逐步转向劳资双对根本利益渐趋一致。雇佣治理认为员工是一种成本消耗，人事治理的主要任务就是控制成本，因而在一系列实际治理措施中人被工具化，势必出现劳资双方严重对峙。
劳资双方根本利益渐趋一致的观点则认为，人不仅是一种成本，更是一种可以创造比消耗的成本价值大得纠的可再生资源，人事治理不仅要控制人工成本，更重要的是要有效划发挥人的潜能，维持并激励人的：作动机，其治理应由劳动力的事矧性治理为主，逐步转向继续教育为手段，事务性治理为保障，潜能持续开发为目的的过程性资源开发治理。
2．企业人力资本战略治理是建立现代企业制度的要求
第一，人力资本战略治理是企业战略治理的重要内容，也是建立现代企业制度的必然要求。
人力资本战略治理是人力资本配置方式转变的要求。在市场经济条件下，人力资本配置也相应地从行政调配为主转向以市场为基础。企业人力资源和人力资本问题也应该是"不找市长找市场"，即要从"坐商"变"行商"。"人无远虑，必有近忧"，企业没有人力资本的治理方略，"临渴掘井"，怎能不受制于人!
第二，"隐性失业危机"的存在要求企业实施人力资本战略治理。
经济增长方式从粗放型经营转为集约型经营，企业内外活动的投入相对减少，员工技能素质水平高低与就业市场竞争胜败成正比，企业不可能把所有富余人员都推向社会，只有实施战略治理，不断改善素质结构，提高人力资源总体能级，帮助岗位竞争暂时失利人员取得竞争的优势和主动权，才有利于企业战略的实现。
第三，在市场经济规律作用的竞争经济条件下，要保证企业的可持续发展，必须要有面向未来的人力资本战略治理和规划。
市场经济是在价值规律支配下的竞争经济。市场竞争，从根本上说是人的智力和才能的综合竞争。一个企业在它的人力资本总量中没有相应的精英群，是很难"大有作为"的，而真正的"精英"一般要靠企业开发、培育、集聚和吸纳，这也有赖于人力资本战略治理的实施。
3．人力资本对经济发展的重要作用决定了企业人力资本战略治理的必要性
自20 世纪80年代以来，越来越多的人熟悉到人力资本对经济发展的重要意义。经济发展的核心内容是现代化部门的发展、现代科学技术的应用、现代经济运行体系的建立，而其中第一个条件就是人力资本，是具有现代意识、现代科学知识，把握现代生产和治理技术的人才。
美国经济学家、人力资本理论的开创者西奥多·舒尔茨于 1960年在《论人力资本投资》报告中称，经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投入，更主要的是靠人的能力的提高。在西奥多·舒尔茨看来，相对于物质资本形态，人力资本形态即凝聚在人体中的能够使价值迅速增值的知识、体力和能力的总和，同样是引起经济发展和进步的重要的资本投入。据美国经济学家测算： 1900--1957年美国物质资本投资增加4．5倍，利润增加3．55倍；而人力资本投资增加3．5倍，利润却增加17．55倍，1919-- 19571手的38年期间，美国国民生产总倒增长额中有49％是人力资本的结果。可见人力资本在知识经济时代的贡献率远远大于物质资本。我国人力资本在 1953--1990年间年平均增长速度为13．43％，1990年(按1952年不变价计算)人力资本存量积累达到15861亿元，人力资本与物质资本之比约为44：56。因此，重视人力资本对经济发展的重要意义，在我国来说，尤为迫切。在这样的社会经济背景下，企业必须进行人力资本战略治理，增强企业的竞争和发展实力。
企业人力资本战略治理的主要职能[1]
人力资本战略治理在20世纪 90年代得到了令人瞩目的发展，大量学者对其进行了探讨。1996--1997年美国治理学权威杂志《治理学术杂志》、《工业关系》、《国际人力资源治理》分别就人力资本战略治理的相关研究发行了专刊。作为比人力资源更高层面的人力资本，其战略治理的主要职能主要体现在以下三个方面：
（1）组织战略的制定与实施离不开人力资本战略
组织战略的成功与否在很大程度上取决于人力资本治理职能的参与程度。人力资本战略治理使人力资本治理从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者。
首先，人力资本战略治理参与战略制定。
组织的总体战略制定要求识别和分析内外环境特点，权衡机会与威胁、优势与弱势，在竞争不断加剧的今天，人力资本成为组织核心竞争力的重要组成部分，组织的人力资本现状直接影响战略的抉择，因此，人力资本专家参与制定组织战略规划逐渐盛行。
其次，人力资本战略治理协助实施战略。
当今组织面临的各种变革，例如并购、组织再造等，都要求一系列适应组织战略要求的人力资本治理政策与实践。例如对组织内人力资本现状进行分析，制定与战略目标相匹配的人力资本发展规划和其他职能治理者一起重新设计组织，合理安置员工，有效激励和治理员工，促进战略执行过程中全方位的沟通，加强员工对组织目标的认同感，培育绩效导向的文化等等。此外，人力资本治理还应根据组织环境变化及组织特定的发展阶段进行调整，以达到动态匹配，确保总体战略的有效执行。
（2）人力资本战略治理可以提升组织绩效
人力资本战略治理实践不断证实：有效的人力资本战略治理能促进员工能力发展和绩效提升，继而提升组织绩效。人力资本战略治理促进组织绩效的作用机制主要表现在：
一方面，人力资本战略治理将人力资本作为智力资本，有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献。
人力资本治理中信息系统使用的普及，研究技术与方法的进步，使人力资本战略治理实践能用生产结果和组织价值来检验和证实。调查显示，人力资本战略治理的战略功能比传统的行政治理功能为组织创造的价值要大得多。
另一方面，人力资本战略治理对组织绩效有间接的促进作用。
"以人为本"的人力资本战略治理，注重激励员工，通过对员工态度、动机系统的影响，能建立良好的组织氛围和凝聚力，吸引员工，并发挥员工的潜能和创造性，从而提高员工的工作满足度，组织支持感受，激发员工对组织的承诺，继而减少事故率、事假旷工，减少员工流动率，从客观上降低了运营成本，提高了组织绩效。
（3）人力资本战略治理可以通过扩大人力资本以获取竞争优势
假如组织能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施组织战略，就能创造持久性的竞争优势。竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源是内部员工。组织的人力资本作为稀缺的、难以模拟的独特资源，最可能成为形成竞争优势的来源。
人力资本是由组织中的人，他们所具备的能力，以及这些能力在岗位中的应用所构成。组织人力资本的优势来源于两部分：
一是人力资本存量的优势，即组织尽可能招募和保留与生产能力相适应的人。这就要求人力资本治理部门根据市场行业特点不断修正人力资本的规划、政策，运用创造性的措施来吸引人才，招募具有适合组织战略发展需要的、数量充足的员工，并建立系统的选拔、激励机制，确保员工有发展的机会，有效地保留和开发员工，追求人力资本价值的最大化；
二是人力资本治理的治理过程。为了发展高技能、高忠诚度的员工队伍，人力资本治理需要将员工的利益与组织的利益联合起来，通过学习、合作、创新等人力资本战略治理实践发展组织在整个产业周期的学习能力，并以相应的绩效、薪酬政策来支持、强化，最终形成组织人力资本治理的过程优势。由于人力资本战略治理依靠于组织内部独特的背景，需要经过长期的发展过程，因此这种过程优势难以被竞争对手所复制和模拟。
人力资本治理状况已成为识别企业实力和优劣的重要指标。有研究表明，非财务指标(尤其是人力资本)对企业评估极为重要，并不断在评估中占据主要地位。另有研究表明：平均而言，投资者决策的35％取决于非财务指标。
人力资本战略治理的主要模式[1]
(1)以竞争为导向的人力资本战略。
这是最为简单的一种模式，这种模式主要侧重对企业的外部和内部环境与条件进行分析，对人力资本的优势和劣势进行权衡，找到影响人力资本治理的战略变量，引入到人力资本治理活动中，从而形成人力资本的战略决策，并通过现有的人力资本治理系统来实现。
(2)为企业组织服务的人力资本战略。
这种模式把人力资本治理作为组织战略实施的保证，组织优势发挥的基础，组织文化建设的依托，组织适应性的来源，这种模式侧重人力资本治理对组织战略的影响，并通过人力资本的功能重组与人力资本开发和治理的战略整合来实现。国内学者突出人力资本的战略性职能，认为人力资本在构建企业竞争优势方面扮演四个角色：战略性人力资本治理，企业基础设施治理，转型与变革治理和雇员贡献治理。其中战略性人力资本治理是将企业的人力资本视为最宝贵的资源，通过对人力资本有效地开发和治理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力，并将人力资本治理职能看作战略性的经营单位，将其他部门作为人力资本治理部门的服务对象，建立以客户需求为导向的战略性人力资本治理职能。
(3)侧重提高人力资本投资效益(HCIR)的人力资本战略。
这是一种最大限度利用财务金融知识对人力资本的价值进行计量和治理的模式。企业对人力资本的投资进行立项，利用量本利、现金流量等分析法对人力资本投资经营决策进行规划和控制，通过人力资本的投资收益分析，员工激励机制的设计，把人力资本的投入作为激励员工的重要措施，并通过风险治理来实现组织绩效提升和员工福利改善的双赢局面，最终为企业的长远发展战略提供有利支持。人力资本投资中的风险主要是决策风险和治理风险，前者是投资后企业得不到预期收益的风险，后者是治理不善造成人力资本效率低下或人才流失的风险，非凡是经济定量模型和金融工具的应用(如治理层持股、员工持股、股票期权计划、实物期权方法) 使人力资本治理更富于战略特征。这极大地提高了治理者和员工的积极性，使企业在吸引和激励人才方面更具竞争力。
(4)以人力资本为基础的资源配置战略。
该模式突出了人力资本作为企业内部核心能力的作用，其首要作用在于能够确保和维持企业的生存和发展，其次，它能够使人力资本成为企业获取持续竞争优势的来源。战略与人力资本的一致性或匹配是人力资本战略获取成功的要害。以人力资本为基础的模式较好地把HCM与竞争优势结合起来，解释了为什么人力资本治理能实现企业的可持续竞争优势。这种模式的主要构成部分包括：人力资本储备、员工关系和行为、人力资本治理系统和高绩效下工作系统。企业通过人力资本治理系统来调动人力资本储备，激发员工的行为，来实现企业的绩效目标，正是通过这三个因素的综合效应带来了持续的竞争优势。
(5)以目标为导向的人力资本战略。
这种模式的基础是目标治理法。它以整个企业或组织的目标为出发点，强调治理者与员工共同制定目标，非凡重视和利用员工对组织的贡献，通过指导和监控目标的实现过程来提高员工的工作绩效，并通过绩效反馈来制定绩效改进计划，员工能够全过程地参与到整个绩效治理的过程中，包括参与目标的建立、目标实施的沟通、评价之后的绩效反馈，因而能够促使员工共同推进组织目标。它的不足在于只重视短期效益，而对战略目标制定和实施缺乏控制；员工与治理者在共同制定目标过程中会发生冲突；员工的注重力集中在目标上，但对达到目标所要求的行为不明确；其绩效标准因员工不同而不同，没有相互比较的基础。以目标为导向的治理模式可以根据目标实现形式(财务指标和非财务指标)、目标分解方法、绩效评价和反馈分为如下三类：
以传统财务指标为基础的评价模式。
通过对财务会计指标的分解来落实目标是现阶段我国企业普遍采用的人力资本治理方式。根据会计利润评价经营业绩时，目标最底层的分解指标仅能落实到企业的财务会计科目上，无法同员工个体的考核指标衔接，财务指标导致治理者的短期行为，促使治理者利用对会计信息的垄断地位，将信息优势转变为个人业绩。会计指标最大的缺陷在于无法反映员工的工作能力和工作态度。为弥补单纯财务指标体系的不足，财务指标和非财务指标的结合的方式便出现了。但是，财务指标和非财务指标的整合一直是绩效治理的难点。
以EVA为基础的评价模式。
股东财富最大化目标可以通过MVA和EVA这两大指标来量化，以评判企业目标的实现程度及公司高管人员的业绩经济增加值来表示。扣除了权益资本成本后，能应用于公司分配的经济利润(MVA是公司的股票总市值与其权益资本之差)，是一套以价值增值为导向的业绩评价和激励系统。它对人力资本战略的贡献在于对招聘、提高、保留要害员工的开支进行资本化处理，并将各种经营活动归为一个目的，即如何增加EVA，为多层面和不同部门的治理业绩提供了衡量基准。为了实现EVA，企业需要发掘核心驱动力和内部资源优势，确定创造企业价值的要害业绩指标，并能将KPl层层落实，以激励员工投入到股东价值的创造行动中。
EVA进行绩效评估的不足在于：过分强调经营结果的业绩，难于分解到每个经营中去，不能指出影响未来成功的要害驱动因子和解决问题的方向；单纯应用EVA指标难以识别汇集信息的真实性，不能反映员工创造价值的过程。EVA比其他指标更接近企业真正创造的则富，但是我国的弱式有效资本市场不能提供计算员工EVA所需的真实财务信息。
以平衡记分卡为代表的综合评价模式。
对战略目标进行有效控制的绩效评价的兴起为人力资本战略治理开辟了新的思路。Kelven Cross和Richard lynch提出了业绩金字塔模型，它只是按照不同的职能部门自上而下分解战略目标，自下而上反馈构成绩效目标，设定循环。
Robert S．Kaplan与David P．Norton的平衡记分卡是最为典型的绩效目标体系，它把企业的绩效分解为财务、客户、流程和学习成长四个方面的指标来引导员工行为，促进企业战略目标的实现。通过员工能力的发展、绩效治理与浮动薪酬以及员工的招聘、筛选和保留这三个领域的连接。
平衡记分卡实现了企业战略与人力资本治理的有机结合。Roger和Wright突出了人力资本战略的目标是实现组织绩效，并通过经验研究发现企业通过会计和市场表现来衡量组织绩效的不足，并提出通过相关利益者的评价来建立绩效信息市场(PIM)。为了更好地评估组织绩效，他们提出了类似于平衡记分卡的多维权重绩效(MDWP)评价系统作为评估人力资本战略的方法。但是，以平衡记分卡为代表的综合绩效评价与人力资本的具体结合过程中，存在的主要问题是如何平衡各种指标：任何指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上，员工可能只把挑选出的指标完成得很好，而在损害其他指标的基础上，获得较高的薪酬。
企业人力资本战略治理方法的运用 [1]
(1)深入分析企业所处位置及状况，制定企业长期发展的战略目标。
战略目标是企业的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略治理目标时，应该：
企业应首先明确自身优势及市场经济条件下人才供需状况，必须从战略高度进行深入的分析并切实加以改进，对短期内不可避免的应努力弥补；
其次，对顾客状况进行研究，主要是进行充分的市场调查，跟踪市场的消费动态、发展趋势等；
再次，研究竞争对手的相关情况，内容包括对手拥有的资源、产品结构、占有及开发状况、研究开发费用的投入状况、战略目标以及合作伙伴等，然后在此基础上进行正确的市场定位，本着注重吸取国内外先进企业的经济技术、高效益的原则，制定本企业长期发展的战略目标。
依据这一目标再制定出一个完整的包括项目的引进和开发、产品的创新和升级、人才的引进和培养、资金的融通和利用、科技成果的利用和转化以及市场的占有和开拓等计划，以充分调动企业各方面的积极性，为战略目标而努力。
(2)建立完善而有效的激励机制。
怎样发挥和建立完善而有效的用人机制、激励机制，是摆在我们面前的具有战略挑觇陛的课题。根据社会这个大市场的需求，企业要建立宽松、有序的合理人才流动机制，要打破条条框框，按所需选用人才，避免大材小用现象发生，改变传统和过热的不切实际的文凭热，真正建立人力资本治理体系，要把人力资本和企业运营机制结合在一起，以战略治理人力资本观念特有的视角，建立向有关各方提供企业人力资本创造价值的机制，要设立企业科技进步奖励基金，还要建立、完善严格的用人机制、考核机制、激励机制。
(3)建立战略人力资本信息库，及时提供战略性信息。
战略治理人力资本的资料取得主要来源于企业劳动组织报告的影响。若不能及时取得相关资料，就会使得治理信息的及时性、相关性、实用性大打折扣，内部网络信息分布也仅限于一般的初级阶段的现代化，并没有能够提升企业的综合治理能力，由此，造成了企业资源的严重浪费。
为及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略信息库，培养自己的战略治理人才，建立战略治理人才资源数据信息库，搜集来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各种资料、待业分析报告、政府政策及市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。
在战略决策时，运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局作为信息支持，让战略治理人力资本理念及应用在推动企业向知识经济型转制中发挥更大的作用。
(4)进行市场化的人力资本定价。
人力资本的价值包括交换价值和剩余价值两部分。
交换价值主要指劳动者的能力、技术知识的价值，具体表现在劳动者每年的收益上，包括工资、奖金和福利等方面的收入。
剩余价值又可以分为企业劳动者所创造的经济增长效益和潜在效益两部分，而人力资本价格则是人力资本市场化配置的信号，在市场经济条件下应该由市场决定。
其含义主要包括以下两方面：
一是人力资本价格的市场机制调节制。即由人力资本市场的供求机制和竞争机制来形成和调节。稀缺的、竞争力强的人力资本价格就高，反之，过剩的、竞争力弱的人力资本价格就低；
二是人力资本的供求双方协商谈判制。需求方即企业根据人力资本供求状况、经营水平和发展趋势、工资支付能力、国家工资政策、同行业其他企业工资水平等因素来决定自身的工资水平。供给方即人力资本载体根据自身人力资本存量、供求状况等经过与需求方平等协商而形成供求双方都能接受的工资标准。
(5)建立人力资本参与收入分配制度。
人力资本使用权的天然私有性决定了其供给的不确定性，并且无法对其实行完全的统一规制以实行彻底的监督。经营者和生产者的努力都存在着不可监督性，只是程度不同而已。因此，仅仅依靠监督不能完全解决人力资本载体的努力问题，而人力资本参与收人分配可以用来解决自我监督的激励问题。但必须指出，人力资本参与收入分配制度要考虑人力资本产权的归属性。
从西方发达国家人力资本产权的历史和现状看，人力资本属于其载体所有，即实行人力资本产权私有制度；而在我国则承认人力资本产权归属的多元性，至少在现阶段，剩余可能将由人力资本和非人力资本共享。因此，要建立以人力资本产权为基础的收入分配制度，这种收入分配制度至少应体现以下两个方面：个人之间的收入差别应考虑人力资本投资成本和人力资本存量的大小；人力资本所有者不仅应获得工资，也应有权参与企业剩余收益分配。因为人力资本是人力资本所有者对企业的预先投入，因而是资本增值收益。目前，以人力资本产权为基础的分配方式有职工持股、年薪制、股票期权、技术股等，这不仅改善了人力资本所有者的经济地位，也成为经济发展的内在动力。
改革开放前，企业的财产所有者--国家拥有企业的全部剩余索取权和剩余控制权，企业的经营治理者和生产者只是作为企业生产活动的一般参与者，仅仅享受国家规定的固定工资收入。这种制度安排无需单独计量每个企业成员的生产力水平，其动力源、激励源来自于一种热情、精神，其结果是人所共知的传统国有、集体企业严重存在着的"大锅饭"、"搭便车"行为。所以，这种制度安排是一种事前的制度安排，而且，企业的生产者、治理者的收入仅仅是合同规定的收入，那么，其收入在边际上不受企业经营业绩和企业经营者行为的影响，因此，也就缺乏激励效果。改革：开放以来，随着产权制度的改革，或多或少，并且在不同形式、不同程度上，国有、集体等公有制企业都在尝试通过生产者、治理者参与企业剩余的分享来提高企业的生产效率。
总之，企业战略规划和人力资本规划是密不可分的，在每个过程中都需要有纵向和横向的密切配合。未来人力资本规划的发展趋势是：应确保人力资本规划的使用性。企业应重视将人力资本规划的各项子规划转化为具体的行动计划，规划行动计划的实施方案，并制定对其实施效果进行评估的方法，增强人力资本规划中各项子规划之间的内部联系性。使本企业人力资本总体规划与各项子规划以及各项子规划之间具有密切相关性，从而使各规划形成动态统一体，发挥整合优势，使人力资本规划更适合公司的较短期的战略发展规划，从而更体现人力资本规划的灵活性和效益性。值得注重的是，企业忽视人力资本规划的直接后果是大量优秀的人力资本将为竞争对手提供服务。相反，重视人力资本规划，并使人力资本规划与企业经营战略有效地结合，将更能使企业发挥其竞争优势，开创美好的前景。
企业人力资本战略治理对我国企业治理的意义[1]
中国正处于经济高速发展时期，成功的改革开放政策、人口结构变化、城乡二元结构的改善均使中国的人力资本治理面临更具特色的环境和更大挑战，日趋激烈的竞争也促使许多中国企业熟悉到人力资本是企业的竞争之本。目前中国的人力资本治理还处在学习国外经验的阶段，跨文化的差异使得中国人力资本治理必须对国外的治理理论和经验进行消化、吸收和改进，必须立足于中国市场和国家政策法规，不断探索、实践、总结。
人力资本战略治理理论出现于20世纪80年代，90年代在西方国家获得普遍关注，目前处于不断发展的过程，其理念在治理学界已达成共识，但在应用上，即使在西方，企业也还在探索人力资本战略治理如何与战略结合以提升竞争优势。中国企业应顺应时代要求，跟上治理科学发展潮流，尽快从人力资本治理转向人力资本战略治理，重视并学习人力资本战略治理，结合中国企业特点研究和应用人力资本战略治理，力争在全球竞争中获得人力资本治理优势。
企业人力资本战略治理的新趋势[1]
过去几年，许多组织为了提高竞争力都进行了组织再造，使组织结构扁平化，提高生产率和产品质量，提升服务的同时降低成本。组织变革的结果对人力资本战略治理提出了更高的要求：如何治理多样化的员工队伍?怎样才能吸引、保持和激励优秀人才?如何提高人力资本战略治理的行政效率?怎样将人力资本战略治理与组织的战略有效契合以提高组织绩效?为了更好地为组织经营服务，人力资本战略治理顺应组织变革和发展的需要进行了一系列的探索。以下是人力资本战略治理实践中的一些新趋势：
1、人力资本战略治理活动外包的增加
人力资本战略治理最大的变化是在组织的"经营导向"模式下，将人力资本作为一种价值进行治理，因此需要对其有效性及行政效率进行评估，即使是非营利组织也不例外。
人力资本治理的两种角色活动中，传统的行政角色成本高、增值少；而战略角色对组织经营战略贡献大。目前数量最大的外包活动集中在工资、福利、招聘、培训领域以及具体的员工辅助计划，员工及客户满足度调查等具体项目。外包对组织有以下好处：
(1)利用外包公司的计算机系统、治理流程及人力资本专家所提供的专业支持，使组织内人力资本战略治理短时间内显著提升；
(2)减少人力资本部门的人员配备，降低工资成本，可以更灵活地调整结构。当然外包也存在一定的风险，如人力资本治理信息系统被外包的程度就值得关注。此外，应注重外包业务与组织内其他人力资本治理活动的协调，组织内人力资本战略治理部门对外包业务必须进行周期性的评估。
2、信息系统在人力资本治理中全面应用
信息技术和互联网技术的发展使人力资本战略治理节省了大量处理日常事务的时间、成本。信息系统通过以下途径改进人力资本治理：
(1) 建立企业人力资本战略治理的信息系统。
使用信息系统代替人工治理人力资本数据，包括员工个人记录、绩效评估记录、薪酬福利计划、培训记录等，方便信息查询。组织内部网络能够高效地发布各类治理信息，有助于组织全方位沟通。内部网还提供了信息共享平台，使全体员工分享知识、经验，有助于组织学习能力的提升。
(2)网络培训。
网络培训节约培训费用，便于受训者灵活安排时间。网络培训跨国企业、经营范围分布较大的公司非凡有价值，包括微软、摩托罗拉、CISCO在内的许多闻名企业都已经通过自己的公司网站，完成了大量的培训任务。
(3) 绩效评估系统。
绩效治理取代传统的绩效考核，成为改进绩效、促进战略执行的重要活动。绩效治理的过程包括目标分解、与员工沟通协商、治理者进行绩效评估、反馈等，绩效评估信息同时能作为培训计划的参考及奖励绩效的依据。这些均借助于组织的信息系统对绩效指标的全程记录。
3、以胜任力为核心的"人力资本实践"的整合结构
人力资本战略治理强调治理活动的内部一致性。单一治理活动孤立使用时对组织战略效果有限，当各种实践活动有效整合起来时，则会产生巨大的协同效应，使组织的人力资本更具独特性。这种整合结构也称捆绑模式，其中围绕胜任力的人职匹配捆绑模式受到较多关注。该模式以胜任力为核心将人力资本战略治理的招聘选拔、绩效治理、培训与发展、职业生涯治理、薪酬治理整合起来，提高整个人力资本战略治理系统的效率。常见做法简介如下：以胜任力为线索使用工作分析、人力资本评估，制定人力资本战略。选拔招聘以各职位的工作分析为依据，使用评价中心技术猜测面向未来工作的与高绩效相关的胜任力，选拔组织所需的员工，并根据人岗匹配进行安置。组织内培养、晋升、岗位调整也使用类似的方法。
绩效治理关注与高绩效相关的综合胜任力的评估。强调绩效治理作为战略实施的工具，主要目的是发展员工的胜任力，改进绩效，让全体员工共同努力以实现组织目标。绩效治理发展的趋势出现以下特点：从单纯绩效考核到系统的绩效治理，从单一指标到总体平衡；从结果指标到行为目标，任务绩效周边绩效并重；从判定过去到决策未来。
基于员工技能及胜任力的薪酬系统近来广为采用，这种薪酬强调为专业人员和治理人员发展与高绩效有关的综合能力支付报酬。组织通过识别最成功的员工的知识、技能，并通过薪酬制度鼓励员工发展和应用这些技能，有助于组织获取可持续的竞争力。这种胜任力薪酬系统比传统的关注工作完成的系统无疑更能适应组织战略发展的需要。胜任力概念对人力资本战略治理的整合模式提供了新的思路，促进了人力资本战略治理与组织战略的有效契合，有助于促进组织持续发展和综合效益。
参考文献
企业人力资本战略治理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资本治理，它是指组织为了达到目标，对人力资本各种部署和活动进行计划的模式即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资本部署和治理行为。
企业人力资本战略治理的基本特征[1]
企业人力资本战略治理的四个基本特征：
(1)人力资本的战略性。
企业拥有人力资本是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资本(Strategic Human Capital)是指在企业的人力资本系统中，具有某些或某种非凡知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或要害知识，处于企业经营治理系统的重要或要害岗位上的那些人力资本，相对于一般性人力资本而言，这些被称为战略性的人力资本具有某种程度的专用性和不可替代性；
(2)人力资本治理的系统性。
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资本治理政策、实践、方法以及手段等构成一种战略系统；
(3)人力资本治理的战略性也即"契合性"。
包括"纵向契合"，即人力资本治理必须与企业的发展战略契合，"横向契合"，即整个人力资本治理系统各组成部分或要素相互之间的契合；
(4)人力资本治理的目标导向性。
人力资本战略治理通过组织建构，将人力资本治理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
企业人力资本战略治理的必要性 [1]
现代企业人力资本治理的实践自20世纪90年代以来有了新的进展，其中最突出的转变是把公司的经营战略与人力资本的系统政策紧密结合起来，其工作的范畴和复杂性正在日益增加。
1．企业人力资本战略治理是治理理论和内容发展的必然结果
(1) 关于人的哲学的演变。
由于对人的本质熟悉的不断深化，因而引起对人的治理的思想理论熟悉的不断演变。关于人的哲学先后有过四个观点：经济人假设认为人的行为受经济因素制约，其目的在于获得最大经济利益；社会人假设则认为人工作的主要动机不是经济需要而是社会需要；自我实现人假设认为人都有发挥自我潜能的需要，组织应当把人作为资源，提供富于挑战性的工作，这样人就可以自我激励；复杂人假设更深入地认为人有复杂的动机，不能把所有的人简单地归类为某一假设，不同的人以及同一个人在不同的环境下会有不同的动机需要。
(2)治理理论的演变。
以泰勒为代：麦的科学治理思想，基本以经济人假设为前提。此后人际关系学说以及行为科学理论基本以社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设为前提。非凡应强调的是，行为科学理论使传统的人事治理发生了质的变化，变注重外在要素治理为内在要素治理，变注重外在量的调整为内在要素的提高。它非凡强调人的-斟理、价值观、群体文化等。治理理论的变化必然引发实际工作中治理内容的变化。
(3)治理内容的演变。
一是由雇佣治理的劳资对立，逐步转向劳资双对根本利益渐趋一致。雇佣治理认为员工是一种成本消耗，人事治理的主要任务就是控制成本，因而在一系列实际治理措施中人被工具化，势必出现劳资双方严重对峙。
劳资双方根本利益渐趋一致的观点则认为，人不仅是一种成本，更是一种可以创造比消耗的成本价值大得纠的可再生资源，人事治理不仅要控制人工成本，更重要的是要有效划发挥人的潜能，维持并激励人的：作动机，其治理应由劳动力的事矧性治理为主，逐步转向继续教育为手段，事务性治理为保障，潜能持续开发为目的的过程性资源开发治理。
2．企业人力资本战略治理是建立现代企业制度的要求
第一，人力资本战略治理是企业战略治理的重要内容，也是建立现代企业制度的必然要求。
人力资本战略治理是人力资本配置方式转变的要求。在市场经济条件下，人力资本配置也相应地从行政调配为主转向以市场为基础。企业人力资源和人力资本问题也应该是"不找市长找市场"，即要从"坐商"变"行商"。"人无远虑，必有近忧"，企业没有人力资本的治理方略，"临渴掘井"，怎能不受制于人!
第二，"隐性失业危机"的存在要求企业实施人力资本战略治理。
经济增长方式从粗放型经营转为集约型经营，企业内外活动的投入相对减少，员工技能素质水平高低与就业市场竞争胜败成正比，企业不可能把所有富余人员都推向社会，只有实施战略治理，不断改善素质结构，提高人力资源总体能级，帮助岗位竞争暂时失利人员取得竞争的优势和主动权，才有利于企业战略的实现。
第三，在市场经济规律作用的竞争经济条件下，要保证企业的可持续发展，必须要有面向未来的人力资本战略治理和规划。
市场经济是在价值规律支配下的竞争经济。市场竞争，从根本上说是人的智力和才能的综合竞争。一个企业在它的人力资本总量中没有相应的精英群，是很难"大有作为"的，而真正的"精英"一般要靠企业开发、培育、集聚和吸纳，这也有赖于人力资本战略治理的实施。
3．人力资本对经济发展的重要作用决定了企业人力资本战略治理的必要性
自20 世纪80年代以来，越来越多的人熟悉到人力资本对经济发展的重要意义。经济发展的核心内容是现代化部门的发展、现代科学技术的应用、现代经济运行体系的建立，而其中第一个条件就是人力资本，是具有现代意识、现代科学知识，把握现代生产和治理技术的人才。
美国经济学家、人力资本理论的开创者西奥多·舒尔茨于 1960年在《论人力资本投资》报告中称，经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投入，更主要的是靠人的能力的提高。在西奥多·舒尔茨看来，相对于物质资本形态，人力资本形态即凝聚在人体中的能够使价值迅速增值的知识、体力和能力的总和，同样是引起经济发展和进步的重要的资本投入。据美国经济学家测算： 1900--1957年美国物质资本投资增加4．5倍，利润增加3．55倍；而人力资本投资增加3．5倍，利润却增加17．55倍，1919-- 19571手的38年期间，美国国民生产总倒增长额中有49％是人力资本的结果。可见人力资本在知识经济时代的贡献率远远大于物质资本。我国人力资本在 1953--1990年间年平均增长速度为13．43％，1990年(按1952年不变价计算)人力资本存量积累达到15861亿元，人力资本与物质资本之比约为44：56。因此，重视人力资本对经济发展的重要意义，在我国来说，尤为迫切。在这样的社会经济背景下，企业必须进行人力资本战略治理，增强企业的竞争和发展实力。
企业人力资本战略治理的主要职能[1]
人力资本战略治理在20世纪 90年代得到了令人瞩目的发展，大量学者对其进行了探讨。1996--1997年美国治理学权威杂志《治理学术杂志》、《工业关系》、《国际人力资源治理》分别就人力资本战略治理的相关研究发行了专刊。作为比人力资源更高层面的人力资本，其战略治理的主要职能主要体现在以下三个方面：
（1）组织战略的制定与实施离不开人力资本战略
组织战略的成功与否在很大程度上取决于人力资本治理职能的参与程度。人力资本战略治理使人力资本治理从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者。
首先，人力资本战略治理参与战略制定。
组织的总体战略制定要求识别和分析内外环境特点，权衡机会与威胁、优势与弱势，在竞争不断加剧的今天，人力资本成为组织核心竞争力的重要组成部分，组织的人力资本现状直接影响战略的抉择，因此，人力资本专家参与制定组织战略规划逐渐盛行。
其次，人力资本战略治理协助实施战略。
当今组织面临的各种变革，例如并购、组织再造等，都要求一系列适应组织战略要求的人力资本治理政策与实践。例如对组织内人力资本现状进行分析，制定与战略目标相匹配的人力资本发展规划和其他职能治理者一起重新设计组织，合理安置员工，有效激励和治理员工，促进战略执行过程中全方位的沟通，加强员工对组织目标的认同感，培育绩效导向的文化等等。此外，人力资本治理还应根据组织环境变化及组织特定的发展阶段进行调整，以达到动态匹配，确保总体战略的有效执行。
（2）人力资本战略治理可以提升组织绩效
人力资本战略治理实践不断证实：有效的人力资本战略治理能促进员工能力发展和绩效提升，继而提升组织绩效。人力资本战略治理促进组织绩效的作用机制主要表现在：
一方面，人力资本战略治理将人力资本作为智力资本，有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献。
人力资本治理中信息系统使用的普及，研究技术与方法的进步，使人力资本战略治理实践能用生产结果和组织价值来检验和证实。调查显示，人力资本战略治理的战略功能比传统的行政治理功能为组织创造的价值要大得多。
另一方面，人力资本战略治理对组织绩效有间接的促进作用。
"以人为本"的人力资本战略治理，注重激励员工，通过对员工态度、动机系统的影响，能建立良好的组织氛围和凝聚力，吸引员工，并发挥员工的潜能和创造性，从而提高员工的工作满足度，组织支持感受，激发员工对组织的承诺，继而减少事故率、事假旷工，减少员工流动率，从客观上降低了运营成本，提高了组织绩效。
（3）人力资本战略治理可以通过扩大人力资本以获取竞争优势
假如组织能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施组织战略，就能创造持久性的竞争优势。竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源是内部员工。组织的人力资本作为稀缺的、难以模拟的独特资源，最可能成为形成竞争优势的来源。
人力资本是由组织中的人，他们所具备的能力，以及这些能力在岗位中的应用所构成。组织人力资本的优势来源于两部分：
一是人力资本存量的优势，即组织尽可能招募和保留与生产能力相适应的人。这就要求人力资本治理部门根据市场行业特点不断修正人力资本的规划、政策，运用创造性的措施来吸引人才，招募具有适合组织战略发展需要的、数量充足的员工，并建立系统的选拔、激励机制，确保员工有发展的机会，有效地保留和开发员工，追求人力资本价值的最大化；
二是人力资本治理的治理过程。为了发展高技能、高忠诚度的员工队伍，人力资本治理需要将员工的利益与组织的利益联合起来，通过学习、合作、创新等人力资本战略治理实践发展组织在整个产业周期的学习能力，并以相应的绩效、薪酬政策来支持、强化，最终形成组织人力资本治理的过程优势。由于人力资本战略治理依靠于组织内部独特的背景，需要经过长期的发展过程，因此这种过程优势难以被竞争对手所复制和模拟。
人力资本治理状况已成为识别企业实力和优劣的重要指标。有研究表明，非财务指标(尤其是人力资本)对企业评估极为重要，并不断在评估中占据主要地位。另有研究表明：平均而言，投资者决策的35％取决于非财务指标。
人力资本战略治理的主要模式[1]
(1)以竞争为导向的人力资本战略。
这是最为简单的一种模式，这种模式主要侧重对企业的外部和内部环境与条件进行分析，对人力资本的优势和劣势进行权衡，找到影响人力资本治理的战略变量，引入到人力资本治理活动中，从而形成人力资本的战略决策，并通过现有的人力资本治理系统来实现。
(2)为企业组织服务的人力资本战略。
这种模式把人力资本治理作为组织战略实施的保证，组织优势发挥的基础，组织文化建设的依托，组织适应性的来源，这种模式侧重人力资本治理对组织战略的影响，并通过人力资本的功能重组与人力资本开发和治理的战略整合来实现。国内学者突出人力资本的战略性职能，认为人力资本在构建企业竞争优势方面扮演四个角色：战略性人力资本治理，企业基础设施治理，转型与变革治理和雇员贡献治理。其中战略性人力资本治理是将企业的人力资本视为最宝贵的资源，通过对人力资本有效地开发和治理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力，并将人力资本治理职能看作战略性的经营单位，将其他部门作为人力资本治理部门的服务对象，建立以客户需求为导向的战略性人力资本治理职能。
(3)侧重提高人力资本投资效益(HCIR)的人力资本战略。
这是一种最大限度利用财务金融知识对人力资本的价值进行计量和治理的模式。企业对人力资本的投资进行立项，利用量本利、现金流量等分析法对人力资本投资经营决策进行规划和控制，通过人力资本的投资收益分析，员工激励机制的设计，把人力资本的投入作为激励员工的重要措施，并通过风险治理来实现组织绩效提升和员工福利改善的双赢局面，最终为企业的长远发展战略提供有利支持。人力资本投资中的风险主要是决策风险和治理风险，前者是投资后企业得不到预期收益的风险，后者是治理不善造成人力资本效率低下或人才流失的风险，非凡是经济定量模型和金融工具的应用(如治理层持股、员工持股、股票期权计划、实物期权方法) 使人力资本治理更富于战略特征。这极大地提高了治理者和员工的积极性，使企业在吸引和激励人才方面更具竞争力。
(4)以人力资本为基础的资源配置战略。
该模式突出了人力资本作为企业内部核心能力的作用，其首要作用在于能够确保和维持企业的生存和发展，其次，它能够使人力资本成为企业获取持续竞争优势的来源。战略与人力资本的一致性或匹配是人力资本战略获取成功的要害。以人力资本为基础的模式较好地把HCM与竞争优势结合起来，解释了为什么人力资本治理能实现企业的可持续竞争优势。这种模式的主要构成部分包括：人力资本储备、员工关系和行为、人力资本治理系统和高绩效下工作系统。企业通过人力资本治理系统来调动人力资本储备，激发员工的行为，来实现企业的绩效目标，正是通过这三个因素的综合效应带来了持续的竞争优势。
(5)以目标为导向的人力资本战略。
这种模式的基础是目标治理法。它以整个企业或组织的目标为出发点，强调治理者与员工共同制定目标，非凡重视和利用员工对组织的贡献，通过指导和监控目标的实现过程来提高员工的工作绩效，并通过绩效反馈来制定绩效改进计划，员工能够全过程地参与到整个绩效治理的过程中，包括参与目标的建立、目标实施的沟通、评价之后的绩效反馈，因而能够促使员工共同推进组织目标。它的不足在于只重视短期效益，而对战略目标制定和实施缺乏控制；员工与治理者在共同制定目标过程中会发生冲突；员工的注重力集中在目标上，但对达到目标所要求的行为不明确；其绩效标准因员工不同而不同，没有相互比较的基础。以目标为导向的治理模式可以根据目标实现形式(财务指标和非财务指标)、目标分解方法、绩效评价和反馈分为如下三类：
以传统财务指标为基础的评价模式。
通过对财务会计指标的分解来落实目标是现阶段我国企业普遍采用的人力资本治理方式。根据会计利润评价经营业绩时，目标最底层的分解指标仅能落实到企业的财务会计科目上，无法同员工个体的考核指标衔接，财务指标导致治理者的短期行为，促使治理者利用对会计信息的垄断地位，将信息优势转变为个人业绩。会计指标最大的缺陷在于无法反映员工的工作能力和工作态度。为弥补单纯财务指标体系的不足，财务指标和非财务指标的结合的方式便出现了。但是，财务指标和非财务指标的整合一直是绩效治理的难点。
以EVA为基础的评价模式。
股东财富最大化目标可以通过MVA和EVA这两大指标来量化，以评判企业目标的实现程度及公司高管人员的业绩经济增加值来表示。扣除了权益资本成本后，能应用于公司分配的经济利润(MVA是公司的股票总市值与其权益资本之差)，是一套以价值增值为导向的业绩评价和激励系统。它对人力资本战略的贡献在于对招聘、提高、保留要害员工的开支进行资本化处理，并将各种经营活动归为一个目的，即如何增加EVA，为多层面和不同部门的治理业绩提供了衡量基准。为了实现EVA，企业需要发掘核心驱动力和内部资源优势，确定创造企业价值的要害业绩指标，并能将KPl层层落实，以激励员工投入到股东价值的创造行动中。
EVA进行绩效评估的不足在于：过分强调经营结果的业绩，难于分解到每个经营中去，不能指出影响未来成功的要害驱动因子和解决问题的方向；单纯应用EVA指标难以识别汇集信息的真实性，不能反映员工创造价值的过程。EVA比其他指标更接近企业真正创造的则富，但是我国的弱式有效资本市场不能提供计算员工EVA所需的真实财务信息。
以平衡记分卡为代表的综合评价模式。
对战略目标进行有效控制的绩效评价的兴起为人力资本战略治理开辟了新的思路。Kelven Cross和Richard lynch提出了业绩金字塔模型，它只是按照不同的职能部门自上而下分解战略目标，自下而上反馈构成绩效目标，设定循环。
Robert S．Kaplan与David P．Norton的平衡记分卡是最为典型的绩效目标体系，它把企业的绩效分解为财务、客户、流程和学习成长四个方面的指标来引导员工行为，促进企业战略目标的实现。通过员工能力的发展、绩效治理与浮动薪酬以及员工的招聘、筛选和保留这三个领域的连接。
平衡记分卡实现了企业战略与人力资本治理的有机结合。Roger和Wright突出了人力资本战略的目标是实现组织绩效，并通过经验研究发现企业通过会计和市场表现来衡量组织绩效的不足，并提出通过相关利益者的评价来建立绩效信息市场(PIM)。为了更好地评估组织绩效，他们提出了类似于平衡记分卡的多维权重绩效(MDWP)评价系统作为评估人力资本战略的方法。但是，以平衡记分卡为代表的综合绩效评价与人力资本的具体结合过程中，存在的主要问题是如何平衡各种指标：任何指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上，员工可能只把挑选出的指标完成得很好，而在损害其他指标的基础上，获得较高的薪酬。
企业人力资本战略治理方法的运用 [1]
(1)深入分析企业所处位置及状况，制定企业长期发展的战略目标。
战略目标是企业的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略治理目标时，应该：
企业应首先明确自身优势及市场经济条件下人才供需状况，必须从战略高度进行深入的分析并切实加以改进，对短期内不可避免的应努力弥补；
其次，对顾客状况进行研究，主要是进行充分的市场调查，跟踪市场的消费动态、发展趋势等；
再次，研究竞争对手的相关情况，内容包括对手拥有的资源、产品结构、占有及开发状况、研究开发费用的投入状况、战略目标以及合作伙伴等，然后在此基础上进行正确的市场定位，本着注重吸取国内外先进企业的经济技术、高效益的原则，制定本企业长期发展的战略目标。
依据这一目标再制定出一个完整的包括项目的引进和开发、产品的创新和升级、人才的引进和培养、资金的融通和利用、科技成果的利用和转化以及市场的占有和开拓等计划，以充分调动企业各方面的积极性，为战略目标而努力。
(2)建立完善而有效的激励机制。
怎样发挥和建立完善而有效的用人机制、激励机制，是摆在我们面前的具有战略挑觇陛的课题。根据社会这个大市场的需求，企业要建立宽松、有序的合理人才流动机制，要打破条条框框，按所需选用人才，避免大材小用现象发生，改变传统和过热的不切实际的文凭热，真正建立人力资本治理体系，要把人力资本和企业运营机制结合在一起，以战略治理人力资本观念特有的视角，建立向有关各方提供企业人力资本创造价值的机制，要设立企业科技进步奖励基金，还要建立、完善严格的用人机制、考核机制、激励机制。
(3)建立战略人力资本信息库，及时提供战略性信息。
战略治理人力资本的资料取得主要来源于企业劳动组织报告的影响。若不能及时取得相关资料，就会使得治理信息的及时性、相关性、实用性大打折扣，内部网络信息分布也仅限于一般的初级阶段的现代化，并没有能够提升企业的综合治理能力，由此，造成了企业资源的严重浪费。
为及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略信息库，培养自己的战略治理人才，建立战略治理人才资源数据信息库，搜集来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各种资料、待业分析报告、政府政策及市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。
在战略决策时，运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局作为信息支持，让战略治理人力资本理念及应用在推动企业向知识经济型转制中发挥更大的作用。
(4)进行市场化的人力资本定价。
人力资本的价值包括交换价值和剩余价值两部分。
交换价值主要指劳动者的能力、技术知识的价值，具体表现在劳动者每年的收益上，包括工资、奖金和福利等方面的收入。
剩余价值又可以分为企业劳动者所创造的经济增长效益和潜在效益两部分，而人力资本价格则是人力资本市场化配置的信号，在市场经济条件下应该由市场决定。
其含义主要包括以下两方面：
一是人力资本价格的市场机制调节制。即由人力资本市场的供求机制和竞争机制来形成和调节。稀缺的、竞争力强的人力资本价格就高，反之，过剩的、竞争力弱的人力资本价格就低；
二是人力资本的供求双方协商谈判制。需求方即企业根据人力资本供求状况、经营水平和发展趋势、工资支付能力、国家工资政策、同行业其他企业工资水平等因素来决定自身的工资水平。供给方即人力资本载体根据自身人力资本存量、供求状况等经过与需求方平等协商而形成供求双方都能接受的工资标准。
(5)建立人力资本参与收入分配制度。
人力资本使用权的天然私有性决定了其供给的不确定性，并且无法对其实行完全的统一规制以实行彻底的监督。经营者和生产者的努力都存在着不可监督性，只是程度不同而已。因此，仅仅依靠监督不能完全解决人力资本载体的努力问题，而人力资本参与收人分配可以用来解决自我监督的激励问题。但必须指出，人力资本参与收入分配制度要考虑人力资本产权的归属性。
从西方发达国家人力资本产权的历史和现状看，人力资本属于其载体所有，即实行人力资本产权私有制度；而在我国则承认人力资本产权归属的多元性，至少在现阶段，剩余可能将由人力资本和非人力资本共享。因此，要建立以人力资本产权为基础的收入分配制度，这种收入分配制度至少应体现以下两个方面：个人之间的收入差别应考虑人力资本投资成本和人力资本存量的大小；人力资本所有者不仅应获得工资，也应有权参与企业剩余收益分配。因为人力资本是人力资本所有者对企业的预先投入，因而是资本增值收益。目前，以人力资本产权为基础的分配方式有职工持股、年薪制、股票期权、技术股等，这不仅改善了人力资本所有者的经济地位，也成为经济发展的内在动力。
改革开放前，企业的财产所有者--国家拥有企业的全部剩余索取权和剩余控制权，企业的经营治理者和生产者只是作为企业生产活动的一般参与者，仅仅享受国家规定的固定工资收入。这种制度安排无需单独计量每个企业成员的生产力水平，其动力源、激励源来自于一种热情、精神，其结果是人所共知的传统国有、集体企业严重存在着的"大锅饭"、"搭便车"行为。所以，这种制度安排是一种事前的制度安排，而且，企业的生产者、治理者的收入仅仅是合同规定的收入，那么，其收入在边际上不受企业经营业绩和企业经营者行为的影响，因此，也就缺乏激励效果。改革：开放以来，随着产权制度的改革，或多或少，并且在不同形式、不同程度上，国有、集体等公有制企业都在尝试通过生产者、治理者参与企业剩余的分享来提高企业的生产效率。
总之，企业战略规划和人力资本规划是密不可分的，在每个过程中都需要有纵向和横向的密切配合。未来人力资本规划的发展趋势是：应确保人力资本规划的使用性。企业应重视将人力资本规划的各项子规划转化为具体的行动计划，规划行动计划的实施方案，并制定对其实施效果进行评估的方法，增强人力资本规划中各项子规划之间的内部联系性。使本企业人力资本总体规划与各项子规划以及各项子规划之间具有密切相关性，从而使各规划形成动态统一体，发挥整合优势，使人力资本规划更适合公司的较短期的战略发展规划，从而更体现人力资本规划的灵活性和效益性。值得注重的是，企业忽视人力资本规划的直接后果是大量优秀的人力资本将为竞争对手提供服务。相反，重视人力资本规划，并使人力资本规划与企业经营战略有效地结合，将更能使企业发挥其竞争优势，开创美好的前景。
企业人力资本战略治理对我国企业治理的意义[1]
中国正处于经济高速发展时期，成功的改革开放政策、人口结构变化、城乡二元结构的改善均使中国的人力资本治理面临更具特色的环境和更大挑战，日趋激烈的竞争也促使许多中国企业熟悉到人力资本是企业的竞争之本。目前中国的人力资本治理还处在学习国外经验的阶段，跨文化的差异使得中国人力资本治理必须对国外的治理理论和经验进行消化、吸收和改进，必须立足于中国市场和国家政策法规，不断探索、实践、总结。
人力资本战略治理理论出现于20世纪80年代，90年代在西方国家获得普遍关注，目前处于不断发展的过程，其理念在治理学界已达成共识，但在应用上，即使在西方，企业也还在探索人力资本战略治理如何与战略结合以提升竞争优势。中国企业应顺应时代要求，跟上治理科学发展潮流，尽快从人力资本治理转向人力资本战略治理，重视并学习人力资本战略治理，结合中国企业特点研究和应用人力资本战略治理，力争在全球竞争中获得人力资本治理优势。
企业人力资本战略治理的新趋势[1]
过去几年，许多组织为了提高竞争力都进行了组织再造，使组织结构扁平化，提高生产率和产品质量，提升服务的同时降低成本。组织变革的结果对人力资本战略治理提出了更高的要求：如何治理多样化的员工队伍?怎样才能吸引、保持和激励优秀人才?如何提高人力资本战略治理的行政效率?怎样将人力资本战略治理与组织的战略有效契合以提高组织绩效?为了更好地为组织经营服务，人力资本战略治理顺应组织变革和发展的需要进行了一系列的探索。以下是人力资本战略治理实践中的一些新趋势：
1、人力资本战略治理活动外包的增加
人力资本战略治理最大的变化是在组织的"经营导向"模式下，将人力资本作为一种价值进行治理，因此需要对其有效性及行政效率进行评估，即使是非营利组织也不例外。
人力资本治理的两种角色活动中，传统的行政角色成本高、增值少；而战略角色对组织经营战略贡献大。目前数量最大的外包活动集中在工资、福利、招聘、培训领域以及具体的员工辅助计划，员工及客户满足度调查等具体项目。外包对组织有以下好处：
(1)利用外包公司的计算机系统、治理流程及人力资本专家所提供的专业支持，使组织内人力资本战略治理短时间内显著提升；
(2)减少人力资本部门的人员配备，降低工资成本，可以更灵活地调整结构。当然外包也存在一定的风险，如人力资本治理信息系统被外包的程度就值得关注。此外，应注重外包业务与组织内其他人力资本治理活动的协调，组织内人力资本战略治理部门对外包业务必须进行周期性的评估。
2、信息系统在人力资本治理中全面应用
信息技术和互联网技术的发展使人力资本战略治理节省了大量处理日常事务的时间、成本。信息系统通过以下途径改进人力资本治理：
(1) 建立企业人力资本战略治理的信息系统。
使用信息系统代替人工治理人力资本数据，包括员工个人记录、绩效评估记录、薪酬福利计划、培训记录等，方便信息查询。组织内部网络能够高效地发布各类治理信息，有助于组织全方位沟通。内部网还提供了信息共享平台，使全体员工分享知识、经验，有助于组织学习能力的提升。
(2)网络培训。
网络培训节约培训费用，便于受训者灵活安排时间。网络培训跨国企业、经营范围分布较大的公司非凡有价值，包括微软、摩托罗拉、CISCO在内的许多闻名企业都已经通过自己的公司网站，完成了大量的培训任务。
(3) 绩效评估系统。
绩效治理取代传统的绩效考核，成为改进绩效、促进战略执行的重要活动。绩效治理的过程包括目标分解、与员工沟通协商、治理者进行绩效评估、反馈等，绩效评估信息同时能作为培训计划的参考及奖励绩效的依据。这些均借助于组织的信息系统对绩效指标的全程记录。
3、以胜任力为核心的"人力资本实践"的整合结构
人力资本战略治理强调治理活动的内部一致性。单一治理活动孤立使用时对组织战略效果有限，当各种实践活动有效整合起来时，则会产生巨大的协同效应，使组织的人力资本更具独特性。这种整合结构也称捆绑模式，其中围绕胜任力的人职匹配捆绑模式受到较多关注。该模式以胜任力为核心将人力资本战略治理的招聘选拔、绩效治理、培训与发展、职业生涯治理、薪酬治理整合起来，提高整个人力资本战略治理系统的效率。常见做法简介如下：以胜任力为线索使用工作分析、人力资本评估，制定人力资本战略。选拔招聘以各职位的工作分析为依据，使用评价中心技术猜测面向未来工作的与高绩效相关的胜任力，选拔组织所需的员工，并根据人岗匹配进行安置。组织内培养、晋升、岗位调整也使用类似的方法。
绩效治理关注与高绩效相关的综合胜任力的评估。强调绩效治理作为战略实施的工具，主要目的是发展员工的胜任力，改进绩效，让全体员工共同努力以实现组织目标。绩效治理发展的趋势出现以下特点：从单纯绩效考核到系统的绩效治理，从单一指标到总体平衡；从结果指标到行为目标，任务绩效周边绩效并重；从判定过去到决策未来。
基于员工技能及胜任力的薪酬系统近来广为采用，这种薪酬强调为专业人员和治理人员发展与高绩效有关的综合能力支付报酬。组织通过识别最成功的员工的知识、技能，并通过薪酬制度鼓励员工发展和应用这些技能，有助于组织获取可持续的竞争力。这种胜任力薪酬系统比传统的关注工作完成的系统无疑更能适应组织战略发展的需要。胜任力概念对人力资本战略治理的整合模式提供了新的思路，促进了人力资本战略治理与组织战略的有效契合，有助于促进组织持续发展和综合效益。
参考文献
- ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 刘叶云.《人力资本战略治理问题研究》[M] 第八章 企业人力资本战略治理
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