评价中心技术
评价中心技术概述
评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证实,在被提升到中级治理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在治理能力的判定是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价治理人员。
评价中心技术是应用现代心理学、治理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心技术的特点
评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟治理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个治理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对治理中的各类事件进行分析、归类、处理、猜测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的"下属"、"上级"或"客户"，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。
评价中心技术通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。
应用评价中心技术的要害环节
国内引入评价技术的时间比较短，但近年，许多组织已经开始积极运用这一技术手段，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，结合本公司多年的测评实践，认为可以在以下几方面提高测评水平。
1、明确目标岗位的素质要求
所谓"目标岗位"，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上：是销售经理还是副总经理的岗位。所谓"素质"，英文为 competency，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McCLelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是指，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。 McCLelland把素质划分为五个层次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。
从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是猜测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。假如忽略这一环节，即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。
2、精心设计测试方案
首先，选择和完善测试练习和工具。针对目标岗位的素质维度（胜任力），选择合适的测试练习和工具。选择测试练习和工具的原则：
（1）每个练习必须与测评的素质维度（胜任力）标准直接相关；
（2）每个练习的难度适中、内容丰富，具备与岗位相关的情境，并保证该测试练习和工具经过专家的精心设计，具有合理的信度和效度；
（3）针对客户的组织特点和时间、费用要求，对测试工具进行修正。
其次，设计素质评价矩阵。评价矩阵包括测试工具和素质维度（胜任力）两部分内容，每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察，以保证测试的效度。比如，"影响力"，该素质可通过无领导小组讨论、面试和演讲三种不同的测试工具进行评估。
最后，制定评价行动计划，包括确认评价目标，设计测评流程和测试的时间进度表，并将测试时间表提供给每位测评师，测试应按时间进度进行，确保每位候选人在公平一致的条件下进行测试。
3、测评师培训
测试效果的好坏在一定程度上依靠于测评师的技术水平，测评师要从专业人士中挑选，具有丰富的测评实践经验。即使是最优秀的测评专家，在测试前也要接受有针对性的培训，包括：
（1）熟悉测评的素质维度（胜任力）和测试工具，了解非凡测验的一些细节内容；
（2）测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧；
（3）统一评价的标准和尺度，提高测评师评价的一致性。
4、测试评估
测试结束后，每位测评师要将观察纪录进行归类、评估，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合，逐一对每一项素质维度（胜任力）出具分数，并按照严格的格式撰写测评报告，即对候选人的治理能力和素质，有何劣势？候选人的潜在能力和发展趋势怎样？候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足既选岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补候选人经验和能力的不足？等方面做出评价。
只有做到以上几点，才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评估工具。
评价中心技术的培训效应
评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。一旦评价中心将测评结果反馈给候选人，对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训过程。通过评估报告和具体行为表现的反馈，候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位置，知道自己的优势领域，有待发展的素质，知道了在今后工作中如何扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进自己，有意识地培养弥补自己的劣势，成为更为优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足，可以开设专题性培训课程。所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具，是人才的试金石，同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。
目前人才测评技术在国外已经得以广泛而深入的使用，许多大企业普遍建有自己的评价机构，有自己的评价中心大楼和专职测评师；小企业因实力较小，就采用联合的方法，几个企业共同建立一个测评机构或者与专业测评服务机构建立稳固的测评代理业务。仅美国每年在人才测评服务的直接收入已达10多亿美元，假如包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。通常专业测评机构拥有技术的优势和人才优势，可以为客户提供多层次、全方位的测评代理服务，比如：构建岗位胜任力模型；设计模拟情境练习；提供评价中心方案；人员素质评估、招募和选拔；素质测评培训等。
评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证实,在被提升到中级治理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在治理能力的判定是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价治理人员。
评价中心技术是应用现代心理学、治理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心技术的特点
评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟治理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个治理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对治理中的各类事件进行分析、归类、处理、猜测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的"下属"、"上级"或"客户"，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。
评价中心技术通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。
应用评价中心技术的要害环节
国内引入评价技术的时间比较短，但近年，许多组织已经开始积极运用这一技术手段，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，结合本公司多年的测评实践，认为可以在以下几方面提高测评水平。
1、明确目标岗位的素质要求
所谓"目标岗位"，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上：是销售经理还是副总经理的岗位。所谓"素质"，英文为 competency，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McCLelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是指，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。 McCLelland把素质划分为五个层次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。
从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是猜测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。假如忽略这一环节，即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。
2、精心设计测试方案
首先，选择和完善测试练习和工具。针对目标岗位的素质维度（胜任力），选择合适的测试练习和工具。选择测试练习和工具的原则：
（1）每个练习必须与测评的素质维度（胜任力）标准直接相关；
（2）每个练习的难度适中、内容丰富，具备与岗位相关的情境，并保证该测试练习和工具经过专家的精心设计，具有合理的信度和效度；
（3）针对客户的组织特点和时间、费用要求，对测试工具进行修正。
其次，设计素质评价矩阵。评价矩阵包括测试工具和素质维度（胜任力）两部分内容，每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察，以保证测试的效度。比如，"影响力"，该素质可通过无领导小组讨论、面试和演讲三种不同的测试工具进行评估。
最后，制定评价行动计划，包括确认评价目标，设计测评流程和测试的时间进度表，并将测试时间表提供给每位测评师，测试应按时间进度进行，确保每位候选人在公平一致的条件下进行测试。
3、测评师培训
测试效果的好坏在一定程度上依靠于测评师的技术水平，测评师要从专业人士中挑选，具有丰富的测评实践经验。即使是最优秀的测评专家，在测试前也要接受有针对性的培训，包括：
（1）熟悉测评的素质维度（胜任力）和测试工具，了解非凡测验的一些细节内容；
（2）测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧；
（3）统一评价的标准和尺度，提高测评师评价的一致性。
4、测试评估
测试结束后，每位测评师要将观察纪录进行归类、评估，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合，逐一对每一项素质维度（胜任力）出具分数，并按照严格的格式撰写测评报告，即对候选人的治理能力和素质，有何劣势？候选人的潜在能力和发展趋势怎样？候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足既选岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补候选人经验和能力的不足？等方面做出评价。
只有做到以上几点，才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评估工具。
评价中心技术的培训效应
评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。一旦评价中心将测评结果反馈给候选人，对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训过程。通过评估报告和具体行为表现的反馈，候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位置，知道自己的优势领域，有待发展的素质，知道了在今后工作中如何扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进自己，有意识地培养弥补自己的劣势，成为更为优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足，可以开设专题性培训课程。所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具，是人才的试金石，同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。
目前人才测评技术在国外已经得以广泛而深入的使用，许多大企业普遍建有自己的评价机构，有自己的评价中心大楼和专职测评师；小企业因实力较小，就采用联合的方法，几个企业共同建立一个测评机构或者与专业测评服务机构建立稳固的测评代理业务。仅美国每年在人才测评服务的直接收入已达10多亿美元，假如包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。通常专业测评机构拥有技术的优势和人才优势，可以为客户提供多层次、全方位的测评代理服务，比如：构建岗位胜任力模型；设计模拟情境练习；提供评价中心方案；人员素质评估、招募和选拔；素质测评培训等。
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