战略性薪酬管理

什么是战略性薪酬治理



　　战略性薪酬治理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态治理，使之促进企业战略目标实现的活动。



实施战略性薪酬治理的意义

　　1.实施战略性薪酬治理是应对企业外部环境变化的需要


　　市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营治理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬治理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬治理策略以适应外部环境变化。


　　2.实施战略性薪酬治理是适应深化企业改革的需要


　　企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。


　　3.实施战略性薪酬治理是加强科学治理的需要


　　企业使命和企业愿景决定企业的发展战略，其中，制度建设对企业发展战略起到了巨大的支撑作用，这些制度主要包括：战略决策治理制度、生产运行治理制度、市场营销治理制度、技术研发治理制度、战略性薪酬治理制度、财务会计治理制度、新型用人治理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的治理体制。其中，战略性薪酬治理是科学治理制度的有机组成部分。科学治理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。(见图一)


　　



战略性薪酬治理的内容

　　战略性薪酬治理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬治理制度和相应的动态治理机制。战略性薪酬治理是现代人力资源开发治理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬治理，有利于正确把握建立健全人力资源开发治理体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。与此同时，人力资源开发治理体系的健全，也有利于薪酬治理制度的改进完善，更好地发挥薪酬治理的作用。人力资源开发治理体系。(见图二)


　　



战略性薪酬治理与执行力、竞争力

　　1.执行力和竞争力


　　执行力是指企业组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力。执行力就是在企业战略指导下，做正确的事，正确地用人，正确地做事，在把事做好的过程中能力的具体体现。执行力直接关系到每一个企业的生存和发展。“一打纲领比不上一步行动”，再好的战略，如得不到认真执行，则只能是水中月、镜中花。


　　竞争力是指企业所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业比拼、竞赛不败下风或略胜一筹的能力。竞争力通过企业家和企业员工的共同努力，可以形成为核心竞争力，这是竞争诸要素中最重要的要素。核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的能使企业保持长期稳定竞争优势，获得稳定超额利润的能力。它是一个以知识、创新为基本内核的企业某种要害资源或要害能力的组合系统。核心竞争力关系到企业的长盛不衰，在市场竞争中始终处于上游或领先地位。


　　执行力包含在竞争力之中，竞争力内涵于核心竞争力之中，或者说，核心竞争力是竞争力的集中反映。与核心竞争力的关系可以用以下公式表示：知识力加执行力等于竞争力；知识力加创新力加执行力等于核心竞争力。


　　2.双方关系


　　战略性薪酬治理以企业战略为指导，以组织机构岗位优化为基础，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效治理为薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。


　　执行力和竞争力是两种能力，这两种能力说到底靠人，靠企业全体人员的聪明、才能、潜力的发挥，靠企业全体人员知识、技能以及各种能力的实际运用。因此，战略性薪酬治理直接影响着、制约着执行力、竞争力的大小。执行力和竞争力的提升，在不同企业、不同阶段会有不同的需要，比如：当执行力由于激励不及时、不到位受影响而削弱时，就应完善薪酬分配制度，使之及时并加大正向激励力度；当执行力由于偏低目标或质量差时，就应明确相应的处罚办法，以负向激励约束此类行为。又如：当竞争力主要因为知识力欠缺时，就应在薪酬分配中加大对鼓励员工学习、更新知识、提高能力的激励力度；当核心竞争力由于创新力不足受损时，就应针对提升创新力构建相应物质鼓励等办法，鼓励全体人员非凡是要害、重要岗位人员发挥创造性、提升创新力。


　　战略性薪酬治理系统与执行力治理系统、竞争力治理系统，在一些方面是相互交叉、重叠的，不可分割，在运行机制上也相互交叉、相互影响、相互作用。因此，要将战略性薪酬治理系统与执行力、竞争力治理系统有机联系起来。


　　3.重视发挥战略性薪酬治理对执行力、竞争力的促进作用


　　从企业全局和科学治理体系角度，把握三者的位置和相互关系。首先，着力发挥好战略性薪酬治理对执行力的促进作用，这是所有企业都需要解决的问题，以确保企业的生存及相应发展；其次再发挥好战略性薪酬治理对核心竞争力的促进作用，这是一流企业当前要解决的问题，以确保在市场竞争中继续处于优势地位；也是其他企业今后要解决的问题，以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持续发展。



如何实现战略性薪酬治理

　　1.通过战略性薪酬治理增强执行力


　　(1)要明确思路，即从企业科学治理体系着眼，找出薪酬治理系统与执行力系统相交环节，理顺二者关系，调整完善薪酬治理制度，着力解决突出问题，增强执行力。


　　(2)要理顺二者关系。


　　一是从企业科学治理体系着眼，了解把握战略性薪酬治理系统与执行力治理系统、竞争力治理系统在企业科学治理体系中的位置。(见图三)


　　


　　二是了解这三个系统各自的构成，其中，战略性薪酬治理系统由八个部分组成，执行力系统由七个部分组成，两方面有些环节是相互交叉和重叠的。


　　三是将相交环节的建立健全有机结合起来。执行力系统的目标与薪酬系统的策略应衔接，即薪酬策略应服从企业发展战略和执行目标，根据战略和执行目标的要求选择薪酬策略；执行力系统的组织结构与薪酬系统的组织结构应一致，即根据企业战略、流程优化组织结构，以此作为增强执行力和建立薪酬制度的基础；执行力系统的结果评估反馈改进系统与薪酬系统的绩效治理制度应一致，即二者的评估对象、评估标准、反馈改进措施应一致，以此作为评估执行结果和实际发放薪酬的相同依据。


　　(3)有针对性地调整改进薪酬制度，促进增强执行力。


　　一是将薪酬系统的有关组成部分与执行力系统的激励系统对接，首先将薪酬分配功能发挥环节与执行力激励系统对接，使其功能作用与执行力结果好差相一致；然后将薪酬制度、形式的确定、薪酬关系的调整、薪酬的实际发放和薪酬体系的完善与执行力激励系统衔接起来，按其要求作出相应变动。


　　二是根据执行力系统的需要确定薪酬治理的重点。即围绕执行程序、梳理执行中存在问题，寻找出在哪一个或几个环节存在问题，并对问题轻重排出顺序。(见下图)


　　


　　三是对问题相关人员及其薪酬分配制度等进行分析，看执行力受影响的原因是由于哪一部分人的积极性、主动性未调动造成？其薪酬制度、形式等方面存在何问题？应如何解决？或者全体人员及其分配制度存在问题，应如何解决？如是执行基础、程序、手段方面存在的问题，则与薪酬分配关系不大，应从其他方面考虑解决问题的办法。四是解决相关薪酬分配问题，增强执行力。将薪酬治理与执行力衔接，主要是解决薪酬发放与完成绩效的关系问题，尤其要关注员工的实际贡献大小和业绩好差，也即执行的结果。为此，要把薪酬分配与绩效考核紧密挂钩，根据绩效结果实际发放薪酬；同时要根据绩效结果对执行力的作用的大小，相应调整薪酬支出的额度，使之形成正相交关系；此外，还要改进分配形式，提高分配的时效性，使薪酬分配向对执行力起作用大的岗位、人员倾斜。


　　2.通过战略性薪酬治理提升竞争力


　　(1)要明确工作重点。竞争力包含了执行力，核心竞争力以竞争力为基础，更强调创新力。通过战略性薪酬治理提升竞争力，主要是在采取薪酬激励措施提升知识力、开发创新力上下工夫。它与增强执行力的重点不同，后者主要关注并解决当期或短期薪酬激励问题，关注劳动效率、劳动成果和实际贡献，关注物化劳动形态以及流动形态；前者主要关注并解决中长期薪酬激励问题，关注企业全体人员知识、技能的提高、潜能的开发和创造性的调动，关注潜在的劳动形态和流动的劳动形态。


　　(2)要理顺二者关系。一方面，要了解把握战略性薪酬治理系统与竞争力系统各自的构成。其中，战略性薪酬治理系统前边已讲述过；竞争力系统由四个部分组成，核心竞争力系统由八个部分组成。另一方面，要了解这两个系统的某些部分或方面与战略性薪酬治理系统的某些环节是相互交叉、重叠的。(见下图)


　　


　　在理清关系基础上，将相关环节的建立健全有机结合起来。薪酬策略的选择要充分考虑竞争力的环节因素、资源因素和执行力因素，作出适当选择；薪酬框架的构建要考虑执行力因素有关情况；薪酬制度、形式要适应执行力、知识力、创新力的需要；薪酬关系的调整要适应执行力、知识力、创新力的需要；薪酬分配功能的发挥要关注对知识力、创新力提升的作用；薪酬体系的完善要考虑执行力、知识力、创新力的需要；相应地核心竞争力与竞争力的相应关系方面也应与薪酬治理系统有关环节对接。


　　(3)有针对性地调整改进薪酬制度、促进提升竞争力。


　　一是确定治理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观念。通过宣传、培训，确定新观念，为贯彻落实各种生产要素按贡献参与分配的原则，打好思想基础；研究提出考核认定治理、技术、知识、信息等生产要素作用的办法，将其纳入能力评价体系和绩效治理体系。


　　二是建立适合治理、技术等生产要素分配的制度、方法。即从全面薪酬体系建设的角度，在抓好当期、短期薪酬激励机制建设的同时，探索建立中长期激励机制。年薪制、股权激励、特定福利待遇、特定保险计划等都可试行，并将其与治理、技术、知识等要素紧密联系起来；分配形式上知识工资、宽带薪酬等均可探索、着眼于立足于促进知识力、创新力的建设。


　　三是分配向要害、重要岗位和高素质、高技能、高贡献人员倾斜。要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分配向治理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜，开发全体人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的竞争力和核心竞争力。


　　四是把薪酬分配的短期激励、中长期激励有机结合起来。建设全面薪酬体系，实行战略性薪酬治理，把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来；把现金性报酬和非现金性报酬结合起来；把物质鼓励和精神治理结合起来，发挥好薪酬的激励功能，全面提升企业的执行力和竞争力。