金融百科  > 所属分类  >  项目管理工具   
[0] 评论[0] 编辑

科兹纳的项目成熟度模型

科兹纳的项目成熟度模型简介
  K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是科兹纳(Harold Kerzner)博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出,该书已被翻译成多种语言出版。K-PMMM模型从企业的项目管理战略规划角度着手,像CMM一样分为5个层次,如图下图所示。
Image:K-PMMM.jpg
  Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级:
通用术语(Common Language):在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。通用过程(Common Processes):在一个项目上成功应用的管理过程,可重复用于其他项目单一方法(Singular Methodology):用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。基准比较(Benchmarking):将自己与其他企业及其管理因素进行比较,提取比较信息,用项目办公室来支持这些工作持续改进(Continuous Improvement):从基准比较中获得的信息建立经验学习文档,组织经验交流,在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
  每个层次都有评估方法和评估题,可以汇总评估本梯级的成熟度,分析不足和制订改进措施,确定是否进入下一梯级。
  该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自我评估题。针对第一层次,有80道类似PMP考试的选择题;第二层次有20道评分题;第三层次有42道选择题;第四层次有24道评分题;第五层次有16道评分题。通过这些问题的回答,可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题,为改善和提高企业的项目管理水平提供了依据。
  Kerner博士还重新诠释了项目成功的定义:不仅要实现项目时间、费用、和性能三大目标并让客户满意,还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。这一变化,主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象(即项目)的管理。因此,企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战略目标的实现。
科兹纳的项目成熟度模型的实施
  1、层次的重叠
  如前所述,Kerzner项目管理成熟度模型包含了五个层次。完成这五个层次的顺序是不能改变的。但很多人会产生一种误解,就是所有的工作必须被连续地完成。实际上并非如此。虽然层次的顺序不能改变,但某些层次能够而且也应该重叠。重叠的程度取决于组织愿意承担的风险的大小。
  1)第一个层次与第二个层次的重叠:这种重叠能够发生。因为无论是在通用术语的精炼过程中还是在培训过程中,组织都可能开发项目管理通用过程。
  2)第二层次与第三层次的重叠:这种重叠不能够发生。第二个层次被完成之前就开始第三层次的某些工作一般不大可能,一旦某个公司认可单一方法,那么在其他方法上的工作一般就终止了。
  3)第三层次与第四层次的重叠:这种重叠发生是因为,当组织还在开发单一方法的时候,用于改进方法过程的开发计划也正在编制之中。
  4)第四层次与第五层次的重叠:当组织越来越赞成基准比较和持续改进时,组织想进行变革的速度,可能会造成两个层次有较大的重叠。另外,从第五层次到第四层次和第三层次存在反馈机制,这就意味着这三个层次可以形成一个连续的改进环,而且,这三个层次都重叠在一起都是有可能的。
  2、风险
  风险可以归属到Kerzner项目管理成熟度模型的各个层次中。简而言之,风险可以分为低、中、高三类,其依据是看企业文化的不得不改变对于公司造成的影响:
低风险:对企业文化可能没有实质性的冲击,或者组织文化是动态的、能很容易地接受变革。中风险:组织意识到变革是必需的,但可能不知道变革带来的冲击。高风险:当组织意识到,实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时,高风险也就将随之而来了。
  在成熟度模型的五个层次中,第三层次具有最高的风险,因而对组织而言,它具有最高的难度。如表1所示:
Image:K-PMMM难度.jpg
  一旦组织顺利实施了第三层次,那么后续的高层次成熟度所需的就是时间和努力,难度已经大为减小。然而要实现第三层次可能需要企业文化做出重大的转变。


附件列表


0

词条内容仅供参考,如果您需要解决具体问题
(尤其在法律、医学等领域),建议您咨询相关领域专业人士。

如果您认为本词条还有待完善,请 编辑

上一篇 社会评价    下一篇 简单回收率法

相关标签

热门标签