行动后学习机制
什么是行动后学习机制
行动后学习机制（After Action Review）是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。
行动后学习机制的产生和发展
AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后，Analog Devices公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法。
彼得·圣吉（Peter Senge）等学者于1999年所合作之《The Dance of Change》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。
Baird, etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
Baird等亦对AAR“不是什么”进行澄清：
AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能；AAR并非品质管理PDCA循环的替代品；AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。 开展AAR活动的层面
具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：
设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久；历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。
Baird等对设定层面的建议为：
谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行。何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。多久(How long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。
总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。
AAR的讨论的结构化步骤
在历程层面上，Baird等依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：
步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent)
当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？
步骤二：发生了什么(What happened)
实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的：
依时间顺序重组事件；成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。
步骤三：从中学到什么(What have we learned)
我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now)
接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考：
短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动；中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动；长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动
步骤五：采取行动(Take action)
知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。
步骤六：分享给别人(Tell someone else)
谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把“有用知识”有效地传递给组织其它“有用的人”。
AAR的带领原则
在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。Baird等建议促进者的带领原则包括 ：
依循客观原则：重现现场所发生的“真实”，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让“客观真实”得以浮现，而非依已判断而下断语；平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge, 1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此；协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris & sch?n( )及Senge (1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、理清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程；协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对照，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman,)。
行动后学习机制（After Action Review）是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。
行动后学习机制的产生和发展
AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。
在美国陆军的成功使用经验之后，Analog Devices公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法。
彼得·圣吉（Peter Senge）等学者于1999年所合作之《The Dance of Change》一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。
Baird, etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
Baird等亦对AAR“不是什么”进行澄清：
AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能；AAR并非品质管理PDCA循环的替代品；AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。 开展AAR活动的层面
具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：
设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久；历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。
Baird等对设定层面的建议为：
谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行。何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。多久(How long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。
总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。
AAR的讨论的结构化步骤
在历程层面上，Baird等依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：
步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent)
当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？
步骤二：发生了什么(What happened)
实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的：
依时间顺序重组事件；成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。
步骤三：从中学到什么(What have we learned)
我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now)
接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考：
短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动；中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动；长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动
步骤五：采取行动(Take action)
知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。
步骤六：分享给别人(Tell someone else)
谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把“有用知识”有效地传递给组织其它“有用的人”。
AAR的带领原则
在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。Baird等建议促进者的带领原则包括 ：
依循客观原则：重现现场所发生的“真实”，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让“客观真实”得以浮现，而非依已判断而下断语；平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge, 1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此；协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris & sch?n( )及Senge (1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、理清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程；协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对照，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman,)。
附件列表
词条内容仅供参考，如果您需要解决具体问题
（尤其在法律、医学等领域），建议您咨询相关领域专业人士。