KSP法
什么是KSP法
KSP方法,即知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法，简称KSP方法。知识战略流程 (KSP) 是基于组织的业务战略，通过系统梳理组织战略级的知识领域，分析关键知识领域状态，找出相应提升行动计划，从而支撑业务发展的一整套"知识规划"的方法、流程及工具。
知识状态的三维描述K-Model
KSP方法中，一个重要的模型是知识状态的三维描述K-Model。虽然衡量知识状态有许多的维度，但是最具有指导意义的三个维度如下图所示：
1.掌握度（Proficiency）
是指组织对该知识的最高掌握水平。我们需要培养出能够应用知识并付诸于行动的有能力的员工，因此提升专业精通程度是知识管理的目标之一。
2.扩散度（Diffusion）
是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平。将知识传播到需要它们人的手中是保障业务成功的关键因素。
3.编码度（Codification）
是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。
KSP实施六步骤
使用KSP方法进行知识规划时，具体包括如下六个步骤：
步骤1：确定业务环境与挑战(Specify the business context and challenges)
第一步首先选定需要分析的业务范围，明晰该业务背景、环境、战略及挑战等。KSP可以从组织不同的角度来切入，在实践操作中，我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、产品，甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。
该步骤中，需要与公司高层进行充分地沟通，设定好业务环境的边界，同时为后面KPI的选择打好基础。需要说明的是，当一个组织整体战略不清晰的时候，后面的步骤很难操作。如果一个企业自己的方向还不够确定，其它的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规划(Scenario Planning)的方法结合，以更好地理解组织未来的趋势及发展。
步骤2：识别知识领域(Identify Knowledge areas in context of case)
在解读组织业务环境的基础之上，充分了解组织的战略和业务运作模型，并据此来识别知识领域。所谓的知识领域（Knowledge Area）系指某专业领域内所有经验、理论、方法论的知识组群，它是能够让人们回答诸如"我知道生产线如何工作"、"我知道如何达到欧洲销售的目标"等问题的经验和Know-how。
在这一步骤，我们使用多种技术来识别知识领域，例如脑图、卡片分类、头脑风暴、分组技术等。
步骤3：确定关键绩效指标(Identify important KPI in the context of the business case)
这一步骤中需要识别相关的KPI。KPI与所选的分析角度及层面有关，建议使用组织正在采用的KPI。一般来说， KPI不要仅仅局限于财务指标上，可以参考类似平衡记分卡BSC或EFQM模型等。例如客户满意度、市场份额、品牌形象、新产品开发周期、员工满意度等。
该步骤中还需要收集当前KPI的真实数据及绩效，同时明确未来预期提升的目标。有时会将步骤3与步骤2综合起来考虑，迭代重复，以期达到最优。步骤二和步骤三如下图3所示:
步骤4：给知识领域打分(Score KAs in terms of current and future impact on KPI)
接着我们需要结合组织的KPI，找出其中最需要关注的知识领域。所以我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，另外需要关注它们对企业未来的影响度是怎么样的。如下图4所示:
首先在时间坐标选择上要达成一致，未来是指1、2、3年后还是更长的时间。再根据二维分析矩阵找出关键的知识领域（如上图中的右上象限里筛选出的关键知识K1、K2及左上象限中的前瞻知识K3），这些知识领域既是对当前影响非常大，同时也是对未来影响非常大。所以是最需要关注的内容。
步骤5：知识状态PDC分析(Knowledge Areas are assessed in terms of PDC)
将选出的最需要关注的知识领域（例如上图中的关键知识K1、K2、K3）按照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。
我们要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的最需要关注的知识领域进行打分评估，看看企业目前各个关键知识的掌握度P、编码度C、扩散度D得分是多少，为了实现战略目标，这些关键知识未来需要的掌握度P、编码度C、扩散度D又分别是多少。
做完上述PCD的分析，我们就知道组织内这些知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的掌握度很低（例如K3知识），有些重要知识的扩散度很低（例如K2知识），有些重要知识的编码度很低（例如K1知识）。如下图5所示:
步骤6：制定行动计划(Formulate KM action plan)
最后我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。例如对于K3知识领域，我们是否期望未来要通过努力来提高其掌握度？目前K3掌握度的水平基本上为零，未来的期望要做到专家的级别。怎么才能实现这个跨越？于是我需要设计一些行动计划(Action)。例如可以通过引入外来"空降兵"的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通过收购兼并某家公司的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通过加强自身学习及研发创新方面的投入来提升K3掌握度P 值。对K3编码度C、扩散度D的分析同理可以进行。这样经过分析设计出来的行动计划才是有针对性的，才是实实在在的可以执行的。如下图6所示:
通过KSP，我们以知识的角度重新审视及诊断组织的发展战略，透过Workshop进行知识目录分析，协助研究企业内部的知识断层，并且建立了知识管理的行动方案。结果表明，制定的知识管理行动计划，许多其实正好是业务部门年度工作计划的一部分。殊路同归，这样就保证了知识管理与业务无间地融合在一起。
在此过程中，我们可以得到：
一份与组织有关的知识目录：Knowledge Portfolio一份知识领域清单，透过KPI来评估这些知识对现在及未来的影响透过三个面向来评估这些知识：掌握度、编码度、散播度针对现况与理想进行差异分析：As-is、To-be满足愿景与优先级的行动计划：Action Plan
KSP方法,即知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法，简称KSP方法。知识战略流程 (KSP) 是基于组织的业务战略，通过系统梳理组织战略级的知识领域，分析关键知识领域状态，找出相应提升行动计划，从而支撑业务发展的一整套"知识规划"的方法、流程及工具。
知识状态的三维描述K-Model
KSP方法中，一个重要的模型是知识状态的三维描述K-Model。虽然衡量知识状态有许多的维度，但是最具有指导意义的三个维度如下图所示：
1.掌握度（Proficiency）
是指组织对该知识的最高掌握水平。我们需要培养出能够应用知识并付诸于行动的有能力的员工，因此提升专业精通程度是知识管理的目标之一。
2.扩散度（Diffusion）
是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平。将知识传播到需要它们人的手中是保障业务成功的关键因素。
3.编码度（Codification）
是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。
KSP实施六步骤
使用KSP方法进行知识规划时，具体包括如下六个步骤：
步骤1：确定业务环境与挑战(Specify the business context and challenges)
第一步首先选定需要分析的业务范围，明晰该业务背景、环境、战略及挑战等。KSP可以从组织不同的角度来切入，在实践操作中，我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、产品，甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。
该步骤中，需要与公司高层进行充分地沟通，设定好业务环境的边界，同时为后面KPI的选择打好基础。需要说明的是，当一个组织整体战略不清晰的时候，后面的步骤很难操作。如果一个企业自己的方向还不够确定，其它的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规划(Scenario Planning)的方法结合，以更好地理解组织未来的趋势及发展。
步骤2：识别知识领域(Identify Knowledge areas in context of case)
在解读组织业务环境的基础之上，充分了解组织的战略和业务运作模型，并据此来识别知识领域。所谓的知识领域（Knowledge Area）系指某专业领域内所有经验、理论、方法论的知识组群，它是能够让人们回答诸如"我知道生产线如何工作"、"我知道如何达到欧洲销售的目标"等问题的经验和Know-how。
在这一步骤，我们使用多种技术来识别知识领域，例如脑图、卡片分类、头脑风暴、分组技术等。
步骤3：确定关键绩效指标(Identify important KPI in the context of the business case)
这一步骤中需要识别相关的KPI。KPI与所选的分析角度及层面有关，建议使用组织正在采用的KPI。一般来说， KPI不要仅仅局限于财务指标上，可以参考类似平衡记分卡BSC或EFQM模型等。例如客户满意度、市场份额、品牌形象、新产品开发周期、员工满意度等。
该步骤中还需要收集当前KPI的真实数据及绩效，同时明确未来预期提升的目标。有时会将步骤3与步骤2综合起来考虑，迭代重复，以期达到最优。步骤二和步骤三如下图3所示:
步骤4：给知识领域打分(Score KAs in terms of current and future impact on KPI)
接着我们需要结合组织的KPI，找出其中最需要关注的知识领域。所以我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，另外需要关注它们对企业未来的影响度是怎么样的。如下图4所示:
首先在时间坐标选择上要达成一致，未来是指1、2、3年后还是更长的时间。再根据二维分析矩阵找出关键的知识领域（如上图中的右上象限里筛选出的关键知识K1、K2及左上象限中的前瞻知识K3），这些知识领域既是对当前影响非常大，同时也是对未来影响非常大。所以是最需要关注的内容。
步骤5：知识状态PDC分析(Knowledge Areas are assessed in terms of PDC)
将选出的最需要关注的知识领域（例如上图中的关键知识K1、K2、K3）按照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。
我们要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的最需要关注的知识领域进行打分评估，看看企业目前各个关键知识的掌握度P、编码度C、扩散度D得分是多少，为了实现战略目标，这些关键知识未来需要的掌握度P、编码度C、扩散度D又分别是多少。
做完上述PCD的分析，我们就知道组织内这些知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的掌握度很低（例如K3知识），有些重要知识的扩散度很低（例如K2知识），有些重要知识的编码度很低（例如K1知识）。如下图5所示:
步骤6：制定行动计划(Formulate KM action plan)
最后我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。例如对于K3知识领域，我们是否期望未来要通过努力来提高其掌握度？目前K3掌握度的水平基本上为零，未来的期望要做到专家的级别。怎么才能实现这个跨越？于是我需要设计一些行动计划(Action)。例如可以通过引入外来"空降兵"的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通过收购兼并某家公司的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通过加强自身学习及研发创新方面的投入来提升K3掌握度P 值。对K3编码度C、扩散度D的分析同理可以进行。这样经过分析设计出来的行动计划才是有针对性的，才是实实在在的可以执行的。如下图6所示:
通过KSP，我们以知识的角度重新审视及诊断组织的发展战略，透过Workshop进行知识目录分析，协助研究企业内部的知识断层，并且建立了知识管理的行动方案。结果表明，制定的知识管理行动计划，许多其实正好是业务部门年度工作计划的一部分。殊路同归，这样就保证了知识管理与业务无间地融合在一起。
在此过程中，我们可以得到：
一份与组织有关的知识目录：Knowledge Portfolio一份知识领域清单，透过KPI来评估这些知识对现在及未来的影响透过三个面向来评估这些知识：掌握度、编码度、散播度针对现况与理想进行差异分析：As-is、To-be满足愿景与优先级的行动计划：Action Plan
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