福克纳和鲍曼的生产者矩阵
什么是生产者矩阵？
顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。
顾客矩阵描述企业当前的位置，而生产者矩阵决定顾客矩阵未来的变化。
生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量构成。 有效性是产生顾客预期价值的关键，而单位成本是产生价值所需的投入水平。有效性必须转换为顾客矩阵中的PUV才能够实现真正的可持续竞争优势，有效性必须强于竞争对手的有效性。
">编辑] 生产者矩阵的构成
生产者矩阵如下图所示，其中纵轴表示公司的有效能力，即公司要保持竞争优势应具备的能力，如产品质量保障能力，产品、服务的改进能力，产品创新能力，市场的运作能力等。它们与产品的价值提升有着密切的关系；横轴表示公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。
">编辑] 生产者矩阵的构造过程
生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得到。具体构造过程如下：
首先通过对内部有关管理人员的调查，来确定本公司有效能力的组成部分，比如在上述厨具产品词研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。
然后再让他们根据经验来确定这些有效能力要素的权重。
再由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，与顾客矩阵构造的步骤3相似，由此得出本公司与竞争对手有效能力组成要素的分值。公司有效能力评价见下表。
表：公司有效能力评价表
本公司与竞争对手的产品的单位成本也是由内部人员分析得出。
最后根据以上信息构造生产者矩阵(如下图所示)。
">编辑] 生产者矩阵与顾客矩阵的关系
顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善，才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高．只有当公司的效率改善，成本降低，才能实现产品价格的灵活控制。
另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接受，产品的价值才能实现，否则,有可能出现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此，竞争优势最终是由顾客决定的，也正因为如此，应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划，并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。
在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。
1．组合A
组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是：
（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；
（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；
（3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。
2．组合B
组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是：
（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。
（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。
（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。
3．组合C
处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择：
（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。
（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。
（3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。
4．组合D
在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。
公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。
5．组合E
组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。
居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。
6．组合F
组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。
（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。
（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。
（3）被竞争者兼并或收购。
福克纳和鲍曼的生产者矩阵案例分析 ">编辑] 生产者矩阵法在竞争情报中的应用
生产者矩阵的分析方法
1.生产者矩阵构成
生产者矩阵如图4所示,其中纵轴表示公司的有效能力,即公司要保持竞争优势应具备的能力,如产品质量保障能力,产品、服务的改进能力,产品创新能力,市场的运作能力等。它们与产品的价值提升有着密切的关系;横轴表示公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。
2.生产者矩阵与顾客矩阵的关系
生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解,公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上,只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善,才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高,只有当公司的效率改善,成本降低,才能实现产品价格的灵活控制。
另一方面,我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的,只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动,即公司的任何努力只有被顾客认可、接受,产品的价值才能实现,否则,有可能出现“生产者矩阵”的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此,竞争优势最终是由顾客决定的,也正因为如此,应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划,并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。
生产矩阵组合方案
组合D:该公司按较低的价格提供较低的PUV,它具有高水平的效率和低水平的有效性。公司可以通过战略联盟的方式得到当前缺少但又需要的运行和制度能力。
组合E:这种组合是我们应追求的目标,它意味着高水平的PUV以及当前无与伦比的竞争定价,它在生产者矩阵上具有很强的定位,且预示着能将顾客矩阵上的优势保持到未来。在这种情况下,公司还可以开发其他产品市场,在新的市场上,公司不需要进行重大变化,公司的有效能力就可以具有相似的优势。
组合F:反映出公司具有高价格和低PUV,在成本和有效能力上也具有低的能力。公司必须为生存而奋斗,可以制定一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术去缩小与竞争者的差距。
3.“生产者矩阵”构造步骤及其应用实践。
设本公司为A,竞争对手为B,C。
生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得到。具体构造过程如下:。
首先通过对内部有关管理人员的调查,来确定本公司有效能力的组成部分,比如在上述厨具产品调研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。
注:其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的情况,例如根据表2,A公司产品的PUV组成之一a的等级率=9183/616+612。 4.生产者矩阵的构造步骤
确定PUV组成并进行评价。确定PUV组成的权重。根据生产者对本公司和竞争对手产品的PUV组成的评价,得出PUV分值。通过市场调查确定产品价格,这是一个相对指标,只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。最后利用以上数据做出生产者矩阵。
5.确定PUV组成并进行评价
PUV可由影响顾客购买一种产品的主要因素构成(如质量、功能、外观、服务等)。首先必须选定一定的顾客作为调查对象,然后设计调查表,通过各种询问的方式来了解顾客购买公司同类产品主要依据的是哪些因素。
比如我们曾经对宜兴一家厨具公司的组合家用厨具及其对手产品进行过调查(以下的数据均源于此次调查)。
首先选定数十名购买过该公司产品的顾客为调查对象,确定PUV的组成,设调查结果中PUV由a、b、c、d4部分组成。再让他们对产品就这几方面进行评价,设计的调查内容如表所示,可通过电话方式进行询问。
可将上表中的5个等级分别赋予分值(如10、8、6、4、2)进行量化处理,再将得到的数据算出平均值,如表所示:
然后再让他们根据经验来确定这些有效能力要素的权重，再由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，厨具一例中的公司有效能力评价见表。
注:等级率的含义及计算方法与顾客矩阵的相似
根据组合厨具A、B、C产品3家生产厂家在生产者矩阵中的地位(如图所示),可以看出就目前的市场而言A公司的产品较受顾客的欢迎,B公司在价格上占据优势。但A公司的有效性低且生产成本高,不利于公司的长远发展。通过对表的分析,A公司应在创新和营销上有所改进,才能最终在市场上占据优势。
参考文献
顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。
顾客矩阵描述企业当前的位置，而生产者矩阵决定顾客矩阵未来的变化。
生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量构成。 有效性是产生顾客预期价值的关键，而单位成本是产生价值所需的投入水平。有效性必须转换为顾客矩阵中的PUV才能够实现真正的可持续竞争优势，有效性必须强于竞争对手的有效性。
">编辑] 生产者矩阵的构成
生产者矩阵如下图所示，其中纵轴表示公司的有效能力，即公司要保持竞争优势应具备的能力，如产品质量保障能力，产品、服务的改进能力，产品创新能力，市场的运作能力等。它们与产品的价值提升有着密切的关系；横轴表示公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。
">编辑] 生产者矩阵的构造过程
生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得到。具体构造过程如下：
首先通过对内部有关管理人员的调查，来确定本公司有效能力的组成部分，比如在上述厨具产品词研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。
然后再让他们根据经验来确定这些有效能力要素的权重。
再由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，与顾客矩阵构造的步骤3相似，由此得出本公司与竞争对手有效能力组成要素的分值。公司有效能力评价见下表。
表：公司有效能力评价表
本公司与竞争对手的产品的单位成本也是由内部人员分析得出。
最后根据以上信息构造生产者矩阵(如下图所示)。
">编辑] 生产者矩阵与顾客矩阵的关系
顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善，才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高．只有当公司的效率改善，成本降低，才能实现产品价格的灵活控制。
另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接受，产品的价值才能实现，否则,有可能出现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此，竞争优势最终是由顾客决定的，也正因为如此，应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划，并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。
在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。
1．组合A
组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是：
（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；
（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；
（3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。
2．组合B
组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是：
（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。
（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。
（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。
3．组合C
处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择：
（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。
（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。
（3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。
4．组合D
在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。
公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。
5．组合E
组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。
居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。
6．组合F
组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。
（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。
（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。
（3）被竞争者兼并或收购。
福克纳和鲍曼的生产者矩阵案例分析 ">编辑] 生产者矩阵法在竞争情报中的应用
生产者矩阵的分析方法
1.生产者矩阵构成
生产者矩阵如图4所示,其中纵轴表示公司的有效能力,即公司要保持竞争优势应具备的能力,如产品质量保障能力,产品、服务的改进能力,产品创新能力,市场的运作能力等。它们与产品的价值提升有着密切的关系;横轴表示公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。
2.生产者矩阵与顾客矩阵的关系
生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解,公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上,只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善,才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高,只有当公司的效率改善,成本降低,才能实现产品价格的灵活控制。
另一方面,我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的,只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动,即公司的任何努力只有被顾客认可、接受,产品的价值才能实现,否则,有可能出现“生产者矩阵”的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此,竞争优势最终是由顾客决定的,也正因为如此,应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划,并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。
生产矩阵组合方案
组合D:该公司按较低的价格提供较低的PUV,它具有高水平的效率和低水平的有效性。公司可以通过战略联盟的方式得到当前缺少但又需要的运行和制度能力。
组合E:这种组合是我们应追求的目标,它意味着高水平的PUV以及当前无与伦比的竞争定价,它在生产者矩阵上具有很强的定位,且预示着能将顾客矩阵上的优势保持到未来。在这种情况下,公司还可以开发其他产品市场,在新的市场上,公司不需要进行重大变化,公司的有效能力就可以具有相似的优势。
组合F:反映出公司具有高价格和低PUV,在成本和有效能力上也具有低的能力。公司必须为生存而奋斗,可以制定一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术去缩小与竞争者的差距。
3.“生产者矩阵”构造步骤及其应用实践。
设本公司为A,竞争对手为B,C。
生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得到。具体构造过程如下:。
首先通过对内部有关管理人员的调查,来确定本公司有效能力的组成部分,比如在上述厨具产品调研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。
注:其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的情况,例如根据表2,A公司产品的PUV组成之一a的等级率=9183/616+612。 4.生产者矩阵的构造步骤
确定PUV组成并进行评价。确定PUV组成的权重。根据生产者对本公司和竞争对手产品的PUV组成的评价,得出PUV分值。通过市场调查确定产品价格,这是一个相对指标,只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。最后利用以上数据做出生产者矩阵。
5.确定PUV组成并进行评价
PUV可由影响顾客购买一种产品的主要因素构成(如质量、功能、外观、服务等)。首先必须选定一定的顾客作为调查对象,然后设计调查表,通过各种询问的方式来了解顾客购买公司同类产品主要依据的是哪些因素。
比如我们曾经对宜兴一家厨具公司的组合家用厨具及其对手产品进行过调查(以下的数据均源于此次调查)。
首先选定数十名购买过该公司产品的顾客为调查对象,确定PUV的组成,设调查结果中PUV由a、b、c、d4部分组成。再让他们对产品就这几方面进行评价,设计的调查内容如表所示,可通过电话方式进行询问。
可将上表中的5个等级分别赋予分值(如10、8、6、4、2)进行量化处理,再将得到的数据算出平均值,如表所示:
然后再让他们根据经验来确定这些有效能力要素的权重，再由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，厨具一例中的公司有效能力评价见表。
注:等级率的含义及计算方法与顾客矩阵的相似
根据组合厨具A、B、C产品3家生产厂家在生产者矩阵中的地位(如图所示),可以看出就目前的市场而言A公司的产品较受顾客的欢迎,B公司在价格上占据优势。但A公司的有效性低且生产成本高,不利于公司的长远发展。通过对表的分析,A公司应在创新和营销上有所改进,才能最终在市场上占据优势。
参考文献
- ↑ 1.0 1.1 1.2 福克纳，等竞争战略 李维刚译，北京中信出版杜，l997
- ↑ 马红梅,甘利人.顾客矩阵和生产者矩阵法在竞争情报中的应用.情报理论与实践,2001,(02).
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