模块化经济

　　

企业模块化

基本要素
　　模块化的生产方式下，企业可划分为系统设计商和模块供应商两类。模块主导厂商为系统设计师，负责模块设计模块系统运行规则，即规定模块系统结构、界面、标准三个要素，确定系统的模块数量与模块构成；界面规定模块之间的位置安排、相互联系以及之间的信息或能量的交换；标准则是规定模块的设计规则和模块性能。模块设计
　　

企业系统模块化

模块供应商在遵循系统设计师所制定的“明确规定”的设计规则前提下，自行设计某一具体模块，模块供应商可以隐藏本模块内部的设计规则，不必考虑其他模块的设计思路，这样每一个模块都具有信息异化的特征，即除了遵循系统信息外其内在的个别信息是隐藏的，不为外界所了解的“黑箱”。由于具有“背对背”竞争的特点，不同的模块创新者往往拥有异化的个别信息，这也是模块供应商创新的动力。特点体现

1、价值链分解为具有独立功能的子系统

　　在传统的价值链集成模式下，企业只是对价值链进行简单拆分，企业间的协调比较复杂。而在模块集成下，价值链分解为具有独立功能的子系统，把传统的零部件重新整合，形成一定数量具有独立功能的产品模块。可以降低契约合同的费用，减少交易对象而降低交易成本。模块化的组织形式区别于传统的组织的一个本质区别是关系性资产，建立在关系性资产上的模块企业，可以把寻找买家和卖家的成本不断降低，甚至为零。

2、二元刚性结构向多元柔性结构转变

　　

模块化的ERP系统

在传统的集成模式下，整个系统是一个封闭系统，是设计—制造的二元刚性结构。在模块化集成方式下，主导企业与模块供应商在遵循可见部分设计规则的前提下，不断交换信息，形成一种共同进化的系统结构，生产网络呈现耦合性和开放性，并且不断更新“可见信息”部分。模块供应商在接收到新的信息以后，不断适应环境的变化，满足客户对市场新的要求，更新模块内部的隐藏信息，提高对市场的反应能力，形成多元柔性的组织结构。

3、单向治理关系向多向网络关系转变

　　在传统企业价值链模式下，主导企业为了保证产品和服务的质量，要通过技术指导和监督来达到，是基于合同契约的单向治理关系。而在模块集成方式下，企业间是平行的“背对背”的竞争关系，它们在遵循“可见信息”的前提下，进行独立的工作。模块企业可以进行选择不同的主导企业即模块系统设计商，如果自己对产品的标准控制能力强，甚至可以成为模块系统设计商。因此，企业由单一的主导厂商与零部件厂商之间的单向治理关系向多系统设计商与多个模块供应商之间的网络关系转变。

4、地理接近为主向组织接近为主过渡

　　传统的价值链集成，供应链的分解是基于地理上的接近。同传统价值链集成相比，模块集成开放“可见信息”，突破空间的限制成为可能，在全球范围内对价值链进行重新整合，将分布于全球的企业连接为一个系统，发挥各自在供应链各个环节的专业能力，实现资源共享和优势互补，最大程度挖掘不同环节的边际生产力，模块组织突破传统的地理接近，向组织接近为主过渡。

5、被动创新向主动创新转变

　　相对于传统集成模式来说，模块化结构的各个模块在遵循统一规则的前提下，具有半自律性，同种功能模块供应商也具有很高的替代性，他们之间的竞争非常激烈。只能看见“可见信息”，相互独立地完成各自的研发，具有“背对背”的特征。一方面，这种结构适应了复杂产品开发需求，能够预留几个选择来面对未来的不确定性；另一方面，背对背竞争的成功者能获得功能模块的所有价值，激励各个竞争主体开发出具有竞争力的产品。因此，在这种背对背竞争的模式下，并在对高额的创新效益的追求下，保证了各个模块供应商创新动力的充足性。实现途径

1、加强各模块企业核心能力的培养

　　

价值链信息化

传统模式下，虽然也能够取得一定的集成经济性，但是却受到很大的限制，比如对市场的适应能力和反应能力不强等。要促进集成模式向模块化转变，必须使各模块企业都具有独特的核心能力，只有这样才能发挥模块化的比较优势。要向新的模式转变，首先就是要加强各个模块企业的核心能力的培养，使各企业从垂直的位置转变为与其他各个模块供应商，甚至包括主导企业平行的位置，提高各企业自主性，不断提高自身的核心能力，通过模块的标准界面实现系统的整体功能，最终提升整体的竞争能力。

2、建立学习型组织

　　要实现产业结构向模块化转型，就必须先实现人员的模块化。各模块成员企业需要具有创新能力、有思想的员工，这就需要建立学习型组织，培养能不断学习、不断创新的高素质员工。中国各个产业模块推进缓慢，主要受到创新能力较低的限制。在经济全球化不断发展、国际分工日益深化的国际背景下，更要注重学习型组织的建立，不断提高产业中的技术升级，不断向核心产品和核心技术的方向发展和延伸，以获取较高的模块效益。
　　另一方面，政府应扶持，建立一批行业关键技术的开发基地，促进研发平台建设，并加强企业与高校的合作，大力推广科技成果，发展高新技术、专业性技术和服务，加快模块化建设进程。

3、加快信息化建设进行

　　构建模块化集成平台主导企业与各模块企业之间是通过信息网络连接起来的网络组织，所以要形成模块化组织结构，就要先构建模块化的集成平台，创建一个有序、高效、便捷的沟通平台，通过这个集成平台，各功能模块进行信息传输与反馈。
　　首先，要加强信息化基础设施建设，包括硬设施和软设施。
　　其次，产品流程信息化。包括产品设计、生产过程、企业管理、市场经营等各个过程信息化，实现产品流程有序进行。
　　第三，各功能模块企业实现价值链信息化。通过信息平台，实现各功能企业不仅在模块内部，还包括企业外部，实现整个价值链信息化，增强与各模块企业、主导企业和政府部门的信息交流活动。

4、提高主导企业对标准的可控性

　　模块化生产方式依赖于主导企业对标准的控制能力，如果主导企业对标准失去控制，其他企业就很轻易进入这个行业，形成多个标准，就很难形成统一的模块化标准，模块化无法实现。因此，主导企业对标准的可控性越强，则模块化程度越高。因此，在模块化的形成过程中，主导企业要提高对标准的控制能力，利用法律法规等多种方法来保护自己的知识产权，防止知识泄密，保证各个功能模块间的设计规则保持有序的状态。政府环境
　　

郎咸平分析政府职能为企业提供帮助

要通过模块化的结构来实现社会经济效益，离不开国家的参与，国家要参与到全球市场的“游戏规则”的制定上，扶持本国产业的模块化集成建设。首先，政府应发挥其职能，为功能模块企业提供帮助，建立协调机制。在模块化结构下的企业间的关系是基于主导企业制定的“可见信息”下形成的。企业间更多地是通过设计规则来实现系统功能。为实现系统功能，政府要起到辅助作用，帮助企业间长期合作性关系的形成；
　　其次，制定相应的法规，保证设计规则有序化，例如知识产权保护等等都需要政府不断地完善法律、法规。最后，企业与政府要保持密切的联系。为了实现模块化的集成经济，政府作为辅助机构，不仅要与企业保持联系，发挥协调作用，还要加强与科研机构的联系，使科研成果能够更快地转化为生产力。
　　供应链从加工环节向模块供应商环节转变
　　中国企业长期处于供应链环节的“躯干”部分，远离供应链的核心技术环节，大部分外资企业利用中国人力资本低廉的特点，把产品的加工环节外包到中国，投入的最多，却只能获取较低的附加值。另外，中国一些企业在技术上，陷入了“引进—落后—再引进”的恶性循环中，在行业上没有话语权。这主要是中国企业技术落后，没有属于自己的核心技术，创新投入资本较低，没有一定的竞争力。创新的稳健途径
　　创新有多种途径，但任何形式的创新都有风险，尤其是技术创新的风险呈不断加大的趋势。随着科技进步速度的加快，技术创新的难度越来越大。对企业来说，产品创新不仅需要大量的人力、财力、物力和智力的投入，而且又是一项失败率很高的高风险性技术活动。据统计，企业开发全新产品的失败率大致在20%～80%之间，消费品行业新产品开发失败率最高，大约在40%～80%之间，有的达90%。新产品开发失败对企业的最直接的打击就是巨额资金的投入“付之东流”。
　　技术创新风险归根结底是由于技术创新过程中信息不足而导致项目行动的种种失败，即源于其不确定性。这种不确定性在技术创新中达到了极致，进而产生了极高风险。通常，不确定性存在于技术创新过程中的每一项决策，因而，在技术创新过程的各个环节都存在风险。
　　首先是技术风险。这种风险的初始值最大，其根源来自新技术、新产品在创新之初的极端不完善性，对于在现有知识条件下能否很快使其完善起来，向哪个方向发展以及多长时间能够取得成功等都没有确切的把握。产品的复杂程度越高，越是难以把握，失败的可能性越大。而模块化的突出作用是它能有效地对付复杂性和不确定性。将一个复杂系统划分成若干模块之后，每个研究开发组织的主攻方向便集中到模块上。由于模块的相对独立性，各模块的研发组织可以不必相互沟通和协调，这就相当于把高度复杂的研究对象变为简单得多的对象，其中的不确定性也被分散、简化和降低。更何况模块化开发设计过程中，由于广泛应用标准模块（基本模块）与特殊模块或专用模块组合的方法构成产品。用基本模块体现产品的一般功能，用特殊模块或专用模块体现产品的特殊功能。而标准模块是无需创新开发的成熟技术，只需集中资源开发个别的专用模块。无论从降低复杂性和不确定性以及争取时间和节省投资等哪个方面来看，模块化都有利于降低失败的风险。
　　其次是市场风险。任何技术创新的最终成果都必须接受市场的检验。技术创新的成果必须能转化为商品并且为市场（顾客）所接受。市场方面的不确定性对于技术创新过程具有决定性影响。创新是否成功并不取决于构思的新产品是否能制造出来，而是取决于这个新产品是否被市场（顾客）所接受。因此，新技术、新产品诞生之初，企业还必须投入巨资教育消费者（广告、宣传、试用等），而且企业很难准确地预测未来何种技术将会以何种有利可图的产量和价格才能符合市场。而模块化产品则可以采取在基型产品基础上开发变型、派生产品的策略。这样的新产品几乎无需对顾客进行教育。如从奔腾Ⅰ电脑、到奔腾Ⅱ再到奔腾Ⅲ，不仅老顾客，就是潜在的顾客也极容易沟通和理解。不仅如此，还由于模块化系列产品在销售老产品的过程中，易于获得有关市场信息，如竞争对手的产品特点、用户的新需求、产品改进的方向以及市场的容量等，从而减少新产品开发过程的不确定性。可以说，模块化平台上的产品开发的延伸策略是风险较小的稳健策略。