企业管理软件

什么是企业管理软件
　　企业管理软件，是指能够体现企业管理的大部分职能（包括决策、计划、组织、领导、监控、分析等等），能够提供实时、相关、准确、完整的数据，为管理者提供决策依据的一种软件。以模块划分，企业管理软件可分为财务管理、车间管理、进销存管理（ERP）、资产管理、成本管理、设备管理、质量管理、分销资源计划管理、人力资源管理（HR）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等品种。
　　企业管理软件经历了物料需求计划、制造资源计划和企业资源计划三个大的发展阶段。
　　顾名思义，企业管理软件是一套软件，但它不单单是软件，更是管理理论和管理经验的具体化、逻辑化，是管理行为的落地，因为企业管理软件设计开发的过程，就是研究这个行业中最先进的管理模式和流程甚至更多被多数企业证明了行之有效的管理规律，这些管理经验已经内涵在管理软件的思想、流程、报表内容、统计分析项目、管理层级、信息决策中了。所以，最有效的企业管理软件是企业咨询顾问形式的企业管理软件，目前只有通用咨询提供此服务。
　　软件特点

1. 易理解性

　　易理解性是指用户认识软件的结构、功能、逻辑、概念、应用范围、接口等难易程度的软件属性。该特征要求软件研制过程中形成的所有文档其语言简练、前后一致、易于理解以及语句无歧义。包括宣传资料应实事求是，言简意赅，而不是过度包装；功能名称、图标、提示信息等应该直接、明了，没有歧义，容易理解，让用户一看就知道是干什么的，而不是猜测其作用；使用手册应该站在读者的角度，充分考虑普通用户的接受水平，语言直白、描述细致、逻辑清晰，尽量避免专业术语。

2. 易学习性

　　易学习性是指用户学习软件应用（运行控制、输入、输出）难易程度的软件属性。该特征要求提供的用户文档的内容详细、结构清晰以及语言准确；要求用户进入操作界面后一目了然，能够很直观、很容易找到自己要使用的功能菜单，方便的完成操作，藏得很深的功能就不容易被发现，无法使用；在业务功能屏幕中不宜提供过多的操作功能使操作者眼花缭乱，摒弃无关信息的堆砌，简单的界面更能突出功能的强大；操作或处理错误的提示信息明确，不要说了等于白说，这使用户非常的苦恼；使用手册也需要站在用户的角度，每一操作步骤细致、清楚，让用户轻松获得帮助。

3. 易操作性

　　易操作性是指用户操作和运行控制软件的难易程度的软件属性。该特征要求软件的人机界面友好、界面设计科学合理以及操作简单等。易操作的软件让用户可以直接根据窗口提示上手使用，无需过多的参考使用说明书和参加培训；各项功能流程设计的很直接，争取在一个窗口完成一套操作；在一个业务功能中可以关联了解其相关的业务数据，具有层次感；合理的默认值和可选项的预先设定，避免了过多的手工操作；如果软件某操作将产生严重后果，该功能执行应是可逆的，或者程序应给出该后果的明显警告并且在执行该命令前要求确认；如果一旦出现操作失败，及时的信息反馈是非常重要的，没有处理结果或者是处理过程的信息反馈不是一个好系统；流畅自然的操作感觉，来源于每一次操作都是最合理的。在页面和流程上浪费用户的鼠标点击，也是在挥霍用户对于软件的好感。清晰、统一的导航要贯穿系统的始终；操作按扭、快捷键等遵循一致的规范、标准是必须的，不要给操作者额外记忆的负担。

4.易用性和功能性

　　在易用性和功能性方面，产品设计是个取舍的问题，易用性和功能本身就存在一定冲突。更多的功能，可能使用户无所适从，核心业务的处理能力不够也会使用户的满意度下降，合理地规划和平衡易用性与功能性的取舍是值得关注的，这需要对应用软件的整体把握和经验的不断积累。如下的一些规则可以作为参考：
　　（1）用户的注意力是有限的资源。在功能设计上不要浪费使用者的时间，应该减轻其工作强度和没有必要的操作，同时又要提高工作效率。
　　（2）你将要添加的任何一项功能都将有可能是用户找到另外一项功能的绊脚石。需要你认真分析增加新功能的必要性，现在的手机功能很多，但日常你又能使用多少呢？为此你要用较长时间才能找到你需要的功能。
　　（3）如果必须添加一些功能，试图替换掉另外一项类似的功能是值得考虑的。不是功能越多越显示软件的强大，重要的是客户的感受，信息的再次加工和综合性展示是重要的。
　　（4）经常需要为了一些功能的易用性牺牲另外一些功能是必要的。特别是在流程控制中，控制是必要的，但由于过多的控制使现实不可操作的做法是不可取的。
　　（5）系统功能的个性化裁减、配置、收藏功能是必要的，每个操作者经常需要运行的功能在进入系统后会一目了然，没必要每天到处去寻找而浪费时间。
　　一个优秀软件在用户界面的设计上是易用性的重要体现，他需要功能设计者和人机工程设计者的相互配合。功能设计者决定了业务处理的方便性和灵活性，页面设计者给操作者带来视觉的冲击和美观的感受，使每一天面对屏幕的操作不在是枯燥，而是一种工作的快感。为此应该在以下几个方面进行考虑：
　　1. 符合标准和规范
　　尽可能地符合现行的标准和规范，这是最好的选择。或者制定自己的标准和规范，并严格执行，保持页面的风格是一致的。包括快捷键、菜单选项、术语和命名、听众、诸如OK和Cancel按钮的位置、色彩等等。
　　2. 直观、明了
　　用户界面应保持洁净、不唐突、不拥挤，结构布局合理，提供的功能明显，没有多余功能，良好的帮助系统。可维护项、显示项明确。
　　3. 操作灵活、方便
　　多种视图的选择：状态跳转，状态终止和跳过。数据输入快捷，具有合理的省缺值、列表和快速查询选择代码操作。
　　4. 舒适和友好
　　好的视觉效果，减少给操作者带来视觉疲劳。操作提示易于理解，使用友好的、准确的、恰当的语言是必须的。操作执行的过程和结果要有反馈是非常重要的。
　　5. 符合习惯、实用
　　数据输入的顺序，查询的方便和显示格式，重要业务数据的相关性排列顺序等需要引起重视。现在常用的管理软件
　　国外：sap，Oracle，salesforce，quick books ，sage，qad，IFS，infor
　　国内：温州华软,XINWAerp，首佳企业管理软件，长松企业组织系统，新中大，顺和达，智邦国际、Aisino A6 ，信为，用友，金蝶，八百客，青岛金智，数字魔方，速达，天志，天剑，智德多，利马，和佳，管家婆，管家公，金动力，35CRM企业管理软件，星蓝，管理123,三盟软件
　　分类有ERP,OA,SCM,CRM,PLM.....企业管理软件介绍
　　在市场经济的环境下，衡量一个企业、团队是否成功的唯一指标是利润最大化。企业、团队要实现利润最大化关键是要提高内部的管理效率和员工的执行力。您的企业及团队是不是经常被这些问题困扰：
　　□ 员工办事拖沓，一项工作总不能在规定的时间内完成；
　　□ 管理者事无巨细，事必躬亲，频繁加班；
　　□ 会议常常冗长无效，培训常常混乱无序；
　　□ 沟通不畅，员工离职率高；
　　□ 管理者如果出差，公司效率更低......
　　以上问题需要一套系统的解决方法，企业、团队的管理模式需要随形势变革，优化管理是有效提升企业及团队效率的法宝。“旗帜行动力”企业版就是通过提升整体效率和员工执行力来提高团队和企业的竞争优势，它是一种化复杂管理理论为简便操作的管理工具，显著提升团队和个人工作绩效。经过实践验证，越来越多的团队和企业引进旗帜行动力后效率得到了极大的提升。掌握了旗帜行动力管理工具，就拥有了与国际企业并驾齐驱的核心竞争力！
　　旗帜行动力能为您的企业带来如下好处：

明确企业愿景，塑造企业文化

　　·通过让员工及时了解本企业愿景和战略，确保团队精神和执行力。
　　·利用系统进行企业目标计划和员工任务管理，能够确保信息的安全保密。
　　·各类企业新闻、制度和学习资料通过系统及时提供和发布，非常有效实用。
　　·共享视频、智力游戏由系统自动提供，员工在工作中学习与益智两不误。

高效管理，提升效率

　　·系统提供一整套行之有效的手段，帮助员工提升行动动力、掌握行动方法和使用行动工具，从而减 少培训成本。
　　·系统利用五项管理工具为员工提高绩效提供有效帮助，员工在坚持使用过程中逐步成长。

加强员工管理，确保上传下达

　　·可以在Windows和Android手机上同时使用，方便员工日常使用。
　　·通过行动授权管理可以实现上级和下级之间的协同工作，便于团队协作。
　　·员工日志功能为管理层提供全局资讯，便于对员工的管理和指导。
　　·企业内所有人员可以畅通无阻实现在线沟通。

托管服务，降低成本

　　·托管模式下提供在线服务、即开即用、免维护的简约特征，并且具备电信级的服务保证。
　　·不必购买行动力系统平台，不需要投资昂贵的通讯线路和邮件服务器等设备。
　　·在日常服务方面，只要让网管通过在线设置的方式就可以方便地进行各种常规管理。组织系统管理软件

简介

　　简单来说，组织系统管理软件是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩展与规避企业风险，并能激活各级人才的系统管理软件。

包含的内容

　　组织机构图，工作分析表，薪酬管理系统，绩效管理系统，招聘管理系统，生涯规划系统，培训管理系统。
　　其中，薪酬和绩效已软件的形式来帮助实际操作的。

优点

　　绩效管理：从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限
　　薪酬管理：公平分配、激活人才、创造更多利润管理软件的作用
　　帮助企业办公自动化，程序化，对信息集中管理，一般按照进销存，财务，生产，客户关系，办公管理这么几个模块分。
　　一般管理软件都是进销存，财务，ERP模式。高级的企业管理软件是企业咨询顾问形式的企业管理软件，包括工作分析、绩效考核、薪酬设计、招聘系统、员工培训、生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律，达到利润倍增、成熟稳定。企业咨询顾问形式的企业管理软件目前只有著名咨询公司长松咨询提供此服务。管理软件ERP主要的模块

供应链管理

　　供应链部分主要包括采购管理、销售管理、库存管理、品质管理，主要功能在于增加预测的准确性、减少库存,通过对动态安全库存量的分析，增强异常销售订单的处理能力，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产效率，降低供应链成本；通过采购供应商的评估管理，缩短采购提前期，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。

财务会计管理

　　财务会计主要包括总帐管理、财务报表、固定资产、应付管理、应收管理等模块。应付模块、应收模块、固定资产模块可进行独立操作，也可与总帐无缝集成，自动为总帐提供应付凭证、应收凭证。保障应付、应收财务数据的准确度。财务报表模块作为总帐管理模块的补充，通过报表格式设置，能自动生成管理者需要的财务报表。这些模块从不同角度，实现了从核算到报表分析的财务管理全过程。

生产制造管理

　　生产制造主要包括物料管理、物料需求、加工管理、托外管理、车间管理等模块。其目的在于全面增强面向订单生产的适应能力，提高计划前产能平衡的准确度，同时降低生产成本与生产管理的复杂度，提高工厂的制造柔性，加快生产周转速度，更好的适应市场敏捷性需求。

成本管理

　　成本管理提供标准成本、实际成本和当前成本等多套成本管理方案。该模块提供成本预测、成本核算、成本分析等功能。满足企业成本管理细化的要求，通过作业成本法的管理模式，满足企业会计核算的事前预测、事中控制、事后核算分析的需要。从而达到降低成本、提高效益的目的。

办公自动化管理

　　办公自动化建设的本质是提高决策效能为目的的。通过实现办公自动化，或者说实现数字化办公，可以优化现有的管理组织结构，调整管理体制，在提高效率的基础上，增加协同办公能力，强化决策的一致性，最后实现提高决策效能的目的。
　　办公自动化的基础是对管理的理解和对信息的积累。技术只是办公自动化的手段。只有对管理及管理业务有着深刻的理解，才会使办公自动化有用武之地，只有将办公过程中生成的信息进行有序化积累，沉淀，办公自动化才能发挥作用。
　　办公自动化系统是利用技术的手段提高办公的效率，进而实现办公自动化处理的系统。它采用Internet/Intranet技术，基于工作流的概念，使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据，深受众多企业的青睐。

人力资源管理

　　人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
　　人力资源管理软件是一种软件产品，原来为HR部门使用，现在变为企业全局的管理系统。 包括人力规划、人事管理、薪酬、保险、考勤、招聘、培训、考核、计件等各个功能。管理软件选型
　　选型班子 项目组织的连贯性问题，这个小组在“知理·知己”阶段(前期准备工作)负责ERP基础知识培训，进行管理诊断、需求分析和投资效益分析，制定目标和项目定义，在“知彼”阶段要参与项目选型。在“知用”阶段负责项目实施、评价和应用指导。
　　在“知彼”阶段开始之前，要成立ERP选型班子，以项目筹备组的成员为基本队伍，可以有所增减。小组成员中的业务人员负责考察ERP产品满足流程需求的适应性，IT人员负责对相关技术把关，尤其要关注ERP与其他应用系统的集成、灵活性、可扩展性和安全性。最后，企业管理高层要从战略发展需求和投资回报等方面对各个选型方案进行全面综合评审，拍板定案。
　　对选型班子成员的具体要求主要是：
　　(1)具备ERP基础知识。在选型过程中必须是“内行看门道”，不允许“外行看热闹”。也就是通过了“知理”流程。
　　(2)是各项业务的骨干，参加过业务流程分析，带着理想流程图和功能核查清单的意愿去寻求解决方案。需求分析中涉及的各类流程，都要有相应的业务代表参加，有判别ERP产品强势和劣势的能力。选型是带着问题寻找答案，必须有清晰目标，时刻惦记着“企业要解决什么问题”。也就是通过了“知己”流程。
　　(3)准备“选型考察提问提纲”、理想业务流程和关键细节的详细说明、上机操练用的测试产品数据和要解决的管理问题，制定选型工作进度计划和各项预算。
　　(4)秉公办事，不损公肥私。在当前商业贿赂盛行的时代，选型项目一定要本着企业主体意识，坚决抵制任何来自企业内外上下的种种干扰，杜绝索贿和受贿，维护职业道德和人格尊严，不做任何不利于ERP项目的事。
　　(5)选型班子直接向企业总裁汇报，所有选型过程的对比分析报告、汇报内容、讨论记录和管理高层指示，都必须有文字记录，存档备案。
　　选型的一般步骤
　　ERP选型是寻求解决方案。一般的步骤如下：
　　1.了解同行业用户的应用情况
　　选型工作首先对行业应用情况要有一个总体上的了解。可以参照与本企业有相同定位的企业或竞争对手，了解它们选用的ERP系统以及应用情况。有条件可以直接访问，或通过访问政府机构、行业协会、咨询公司间接了解。也可以收集出版物和网站资料，加以分析综合。这项工作在ERP项目立项前后就可以穿插进行。
　　通过调研，对行业内ERP应用、软件公司及其产品能够有一个总体的轮廓概念。
　　2.初访软件公司
　　各软件公司的产品，都有一定的特点及行业定位，各有优势和不足，十全十美的软件是没有的。有些软件公司的定位比较明确，就是针对制造业，或制造业中的某几个行业。要根据“知己”阶段对企业需求的分析，选择5家左右定位相近的软件商，有重点地进行初访。访问过多软件公司会拖延评价周期，增加差旅开支，并不有利。
　　除了登门访问外，也可采取向重点软件商寄发“征求建议书”的办法，提出企业要解决的问题，征求软件公司的建议。从建议书中了解软件商对本企业所属行业的熟悉程度，以及建议的可操作性，在此基础上再确定有无进一步接触的必要。
　　一些软件公司有地区代理，各地区代理的水平会有很大差别，和企业同一地区的代理联系工作比较方便，但要注意其实力。现实中也有越过本地区寻找其他地区代理的情况。
　　3.带着问题观摩演示
　　仅仅从软件商的宣传品和产品样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示，对具体的ERP产品有一个直观的认识。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否只是为了演示专门设计的版本，因为这样的版本不是真正卖给企业的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致，而且所有功能是否已经在实际中应用。
　　观摩演示前，应事先把问题提交给软件商做准备。企业的相关业务人员，要准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题和设计的“理想流程图”和“功能核查清单”，请演示人演示，观察软件的设计是如何解决这些问题的，注意其合理性和可操作性。
　　观摩时要注意软件本身不是演示人，演示人的风度和口才(可能是“花言巧语”或“强词夺理”)不能代表产品是否适用。要记住，演示人或销售人员的目的是推销产品，产品出售后，他们的任务就完成了。在项目实施过程中，与企业长期共事的是实施人员，这时还没有露面，对销售部门的承诺会一无所知，处理不当就会埋下日后的定时炸弹。
　　要注意各个子系统之间信息和数据的集成性，尤其是当有些子系统是由第三方开发、兼并过来“贴补”到自己的软件包上时，或不同子系统是由几位销售员分别演示时更要留意。
　　观摩演示还不同于测试软件，要注意抓住主要问题是否能够完满解决，不要纠缠非主流的细节而忽视了主要问题，要照顾软件商的时间和耐心。
　　4.访问软件公司的用户
　　观摩演示后，对比较有意向的软件公司，可以请他们推荐行业或生产相近的企业用户。访问这样的用户，有助于对ERP产品本身及对软件公司有进一步了解，包括 成绩和遗憾。要注意软件应用的深度和广度，是仅仅用了几个模块，还是全面应用，要了解为什么有些子系统没有用上或没有用好。还要注意实施周期的长短及原 因、服务支持工作、经验和教训等。
　　这种访问，最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行，因为人之常情是不愿意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“软件是我选的，说它不好岂非给自己抹黑，被人 说成失职”。国内有过这样的情况：用户多次在公开大会上极力赞美软件商，之后却因实施不利又诉诸公堂，真是此一时彼一时。因此，要尽可能掌握真实情况，不 要被假象蒙骗。
　　5.请咨询公司参谋
　　在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难，尤其是竞争对手。针对这种情况，可以由咨询公司提供帮助和咨询。软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。
　　而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”，或者向企业提供多方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”和自己的咨询业绩上，成“交 ”与成“功”一字之差失之千里。咨询公司是企业聘请的，应当完全为企业的利益着想，与企业坐在一条板凳上，是同一方，而不是“第三方”。
　　6.用企业的数据上机操练
　　对最后筛选下来的2至3家公司的软件，可用企业的实际数据，比如说用一个简化的产品部件(10～15件左右),整理好有关参数，带着需要解决的问题，借用 软件公司的条件实际操练，作为最后定案的判断。这样做虽然会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。从双方愉快合作出发，对软件商也是 有好处的。
　　有条件时，企业的一把手若能亲自提出问题并看到解决方案，对取得管理高层的全力支持会产生积极的作用。最后的选择非常关键，一把手今后还要亲自使用，如果能够亲自出面考核，有助于做出正确的决策。
　　7.招标和专家评审问题
　　选择ERP产品并不一定非要采取招标的形式。但是，像世界银行贷款这类的项目往往要求通过招标来确定软件公司，以示公正。即使采用招标方式，前面谈到的步 骤依然不可忽视。招标书列出的管理功能要求应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列ERP产品的各种基本功能，抓不到重点。对服务支持工作的基本 要求和条件也应同时提出。
　　如果一个项目包含了多个企业(如集团公司)，各企业的行业或生产性质又不完全相同，应该分别列出各个企业的需求，不要笼统地混在一起提条件。例如，一个机 床集团，其中有批量生产的机床(MTO)、有按照订单定制的机床(ETO)、有处于产业链上不同位置的企业，它们对软件功能的要求是有很大区别的，招标时 要分别列出各个企业的特殊要求，不要笼统地用一种要求来概括。
　　不要唆使软件商互相揭短，靠软件商相互攻击并不能得出正确的结论，因为各公司的人员并不一定能够确切了解其他公司产品的情况。所以还是要坚持企业主体意识，根据已经走过的“知理·知己”流程来判别是非。
　　运作规范的公司都有一种前规则，就是只谈自己的优势和解决方案，决不恶语伤人。软件行业人员流动性很大，有时会遇到某个业务员由于各种原因离开了原来的公 司，对原来公司带有相当大的主观成见甚至夹杂个人恩怨，对他的评论只能姑妄听之，不可全信，不能干扰企业的正确选型。
　　企业在最后拍板定夺之前，如果有需要，可以请专家对最后筛选的2至3家软件商进行评审。一般由软件商提出项目建议书或解决方案，请专家参与答辩会，提出问题，最后写出专家评审意见，作为企业决策时参考。
　　参与评审的专家应当是从事ERP项目，有实践经验的人士，ERP项目不同于一般泛泛的“管理信息系统”，有它的特殊问题需要关注。因此，评审人员的专业一 定要对口，要熟悉ERP，熟悉企业所在的行业。不要只看专家的头衔和声望，有时“小人物”的观点却是非常中肯和务实的。有可能的话，评标的专业人士也可以 是今后验收会的评议专家。
　　有时企业早已内定好软件商，评标只是走走过场。
　　只要是坚持企业主体意识，企业对ERP项目自主负责，这种形式主义完全没有必要。
　　8.洽谈与签约
　　经过周密选型后，企业最高管理层做出决策，选定软件商和实施顾问单位，进入选型的最后阶段——恰谈与签约。
　　“项目定义”这时就要派上用处。以企业提出的草稿为蓝本，经过双方讨论修订，形成合同的组成部分。对软件价格，则要比照投资效益分析得出的结论，按照共赢和长期合作的原则来商定，而不是单纯侃价。