玻璃天花板效应

玻璃天花板一词出现于1986年3月24日的《华尔街日报》的《企业女性》的专栏当中，用来描述女性试图晋升到企业或组织高层所面临的障碍。

“天花板效应”是莫里森和其他人在1987年的一篇文章——《打破天花板效应：女生能够进入美国大企业的高层吗?》(Breaking the Glass Ceiling：Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations?)中首先使用的概念。一年以后，玛里琳·戴维森和加里·库珀在其《打碎天花板效应》 (Shattering the Glass Ceiling)一书中也讨论了这个问题。

玻璃天花板基本上的意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。

因此，如果组织中的女性或少数族群想顺着职涯发展阶梯慢慢往上攀升，当快要接近顶端时，自然而然就会感觉到一层看不见的障碍阻隔在他们上面，所以他们的职位往往只能爬到某一阶段就不可能再继续上去了。这样的情况就是所谓的玻璃天花板的障碍。

时间的因素

人们认为，即使是最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道达到企业的高层。对于高级管理人员来说，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。20世纪70年代，正是当今高层经理们毕业的时候，那时仅有不到5％的法律和工商管理硕士的学位授予了女性。而现在美国有40％的法律学位和35％的工商管理硕士学位被女性获得。

所以，有理由相信女性在企业中占据管理职位的数字将会在未来有所上升。比如在美国，1972年女性在企业中占据17.6％的管理职位，现在则是35％。但是，女性在企业的高层职位方面的进步并不明显。

母性理论

有时人们认为，天花板效应是由于女性特有的天性和特质造成的。女性在职业发展的道路上，容易为家庭和抚育子女而分心。即使她们能够很快地返回工作，她们也已经落后于其他的男性同事了。尤其是照顾婴儿的原因，她们往往错过了一些重要的发展机会。比如，到海外的长期工作任务，与客户连续几晚的谈判，很快地改变计划等等。很少有公司能忽视这些问题，所以大多数企业安排女性进入不承担类似工作的部门(比如人力资源和信息沟通等部门)。这样一来，女性的职业经验受到限制，也就难以达到更高的职位了。

男性的刻板印象

还有人认为，天花板效应主要是与男性的刻板印象相关。在很多企业，这种刻板的印象甚至已经约定俗成了。升迁的标准往往掌握在白人男性手中，那些想要升职的女性要按他们的标准衡量。

“我们胜任这项工作，不是吗?所以，我们的继任者应该和我们一样。”大多数企业的继任计划原则，就是这么简单。所以，男性提拔的干部也往往是男性。罗萨贝斯·坎特在1977年出版了她的著作《企业里的男人和女人》 ，其中提到，因为在组织中，女性的管理人员在她们的工作环境中常常是非常引人注目的，这使得她们(和她们的失误)更明显，而且还夸大了她们和占统治地位的男性文化的区别。

1991年，美国政府开始建立名为“天花板协会”(The Glass Ceiling Commission)的机构。这个机构由21名国会和总统委任的成员组成，并且由工会秘书长担任主席。作为人权法案的一部分，这个部门的职能就是找出并消除那些私有企业中阻碍女性职业发展的阻碍因素,帮助她们获得平等的机会和权利。这个协会主要关注3个方面的问题：

企业管理和决策部门职位的配置

职能培训活动

薪酬和奖励体系

“电子湾”首席执行官玛格丽特·惠特曼、施乐公司首席执行官安妮·马尔卡希……都是女子，但你千万不要被笼罩在这些商海女杰身上的光环所迷惑。

在西方国家，女性员工占整个劳动大军的近半数，然而在许多大公司中，女性职员大多从事低层的工作，在公司高层中，女性所占比例少之又少，男性与女性的比例高达10：1。并且，自20多年前《华尔街日报》用“玻璃天花板”(glass ceiling)一词描述对职业女性的无形壁垒以来，这种比例严重失调的情况几乎没有任何改观。

“玻璃天花板”意思是指，虽然公司高层的职位对女性来说并非遥不可及，却无法真正接近。尽管许多女性和商业组织为打破这种“玻璃天花板”作了诸多努力，但当今世界上的许多大公司依然由男性主导。不过，越来越多的公司已经意识到，让更多女性参与到管理层对公司有许多益处。此外，人口老龄化、人才短缺以及激烈的竞争压力使许多大公司开始重新打量那些在职女性。

欧美日女性职场遭冷遇

“玻璃天花板”一词开始使用20年，美国政府特别任命的玻璃天花板委员会(GCC)发表其建议也有10年了。1995年，该委员会表示，阻止女性到达公司高层职位的壁垒“剥夺了私有部门许多合格人员竞争并保持高管职位的机会”。因为该委员会发现，女性占美国整个劳动大军人数的45.7%，在拥有硕士学位的人群中占一半以上。然而，95%的高级管理人员是男性，女性管理人员的收入平均仅是同级别男性的68%。

10年过去了，女性在美国劳动大军中所占的比例也上升为46.5%，但在高管层中所占的比例还不到8%，女性管理

人员的收入目前平均是男同僚的72%。布兹艾伦汉密尔顿(Booz Allen Hamilton)咨询公司通过对美国离职首席执行官的调查发现，1998年女性占0.7%，2004年女性所占比例仍为0.7%。在此期间，这一比例上下波动。但是该公司指出，有一点很明确，即该比例“非常低且没有升高”。

职业女性在其他地区也有类似的遭遇。 《财富》杂志2005年6月公布的欧洲25位薪资最高的企业首席执行官名单中没有一个女性。尽管法国民意调查机构Ifop首席执行官洛朗斯·帕里佐最近被选为法国企业运动(MEDEF)的第二任主席，她是一个罕见的例外。法国电力公司(EDF)的经济学家科里纳·马耶尔在其2004年畅销书《你好，懒惰》 (Bonjour Paresse)中尖刻地描述了法国公司的现状。她写道，在那些富有的管理人员当中，女性仅占5%。正如马耶尔所说的，法国职场的平等“是一个遥远的梦想”。

日本的职场平等梦想则更遥远。就在二三十年前，女职员下午5点钟之后仍呆在办公室里还让人不能接受。后来，一家海外跨国公司的一名大胆的女员工躲到卫生间，直到男职员离开之后再回到办公桌前将工作完成。从此，情况有所改善。今年，两位女性走马上任公司老总的消息让不少日本女职员感到欢欣鼓舞。宝马东京公司前总裁林户文子成为连锁超市大荣公司的董事长兼首席执行官。原电视新闻女主播野中知世接任三洋电机公司董事长兼首席执行官，成为第一位接掌日本大型电子企业的女性。日产的一位总经理当被问及过去20年当中日本商界改变最少的是什么时，回答是：日本的绅士态度。

据Cranfield商学院统计，在英国，FTSE100公司里的女执行董事数量从2000年的11名增加为17名，而男性却近400名。对英国上市公司的抽样调查显示，在2003年，65%的公司根本没有女董事。尽管女性占英国总劳动人数的44%，但是到目前为止还没有一位英国女性统领一家大型公司。英国皮尔逊公司(Pearson)的首席执行官玛乔丽·斯卡尔迪诺是一名美国人，伦敦商学院院长劳拉·泰森也是一名美国人，伦敦证券交易所的首席执行官克拉拉·弗斯则出生于加拿大。

女性在职场中的地位虽然在改善，但是实在太缓慢了。“玻璃天花板”现象顽固地存在着。公司的领导大权仍掌握在男性手中，极少数到达管理顶层的女领导获得的薪资一般也低于同级别的男同事。

女性职场遭冷落的个中缘由

为什么女性登上职业梯级的顶端如此困难？难道仅仅是因为她们缺乏雄心壮志、对无休止的旅行以及艰巨责任不感兴趣？2002年对美国跨国公司高层管理人员的一次调查显示，接受调查的19%的男性渴望成为首席执行官，而只有9%的女性有此想法。不过比首席执行官稍微低一些的职级则有着不同的数据统计结果，43%的女性希望能够加入高级管理层，而男性为54%。相反，Catalyst声称自己的调查显示男女对首席执行官的职位有着相同的渴望。公司总裁伊伦·兰格指出，抱负没有性别。

美国商界女领袖对只有极少数女性才能到达“C级”(即职别以chief开头)领导层的现象给出了三个主要解释。首先，非正式沟通的工作方式排斥女性。例如，在全球某些地区，销售人员带潜在客户到脱衣舞夜总会之类的地方已经成为传统。这些活动将大多数女性排斥在外。现在越来越多的商界女性开始形成自己的网络，这也有助于对男性俱乐部的反击。

其次是偏见的存在。每个人都无意识地存在偏见，有证据表明，男性对公司内部女性职位的提升抱有偏见。这是美国1989年安妮·霍普金斯诉普华永道案的主要起因，由于她没有获得合伙人的身份就对普华永道提起了诉讼，并且最终在最高法院赢得了这场官司。自那之后，一些公司就开始采取特殊措施预防偏见。例如，德勤会计师事务所仔细审查薪资以及升职决定是否存在偏见，尤其是详细检查每年6月宣布的新合伙人名单。

再者是由于缺乏典范角色。女性在高管层所占比例过低，不能起到示范的作用。然而，前任也是女性的经济学家集团首席执行官海伦·亚历山大则认为，起重要作用的行为榜样出现在人生的早期，如学校或家庭。另外，似乎有一个支持的老爸对许多成功的商界女杰很重要。

亨利管理学院(Henley Management College)的克里斯·博恩斯道出了另一个原因。近些年随着公司结构的扁平化，管理层级减少，职位提升比过去更难。这使那些重返职场的人很少有机会达到更高的职级。而大多数女性不可避免要暂时停止工作一段时间。在美国，有证据表明，暂时离职带着1岁以下年龄婴儿的女性人数比几年前增多。

越来越多的女性在达到职级的顶点时离开回家照顾年迈的父母。北卡罗来纳州凯南-弗拉格勒商学院教授本·罗森说，许多女性离开公司成为顾问或企业家，从而使她们能够更自由、更自主地管理好自己的余生。这也许会增强公司长期以来固守的信念，即应该对女性的职业生涯少投资，因为她们不可能持续到底地为公司做事。

马耶尔对法国女性职位提升受阻问题的分析则是，法国男人花费在工作上的时间比女人要多，这“可以用他们不知足的掠夺天性以及很少做家务来解释”。从而使女人在家里有许多事要做，她们比男人更可能去做兼职工作，而“这更不可能打破玻璃天花板”。

美国工作-生活政策中心(Centre for Work-Life Policy)所做的一次调查发现，有能力的女性离开工作出于多种原因，有拉力，如家庭生活，也有推力，如工作类型或她们所一起工作的人。在商业领域，推力因素尤其强大。大多数女性(93%)说她们很想重新回到工作岗位，却发现可供选择“很少，并且非常昂贵”。美国的一项调查发现，女性在工作中断三年或更长时间回来之后将平均损失37%的赚钱能力。

只有极少数(5%)接受调查的女性想回到原来的单位工作，但她们同时声称，其实原来所从事的工作并不十分令人满意。英国女性对工作越来越不满意。巴斯大学最近对1992年至2003年间女职员的调查显示，工作满意度总体下降。而同期男性的工作满意度上升。唯一对工作满意度上升的女性(占19%)是那些兼职的手工艺人。对她们来说，吹玻璃或设计花园比徒劳地争取进入董事会更有回报。

公司推行多元化计划

许多公司正比以往加倍努力地帮助女性登上更高的职业梯级。旨在帮助少数派提升职位的所谓“多元化计划”(diversity programmes)非常普遍。就连以前一些男性倾向非常严重的公司，如IBM、通用电气和英国石油等，都开始指派高级管理人员负责多元化项目，包括帮助有潜力的女性登上更高的职位。当然，这些公司这么做并非出于企业所担负的社会责任，而是因为它们相信女性进入管理层有助于提高公司利润。这一观念得到了许多研究结果的支持。美、英、斯堪的纳维亚等地区进行的研究都表明，女性在公司高层中的比重与股东回报之间存在很强的关联性。尽管这并不足以证明两者之间存在着因果关系，但是它却显示鼓励女性职位升迁的公司文化也能提升公司的盈利能力。

一些公司认为，女性职员在管理现代公司方面具有特殊的贡献。博伊登(Boyden)猎头公司的首席执行官，同时也是英国亨利管理学院客座教授的克拉克指出，女性在团队建设和沟通等方面比男性更胜一筹，这些都是管理21世纪公司的必备技能。美国的IBM认为，公司在上世纪90年代早期陷入困境，部分原因是由于男性高层管理人员没有看到电脑行业蕴涵的变化。从那时起，IBM就开始寻求各级工作人员的多元化，提升女性职员便是其中的重要一部分。多元化的工作群体被认为更善于发现那些似乎不可能发生的威胁，未雨绸缪，做到防患于未然。IBM、惠普等大型跨国公司也因此在相对较短的时间内取得了重大的成功。这些公司不再仅仅将女性职位的提升看作是机会均等、薪资均等的道德问题，而认为这是商业多元化的需要。

对一些公司来说，进一步推动多元化的动力来自顾客。IBM原首席执行官卢·格斯特纳曾说过，公司将多元化视作一个基于市场的问题，要理解公司变化多端的、多种文化的市场。

由于担心发达国家人口不断老龄化，许多公司帮助女性提升职位是为了扩大人才储备以备人事部门挑选。而一些特殊行业人员多元化是由于其它原因。例如，大型会计师事务所由于安然事件而严重受损，当毕业生供不应求时它们成了“被选择的雇主”。结果是它们不得不扩展其招收对象以及对更多女性的职位提升提供帮助。布兹艾伦汉密尔顿公司常常想改变只有1%至2%女合伙人的现状。

一些公司的多元化项目已经有所起色。例如，IBM的40位高管中有七位是女性。通用电气称，公司14%的高级管理人员是女性。相形之下，加拿大阿尔坎公司(Alcan)取得的进步更明显，3/4的主要业务都是有女性来领导。公司人力资源主管史蒂文·普赖斯说，取得今天的成就“经历了一段漫长的道路”。

帮助女性提升职位的措施

时间是否将销蚀男女之间的差别呢？拥有对职业生涯至关重要的MBA学位的女性数量的急剧下降表明并非如此。并且，拥有MBA学位的女性正在快速离开工作大军。美国的一项研究发现，1/3拥有MBA学位的女性没有全职工作。而男性的这一比例则为1/20。

那么怎样才能使公司高管层的男女比例平衡呢？挪威通过了一项法律，要求2006年年底之前所有公司的董事会必须至少包括两名女董事。在公司董事会女性数量方面，挪威已经走在了世界的前列。

在英国，一群女实业家成立了一个WDOB组织。在该组织任职的格雷厄姆希望英国长期不变的女执行董事百分比能够在2010年之前增加一倍多，达10%。WDOB发起了一项计划，25家FTSE100公司的董事长和首席执行官同意对来自其他公司的被认为有董事潜力的女职员加以指导。但格雷厄姆指出，令人遗憾的是一些公司找不到一个这样的女职员。女高管对帮助同性十分热心。IBM欧洲、中东和非洲区的总经理科琳·阿诺尔德正式指导的有27人，非正式的有100多人。

当然帮助女性还需要公司的介入。首先需要关注的就是让在家休产假的女性能够重返职场。公司应该与那些暂时离开工作岗位的女职员保持联系，比如说可以分配给她们一些兼职工作。公司还应该向她们提供再培训，帮助她们至少回复到离开工作时的水平。同时，那些想获得职级提升的女职员也有一定的义务与前雇主保持联系，并且提高顺利重返职场所需的技能。此外，她们对自己的期望要现实，毕竟，几年的离职肯定会对职业生涯产生一定的影响。

其次，一旦女员工重返职场，弹性工作安排对她们极其有帮助。许多有孩子的母亲乐于在孩子睡着后在家工作，并且她们喜欢下午去接孩子放学。这应该不再是不能克服的障碍，因为许多管理任务不受时间和空间的限制，通过电子科技就可以完成。为公平起见，那些担当家庭主要照看者的男性职员也应该享受同等的待遇。但是目前，这样的男职员仍然比较少，至少在大多数大公司如此。四大会计师事务所之一的毕马威打算将女合伙人的百分比在目前13%的基础上再增加一倍。毕马威说，弹性工作是帮助其达到这一目标的关键措施。

首席执行官一般是由公司董事会的附属委员会任命的，它常常还要听取猎头公司的一些建议。当附属委员会的女性成员增多以及大多数猎头公司不再对女性存在偏见时，相信女首席执行官的人数将会增加。^[1]