南风法则
拉·封丹在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
松下公司在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。
1、真诚待人，将心比心：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；
2、不要把员工当着“会说话的机器”。不要随意的使唤员工，把他们当着自己的“仆人”;
3、让下属觉得自己很重要，不要把你的下属放在被人遗忘的角落，应当让他们感到自己存在的价值;
4、通过沟通去捕捉员工的心理状态，并针对员工的实际情况进行指挥。如果需要你的帮助，必须立刻提供帮助。
“南风”法则在实际生活中的运用：
第一，领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性；
第二，政府在处理社会矛盾（人民内部矛盾）要注意运用教育和说服的方法；
第三，公、检、法机关在处理民事纠纷要注重首先采取调解方式；第四，同事之间有矛盾要注意沟通和交流。
关爱员工“南风”法则也称温暖法则，它在人力资源管理中给人最大的启示就是，“感人心者，可先乎情。”企业在对待员工时，要多点“人情味”，实行温情管理。所谓温情管理，是指企业领导要尊重员工、关心职员和信任下属，以员工为本，多点“人情味”，少点官架子，尽力解决员工工作、生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发他（她）们工作的积极性。
温情管理对企业人力资源管理具有重大意义。首先，温情管理能够满足员工得到爱和尊重的需要。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人类最高层次的需求就是得到爱和尊重，人人都希望得到他人的肯定与欣赏，得到社会积极与肯定的评价。温情管理正好能够满足员工的情感需要，培养员工对企业的深厚感情。
其次，温情管理能够激发员工的工作热情和聪明才智。“人非草木，孰能无情”,如果企业实行温情管理，处处关心员工，事事尊重员工，员工就会在工作中倍感舒适和温馨，就会“投之以桃，报之以李”，以饱满的工作热情，充沛的工作精力，充分发挥自己的聪明才智，为企业做出更大的贡献。
最后，温情管理能够增加员工对公司的忠诚。威廉•大内说，温情管理让“每个人的真正能力和工作表现得以充分显示,而且亲密无间的关系还带来了在了解彼此的‘需求和计划’的过程中所需要的高度微妙性。这种支持和自我克制的混合体促进了相互信任,因此相互和谐的目标和彻底的胸襟坦率，排除了对欺骗的恐惧和欲望”。正由于此，温情管理为员工营造了一种和谐的工作氛围，让员工感到了家的温馨，增进了企业内部的相互信任，增加了员工对公司的忠诚感。
企业实行温情管理，就必须尊重、关心和信任员工，让员工感受到企业给予的温暖，享受管理者送来的温情。
第一，尊重员工。从某种意义上来说，人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识。威廉·詹姆士说过:“人类本质中最殷切的需求是渴望被肯定。”汤姆?彼得斯和南希·奥斯汀认为，管理问题从根本上讲是人的问题,只有尊重每一位员工,尊重每一位员工的价值和贡献,才能充分发挥他（她）们的积极性。鲍雷夫法则认为，要想建立合作和信任关系，最重要的就是认识自己和尊重他人。实行温情管理,首先要尊重员工。具体说来，企业的工作安排、制度设计、环境布置以及管理者的语言态度方面要坚持以人为本，不仅要尊重员工的人格尊严，维护员工的面子，而且要尊重员工的合法权利，重视员工的劳动成果。
第二，关心员工。关心员工是实施温情管理、调动其积极性的重要方法。优秀的企业管理者不仅要关心员工的工作，而且要关心员工的生活；不仅要关心员工的现状，而且要关心员工的发展；既要在平时关心理解员工，更要在关键时刻体贴帮助员工；甚至既要关心员工本人，还要关心员工家属。当员工过生日、结婚、生小孩、搬新房时，企业领导可以通过各种方式代表单位表示祝贺；员工出差了，领导要考虑是否帮助其安排好家属子女的生活，必要的时候要派专人负责；员工或其家人生病了，领导要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷；员工家庭遭遇不幸，领导要及时予以救济，以解燃眉之急，甚至还要发动大家给予帮助，解除员工的后顾之忧。
第三，信任下属。信任是凝聚组织共同价值观与共同愿景的纽带。一个缺乏信任的组织，其成员间必然心存芥蒂，团队的动量就会被磨损，耗费的成本就会更多。所以，沃伦·本尼斯认为：“产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。”同样，高明的领导应当从内心深处信任员工，给下属一个充分发挥的空间,鼓励下属按自己认为对的方式去做。美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是，“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。
第四，体察民情。管理者要真正做到尊重员工、信任下属和关心职员,首先就要了解情况，体察民情。管理者要真正做到体察民情，最关键的是实行“走动式”管理。一个整天忙忙碌碌、足不出户的领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导。领导只有从办公室中解放出来，经常深入基层，深入一线，才能了解员工的基本情况，倾听员工的真实心声，增强领导的亲和力，激发员工的积极性，提高企业的凝聚力。
“南风”法则启示二：审时度势，相机行事
关爱员工1．据实招聘。目前，国内一些企业在人才选择上确实陷入了一些误区，主要表现在四个方面：一是惟学历论；二是惟关系论；三是惟“海归”论；四是惟性别论。
“南风”法则告诉我们，企业要想招聘到既能用又能留的员工，必须要从自身实际情况出发，在观念上有所突破，不能囿于以往的惯性招聘思维模式，要对人才需求有个清晰的自我定位，弄清楚自己需要什么样的人是最重要的，不一定非要追求学历等硬性指标，只要能胜任某个职位，完成某项任务就可以了，其他方面可以放宽要求，没必要跟随市场的招聘潮流，更不能盲目推崇惟学历论、惟关系论、惟“海归”论、惟性别论。
2．因材施用。清代学者魏源曾经说过：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”作为管理者，首先要知道每个下属的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到知人善任。
在任何组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，所以，管理者在使用人才时，既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。事实上，组织群体中的全才是极其罕见的，绝大多数人都是“偏才”，但是，如果“偏才”组合得好，形成合理的群体素质结构，那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能，构成真正的全才，而且能够减少组织内耗，产生规模效应。
按需激励。激励的起点就是满足员工的需要，而员工的需要存在个体差异性和动态性，也就是说，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，对于企业不同类型的员工，应当因人而异采取不同的激励方式，以尽量满足员工的不同需求，达到预期的激励效果。
实现人才激励因人而异，必须做到以下三点。首先，企业要对不同收入水平的员工采取不同的激励措施。对于收入较低的员工来说，物质奖励具有很强的刺激性。物质、金钱的增加，能更好地满足他（她）们的生理需求，改善生活条件，提高生活质量，激发他（她）们对企业的感激之情，并使之自觉地强化工作动机。对于收入较高、更加看重荣誉、尊重需要的人而言，企业给予一个奖状、一个奖杯或一张荣誉证书等精神鼓舞，比奖励物质、金钱更能满足他（她）们的精神需要，从而更好获得感情投资的效果。其次，企业要对具有不同理想追求的员工采取不同的激励措施。对于雄心勃勃型员工，可以增加相应的工作责任；而对于个体发展型员工，应当创造理想的锻炼机会。最后，企业要对具有不同性格特质的员工采取不同的激励措施。对于独立思考型员工，应当给予相对的自主权利；对于生活设计型员工，不妨提供弹性的工作时空；对于团队合作型员工，最好营造融洽的合作气氛。
“南风”法则启示三：合抱之木，生于毫末
在“南风”法则的寓言故事中，北风着眼于短期效应，一开始就呼啸而来，吹得人寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得更紧；南风则具有长远目光，徐徐吹动，循序渐进，让行人感觉温暖如春，然后自觉脱掉大衣。“南风”法则启示我们，企业在人才培养和培训方面，要具有战略眼光，高瞻远瞩，放眼未来。
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”从人力资源管理的角度看,企业在人才招聘和员工培训时，应当“风物长宜放眼量”，高瞻远瞩，放眼未来，不要好大喜功，好高骛远，追求短期效益。原因如下。
员工培训第二，放眼未来培训员工是企业留住人才的重要手段。中国有一句老话：“日久见人心”，将这句话用于描述企业与员工的关系时，通常被理解为员工是否对企业忠诚。但如果从另一角度出发，也可以考虑为企业对员工的态度是否一贯重视,是否能为员工设计一个完善的事业发展阶梯，所支付的报酬是否与员工的贡献和能力成正比。一位著名的比较文化学者曾指出，在儒家文化有巨大影响的中国，企业只有持续关注其员工的生活、安全和发展,使员工感到他（她）属于这个组织，员工才会对企业有忠诚感。然而，许多企业明明知道人才对企业的重要性,却不愿花费时间与金钱去培养，而寄希望于临时引进，对于企业已有的人才也不能持之以恒地给予优厚的待遇，并提供较好的工作条件，直到某人有了重大成就，才能对其给予重视，而此时任何一个承诺给予更高报酬的单位，都能轻而易举地将此人“挖”走。
第三，加大员工培训力度是调动员工积极性的重要措施。一个人在企业中所发挥的作用，取决于其能力的大小和积极性的高低。只有能力而没有积极性，会造成人力资源的浪费和积压；只有积极性而没有能力，也只是心有余而力不足。在中国传统观念中，一个人的知识储备和综合素质是由自己或家庭的投入来完成和提高的，在进入企业之前就应具备了的，跟工作单位无关。如果企业能从长远的发展战略出发，加大力度培训员工，员工就会觉得企业重视他（她）的存在，就会感到企业对他（她）的肯定、尊重、信任和赏识，并由此对企业产生感激之情，在工作中加倍努力。诚然，企业培训需要消耗一部分资金，甚至可能付出巨大的投入，但是，对员工进行教育培训，不仅可以满足员工自我发展的需要，调动员工的工作热情，而且能够增强企业竞争力，实现企业发展的战略目标。
第四，深谋远虑培养接班人是确保企业后继有人的重要举措。培养人才应当从今天做起，并着眼于未来，因为今天培养的人才是要在未来发挥作用的。美国著名心理学家、诺贝尔经济学奖得主赛蒙教授说：“对一个管理者来说，最高的评价是培训下属，后继有人。”所以，聪明的企业家总是具有长远的眼光，总会提前培养接班人。全球传媒大鳄默多克家族的掌门人鲁珀特·默多克很早以前就开始培养内部接班人，长子拉赫兰、二儿子詹姆斯和集团二号人物彻宁都是其精心培养的比较合适的人选。他（她）们可以在关键时刻派上用场，不致令其一生心血因接班人问题出现波折。在制度高于一切的联想集团,柳传志留下了两项制度:一是产权制度,二是接班人制度。多年以来，柳传志一直精心培养杨元庆等联想少帅作为接班人，如今，杨元庆已经接替柳传志，出任联想集团总裁兼CEO。
南风法则教育这类软硬不吃、“刀枪不入”的“差生”，要想达到预期的效果，我觉得用“严厉”的方法十有八九是会失败的，因为这些“差生”身上的许多不良习惯，是多年积累的结果，“冰冻三尺，非一日之寒”，岂能让你教育一两次，砍他“三板斧”即能凑效的？要说“严厉”，他们从小学到中学，哪种批评，哪种整治没经历过，说不定他们在学校几年所经历的“批斗”，比教师一辈子还要多呢！因此用通常“整治”的办法是行不通的。但学生毕竟是学生，尽管表现有些“差”，但他们要求进步的愿望还是有的，希望得到他人的肯定和认可，是人类的一般心理。只是他们的“外壳”比较坚硬，“严厉”而简单的教育方法难以穿透，而用表扬的方法，一两次也不易感化他们。因此教育这类学生，千万别指望自己的感情投资马上得到回报，而一定要有足够的耐心，采取长线投资，暖风长吹，金石一定为开。这里有一个“南风法则”可给我们一些启示。
“南风”法则告诉我们一个道理：温暖胜于严寒。教师在转化“差生”过程中运用“南风”法则，对他们采取“暖风长吹”“细雨润物”的教育方法，可收到意想不到的效果。运用“南风法则”要注意几个要点：
一、要真诚的鼓励，不要虚假的表扬。“差生”在成长过程中，不是没有得到过表扬，而是他们觉得有时老师对他们的表扬不真实。同样一件事，有时“好生”没有得到老师的表扬，而“差生”反而受到老师的一种夸张的表扬，这在“差生”看来，是老师对他们的另一种歧视。其实这类学生心理最需要的是老师把他们放在一个集体中，然后对他们一视同仁和平等对待，而不是着意的关照。因此在教育过程中，对“差生”要多给予鼓励，而不要动不动就给廉价的表扬。比如“差生”做了一些学生应该做的事情，可用“你下次应该还可以做得更好”的语句，而不用“你做得真好”这种过分的表扬语言。
二、要“南风”长吹，而不是浅尝辄止。“差生”易反复，这是教育中最一般的规律。因此，教育“差生”一定要有足够的耐心和一种平常的心态。“差生”的一些不良行为和习惯，都是多年积累形成的，有一定的顽固性，因此他们不仅对教育中的“寒风”有很强的抵抗力，就是对“暖风”也有一定的麻木性与“不理症”。教师如果不了解“差生”的这些特点，就很容易产生对自己的“转差”工作失去信心，觉得自己投入那么多的情感了，却得不到“差生”相应的回报，连一点转好的迹象都没有。其实“转差”工作，与其它的所有事情一样，在没有达到一定的度和量时，事物的质是不起变化的。因此要使“差生”出现变化，教师一定要有一种耐心，保持“南风”长吹不停。只要这样，“转差”工作一定会取得你预期的效果。当然这个过程可能是一个月，也可能是一年，但只要你不放弃信念，成功总是不远的。教育不是万能的，但它不可能无能。[1]
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