时机:反向思考战胜经济周期

时机：反向思考战胜经济周期
　　丛书名： 沃顿商学院图书
　　作　者： 纳瓦罗　著，奚玉芹，金永红　译
　　出 版 社： 中国人民大学出版社
　　出版时间： 2009-1-1
　　字　数： 184000
　　版　次： 1
　　页　数： 226
　　开　本： 16开
　　印　次： 1
　　纸　张： 胶版纸
　　S B N ： 9787300098678
　　包　装： 平装
　　所属分类： 图书 >> 经济 >> 经济理论
　　定价：￥35.00编辑推荐
　　知道何时行动，与知道该做什么一样重要。
　　面对与次贷危机接踵而至的金融风暴、全球化风险、经济周期的困扰，有效的时机战略是什么？
　　反周期策略为什么能打败不景气？
　　在周而复始的繁荣与衰退中如何把握先机？
　　在经济波动和危机事件中只能苦熬而无所作为吗？
　　本书将帮助企业度过好时光和艰难时光。
　　纳瓦罗的《时机》关注经济周期中的风险和机会。他认为，企业的成功在很大程度上依赖于人力资本，因此经济衰退到谷底时，正是企业雇用优秀员工的最佳时机。他的关于投资、生产管理和市场营销的真知灼见，对于今天的企业管理者们建立并维持竞争优势是非常有用的。
　　——迈克尔·米尔肯，米尔肯研究院主席
　　任何一本战略管理指导手册都应当把纳瓦罗的这些结论收录进去。这本书告诉你，为了使企业获得成功，应当如何掌握“时机把握重于一切”这一概念。
　　——布鲁斯·卡拉茨，KB Home公司董事长兼CEO
　　以前，房地产企业总是认为，获得成功的首要途径，就是“选择好的地理位置”。但是不容置疑，最终驱动投资收益最大化的却是“把握时机”。彼得·纳瓦罗用一些非常有说服力的例子说明了这一点，在这些例子中，既有主动把握经济周期的最佳公司，也有在经济周期中踉跄而行的公司。对于知道如何行动以及更为重的何时行动这个关键概念，《时机》为我们提供了深刻的见解。
　　——理查德·S·斯曼，Arden房地产公司董事长兼CEO内容简介
　　“在大海风平浪静时，任何人都可以掌舵。”在经济扩张时期，经营企业相对简单，只要顺其自然发展就可以，对企业管理团队的真正考验是在经济周期中黑暗的衰退时期，考验管理者是否有能力在经济周期的关键点和转折点上把握时机，为企业创造价值，获得超越竞争对手的强大竞争优势。
　　本书提供了有效地推动所有管理团队采用的周期掌控型管理方法：反周期资本支出；主动出击的收购和剥离时机；经济萧条期在人才市场上利用“摘樱桃”策略储备人才，采取“不裁员”政策；对生产、存货、供应链的管理，如戴尔公司的“按单定制”与“按单生产”；反周期广告与周期性定价；通过业务多元化、地域多元化以及外包和离岸业务对冲风险；有效的经济周期预测工具。
　　只有学会准确及时地预测和管理经济周期，企业才能把握时机，获得超越对手的强大竞争优势，而本书正是提供了相应的战略和方法。作者简介
　　彼得·纳瓦罗(Peter Navarro)加州大学欧文分校商学院教授，哈佛大学经济学博士。他对商业环境和金融市场进行的宏观经济分析，体现了他受到国际认可的独特的专业素养。 他著有多本畅销书，在很多重要刊物上都发表过文章，如《巴伦》、《商业周刊》、《哈佛商业评论》、《纽约时报》、《华尔街日报》和《斯隆管理评论》等。他对经济走势和证券市场的周评广受好评。目录
　　第1章 周期掌控型管理
　　周期掌控型的管理车轮
　　为周期掌控型管理理论奠基的一篇经典之作
　　第2章 反周期资本支出
　　经济衰退时期过度扩张带来的信用收缩危险
　　通过反周期削减开支保护现金流
　　至关重要的适时反周期扩张
　　第3章 主动出击的周期掌控型低买高卖战略
　　周期反应型管理者“高买低卖”的悲哀
　　低买高卖，或者只是袖手旁观！
　　冷静等待胜于非理性冲动
　　第4章 “摘樱桃”的艺术和人力资源管理的其他时机把握策略
　　在预期经济即将复苏的情况下“摘樱桃”以储备人才
　　在经济萧条时期保护好你的人才库
　　采取不裁员政策是周期掌控型管理者的工作方式
　　时机把握得不算太好的合同谈判
　　第5章 宏观管理你的生产、存货和供应链
　　生产和存货控制的禁忌
　　微观和宏观地管理你的存货
　　按单定制和按单生产战略
　　第6章 经济周期各阶段的周期掌控型市场营销
　　通过反周期广告树立品牌
　　周期性地调整产品组合和广告信息
　　重新定位消费者和市场
　　第7章 周期性定价、管理信用和应收账款
　　收入与顺周期定价的概念
　　弹性管理应收账款和信用
　　作者对“周期掌控型风险管理车轮”的注释
　　第8章 从石油价格飙升、利率上涨和汇率风险中主动获利
　　对冲商品价格和石油价格带来的冲击
　　对多种形式的汇率风险进行对冲
　　在利率周期中推销商品
　　第9章 当你无法战胜经济周期时，就请对冲风险!
　　业务单元多元化
　　地域多元化
　　外包业务和离岸业务风险
　　第10章 在战争、恐怖主义、饥荒和疾病所引起的经济冲击中生存并发展
　　战争和恐怖主义
　　石油价格冲击
　　当大自然发怒时
　　利用人口统计特征变化的杠杠效应
　　法规和立法冲击
　　第11章 周期掌控型管理者最喜欢的预测工具
　　什么样的“先行性经济指标”能真正先行
　　预测模型中的蓝筹股
　　宏观经济日程表中每日数据的变化
　　行业转移模式的战略力量
　　结束语
　　附录A 周期掌控型项目的宝贵资料和全明星团队
　　附录B 经济周期入门书摘插图
　　第1章　周期掌控型管理
　　世界上最聪明的人没有看到“经济衰退”即将到来。
　　——约翰•钱伯斯，思科系统公司CEO
　　三年前我们就看到了经济衰退即将到来，显然，经济周期的繁荣阶段不会一直持续下去。我们早已系紧了安全带，同时我们也非常关心现金流。
　　——拉尔夫•拉森，强生公司CEO
　　时机把握就是一切。在爱情和战争中这一点是毋庸置疑的，在管理经济周期上，也同样如此。
　　比如，我们来看诸如强生公司的拉尔夫•拉森这样的“周期掌控型”CE0，他会努力跟踪重要的先行性经济指标，正确预测即将到来的经济衰退期，并且适当地实施“时机把握战略”。当他的竞争对手们正在增加产量和库存时，他的管理团队却开始削减产量和降低库存。同样，当他的竞争对手们继续以高薪来聘用更多的员工时，他的团队却通过适时地解雇更多的员工来更好地控制组织的规模。正如拉森所说的那样，在现金流看似很有可能马上要下降以及借款成本马上要达到顶点时，他的管理团队却仍然会着手从事一个极富侵略性的、咄咄逼人的资本扩张计划。
　　由于预期到了2001年的经济衰退，拉森所领导的强生公司在2000年经济繁荣的最高点时，大胆地削减了1亿多美元的资本支出，这可是该公司7年来的第一次资本支出缩减。由于强生公司有效地增加了现金储备，所以公司在收入和利润两个方面，都实现了两位数的增长。这些积极的指标加上在熊市时实施“行业转移”策略，在诸如卫生和医疗保健等防御性行业的股票上进行投资，使得强生公司的股价在2000年和2001年以两位数的速度上升，这也让拉森在2002年时能够骄傲地从CE0的位置上退下来。
　　相比之下，再来看看那些很有才华但是只不过是“周期反应型”的CE0们，比如思科公司的约翰•钱伯斯。因为缺乏对“经济周期的恰当认识”，钱伯斯忽略了很多表明2001年3月将会出现经济衰退的迹象：石油价格上涨了一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市场几乎崩溃以及利率急剧上涨。钱伯斯经营管理的这家企业由于组织结构设计较为特殊，所以在他们的经济周期预测模型中，缺乏很多宏观整体的变量。就像思科公司的一位高层所说的：“整个经济状况太复杂，以至于无法从诸如GDP或者利率等这么宏观的数字中，得出什么有意义的结论。”①
　　如此看来，思科公司在2001年经济衰退到来时毫无防备，最后不得不在账面上注销了20多亿美元的过剩库存，公司还被迫裁减8 000多名员工，也就不足为奇了。当强生公司的股票价格突飞猛进之时，思科公司的股票价格却一落千丈。
　　本书使用了现实世界中的很多例子，包括一些最成功的公司和一些失败的公司，通过对这些案例的分析，探讨了两种不同类型的管理者之间的显著差别，其中一种类型的管理者对经济周期有很好的理解，并懂得如何采用时机把握战略和策略，比如拉森就是这种类型的管理者；另外一种类型的管理者对经济周期没有充分的理解，从而无法做出恰当的反应，比如钱伯斯就属于这种类型。
　　你会发现，每当像强生这样的周期掌控型公司在经济周期中通过使用时机把握战略和策略取得很好的成绩时，那些诸如思科公司的周期反应型企业在经济衰退期间，往往会出现现金和人力资源的大量流失，而且最糟糕的结果可能是走向破产。
　　周期掌控型的管理车轮
　　战略的本质就是企业要取得相对于竞争对手的长期优势。
　　——阿诺德•哈克斯教授，斯隆管理学院
　　图1—1显示的是“周期掌控型的管理车轮”，它简要地概述了时机把握战略和策略，世界上的一些顶尖公司经过执行一系列的最佳战略后，已经证明了时机把握战略和策略是非常有效的。这些战略和策略不仅涉及市场营销和人力资源管理等核心职能领域，同时也涵盖诸如风险管理、资本支出项目的战略实施以及收购和剥离的时机把握策略等所有重要的领域。
　　因此，这个管理车轮实际上涵盖了一个现代企业的每一项主要活动。透彻理解和仔细研究这个管理车轮里面的时机把握战略和策略，可以帮助每一个企业管理团队更加有效地提高企业业绩。
　　反周期资本支出 强生公司的例子已经非常简单地说明，在预期到经济衰退即将到来时，反周期削减资本支出是有好处的，这是一项在最佳时机保持现金流量的谨慎的防御策略。