利润中心
类型
自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心一般是企业内部独立单位,具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权,有很大的独立性,如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联系,销售其最终产品和半成品或提供劳务,既有收入,又有成本,可以计算利润,将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比,评价和考核其工作业绩。
人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入,实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移,一般不与外部市场发生业务上联系,它们只有少量对外销售,或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成,如各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格,使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益,因此,大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。
人为的利润中心本来应是成本中心,为了发挥利润中心的激励机制,人为地按规定的内部结算价格,与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算,并以结算收入减去成本算得利润,与责任预算中确定的预计利润进行对比,进而对差异形成的原因和责任进行剖析,据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心,内部结算价格制订得是否合理,是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权,能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务)、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
涵义
1、独立性——利润中心对外虽无法人资格,但对内却是独立的经营个体,在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等,均享有高度的自主性。
2、获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门,就需要设定内部交易和服务的收入,以便计算其利润。
成本计算
考核指标
(2)当利润中心计算共同成本或不可控成本,并采取变动成本法计算成本时,其考核指标包括:
利润中心边际贡献总额;
利润中心负责人可控利润总额;
利润中心可控利润总额。
目标管理
因此,利润中心的推行,必须结合目标管理制度,才不致空有组织构架,缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
预算制度
人事考核
因此,比较理想的利润中心绩效考评方式,应该是每个月追踪,即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较,然后说明差异原因,必要时采取改善措施;推行利润中心的督导单位,每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨,提供管理当局参酌;上半年结束后进行试评,并酌发奖金,必要时得申请修改目标;年度结束后,依据累计十二个月的实际值,计算应得奖金,扣除上半年预发金额后补发差额。"
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象,也就是“考事”;这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容,也就是“考人”的方法有很大的不同。
实施背景
1、产品多样化:基于企业的永续经营,许多劳力密集的传统工业,譬如纺织业、制鞋业及硬件业,转向非相关性产品发展。例如,纺织公司将部分厂地改建房屋出售,制鞋工厂则增加电子产品的生产线,建筑公司则投资金融业,造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此,有分别计算其经营绩效的必要。
2、企业国际化:由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素,会造成产业外移。但是除总公司依然存在,还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优,就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化:有些企业为了提高市场占有率,或加强对各阶层消费者的服务,开发许多相关性产品,譬如成衣公司可扩大产品线,包括男装、女装、童装等,电脑公司除了制造硬件外,也贩售软件,并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”,必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏,以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
4、销售连锁化:现在商品的贩售采取连锁店的经营方式,已蔚然成风,举凡便利品(譬如全家、万客隆、家乐福等),药品、钟表、电脑。每一家分店必须分别结算其营业结果,作为决定存废更张的依据。
5、权责明确化:在还没有实施利润中心之前,全公司只有一张损益表,只有总经理为此结果负责,员工普遍存在“吃大锅饭”的心态,权责不清,遇事推托。实施利润中心后,为了个别计算盈亏,此中心拥有一定的权利或责任,譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区,任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破,避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化:许多企业为了奖赏员工,经常采取“人工平等,通通有奖”的方式,以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡,可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率,即所谓“论功行赏”,能够合理地奖励员工。[1]
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