股份制银行

　　我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行——招商银行成立于1987年4月8日,是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,总行设在深圳。

　　截止2007年,中国通过银监会批准成立的股份制银行包括:华夏银行,招商银行,光大银行,兴业银行,中信银行,民生银行,交通银行,上海浦东发展银行,广东发展银行,深圳发展银行,恒丰银行,渤海银行,中国邮政储蓄银行,北京银行,天津银行,上海银行,南京银行,浙商银行,徽商银行,江苏银行,盛京银行,宁波银行,大连银行,富滇银行,海峡银行,深圳平安银行。

　　尽管利差收入仍是这些股份制银行们净利润最大的组成部分，但是，刚刚过去的2006年里，这些备受国有银行规模压制的股份制银行已开始尝试着通过细分市场、产品创新和特色营销等方式进行差异化转型。

　　收入增长30%，净利润增长40%，中间业务增长50%……

　　伴随着股份制银行公布年报，一份份高成长的业绩单让投资者们欣喜若狂。

　　尽管利差收入仍是这些股份制银行们净利润最大的组成部分，但是，刚刚过去的2006年里，这些备受国有银行规模压制的股份制银行已开始尝试着通过细分市场、产品创新和特色营销等方式进行差异化转型。

息差收入增加

　　2007年一季度末，各家股份制银行都交出了一份令人欣喜的2006年业绩答卷。

　　民生银行净利润38.32亿元，比上年增加11.59亿元，增长43%。浦发银行实现税后利润33.53亿元，增加7.95亿元，同比增长31.08%。兴业银行实现税后利润37.98亿元，同比增长惊人的达到54.09%。

　　一位分析人士指出，加息带来的存贷差的高利息收入仍然是股份制收入增长加速的主要原因。

　　浦发银行受调控影响2006 年存贷款增长有所放缓，但正是2006年两次加息，利差的扩大弥补了规模增速的下降；而深发展，净利息收入分别占2006年和2005年净营业收入的90.9%和89.8%，2006年这一收入增长了33%至65亿元人民币。

　　乐观人士认为，随着进入加息周期，2007 年股份制银行的利差收入还将进一步扩大。

　　然而，在高盈利背后，不少业内人士担心我国中小股份制银行主营收入过分依赖于存贷息差。随着2006 年年底中国金融业全面对外开放，原有的国有商业银行利用网点优势继续占据大部分市场份额；城市商业银行借助区域优势也将参与竞争；而国外银行携技术和管理优势，将对本土银行造成很大的冲击。面对众多的竞争者，这种无差别的息差市场将会面临逐步利润摊薄的危险。

探路差异化

　　究竟是满足于加息所带来的息差增长，还是探索新的盈利模式，这是摆在各家股份制银行面前的现实问题。

　　由于现在银行的盈利模式主要还是依靠传统的存贷款利差，银行间的产品同质化严重，导致银行间的竞争异常激烈。银行网点拉存款的综合成本越来越高，利息加上人工、折旧、销售、税金等，平均成本要达到3%左右，中小银行甚至可能达到4%。

　　一位中国银行人士表示，为了能够拉来客户，少数银行还拼命想办法高息揽储，或者降低贷款利率。而客户经理往往也是碰到什么行业就做什么行业，结果是什么行业都懂一点，但什么都不专。“这种情况带来的直接后果就是对贷款风险的加大。”他说。

　　银监会主席刘明康也曾多次表示，国内商业银行在市场需求和同业竞争的推动下，金融产品成倍增长，但服务同质化现象严重，创新深度、广度不够，管理不善，缺乏品牌效应。

　　这种矛盾在当前轰轰烈烈的人民币理财业务方面表现得尤为明显。债券型、外汇挂钩型……进入2006年，随着股市的暴涨又出现了打新股信托型和与指数挂钩的人民币理财……为了与国有银行争夺理财客户，股份制银行想尽各种办法来提高产品收益率。但其结果总是很容易被大银行复制过去，再利用网点便利大规模销售。

　　一位中信银行人士分析指出，在这种压力下，股份制银行应该向他们的国外同行学习，必须进行差异化转轨。“例如一些国外的银行，它只做一个比较固定的行业。例如中小企业或者电子企业，它对这个行业的研究很透彻，有很多经验，它就可以进行比较深层次的业务，同时控制风险。” 他说。

　　现实中，通过转轨彻底转变经营管理模式，重塑核心竞争力，避免同质化的竞争已经成为最近几年股份制银行的共同任务。

　　这一点在2006年的年报当中已初露端倪。

　　2006年，浦发银行公司银行业务首家推出了国内政府回购型资产证券化项目和城市建设类资产证券化项目。在综合经营方面，浦发银行正在筹建基金管理公司、与国外著名保险集团洽谈银保合作、研究制定金融租赁业务试点、探讨投资养老金公司的可行性方案等。

　　中信银行也试图利用金融控股集团的优势，整合集团内的金融机构共同推出新的产品。2006年中信银行与中新信托和中信证券联手推出的打新股人民币理财计划，由于其预期收益率高，吸引了上百亿的资金追捧，业已形成稳定的客户群。

　　而深圳发展银行与民生银行则在贸易融资方面先走一步。

　　一位业内人士认为，从2006年开始，股份制银行们，尽管盈利方式仍然相似，但实际上，各行的盈利方式已经开始发生了潜移默化的改变。他们已经在细分市场中迈出了第一步。

　　对于股份制银行而言，能否把转型的目标变成现实，最关键的是要看实力——是否有足够的财务实力支撑转型所需要的巨大财务投入。

转型和战略调整

　　在国有银行实施股份制改造、外资银行全面进入在即的情况下，受到冲击和挑战最多的就是处于内外夹击中的股份制银行。

　　招商银行把主要竞争对手视为完成股改之后的四大银行；民生银行则把全面进入后的外资银行视为最大的竞争对象。公认最好的两家股份制银行尚且有如此强烈的感受和压力，其他的股份制银行自不待言。

　　事实上，传统股份制银行“三甲”——招行、民生和浦发都在转型。

　　2005年招商银行行长从着手零售业务组织架构的事业部制开始改革试点；民生银行在2006年初把所有支行变成零售业务终端的同时，启动了公司业务的组织架构调整；2005年年中，浦发银行两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部的组建完成，标志着在总行层面已经完成了组织架构的调整，不以而足。

　　根据中国交通银行3月份在香港公布的首份上市后年报，其战略转型成效初步显现的标志就是“零售业务收入、净手续费及佣金收入分别达到11.70%和6.00%。”目前，交行已将总行个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长叶迪奇汇报。

中信银行也正在试图摆脱公司业务银行的形象，向零售银行转型。兴业银行、华夏银行、光大银行等，也纷纷提出战略转型的口号。

　　各股份制银行战略转型最核心内容就是：提高零售业务占整个业务的比重，提高中间业务收入占比。

　　当今国际银行业，零售银行已经占据主导地位。以香港恒生银行为例，2005年，在恒生银行133.58亿港元的税前利润中，来自个人银行业务的达到76.86亿元。占比高达57.5%，而国内银行中零售业务发展最好的招行，占比不过1/4左右。

实力决定转型

　　事实上，提高零售银行业务的占比和向零售银行转型是两个概念。多数股份制银行目前做的是提高零售业务占比的工作，距离向零售银行转型还有很长的路要走。

　　所谓的转型为零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主要的地位。国际银行业对此的衡量标准是：零售银行业务的收入比重和利润比重应占到整个银行收入和利润的40%以上。目前国内绝大多数银行都是“公司银行”，公司银行业务占绝对比重，而零售银行业务占比多在10%左右，即使占比最高的时候也不过20%左右。

　　而在贵宾理财、信用卡等零售业务产品方面进行突破，或者加大个人消费贷款的发放力度，以增加个人储蓄存款或者个人贷款的比重，这只是向零售银行转型的初级阶段。

　　要实现向零售银行的转型，需要建立先进的信息技术平台；需要进行组织架构的调整，变各家银行现行的总分支行块状架构为国际通行的事业部制条线架构；需要进行激励机制的重新设计，鼓励各级机构开拓在初期并不盈利的零售业务。

　　此外，虽然网上银行近年来发展迅速，但是对于开展零售业务而言，通过更多的零售网点、更多的自助设备为个人客户提供更加快捷便利的服务，在现阶段仍然至关重要。而增设网点就需要增加很多人工的成本。这些都需要在零售银行转型前期进行大量的财务资源投入。与传统的公司业务不同的是，零售银行业务的盈利周期很长，就以信用卡业务为例，要想实现盈利，至少也要在三年之后。因此，要想实现向零售银行转型，必须做好前期进行大量投入并承担大量亏损的心理准备和财力准备。

　　“并不是每家银行都能够实现转型的，关键要看哪家银行有实力进行转型”，某股份制银行的一位高层人士指出。在他看来：“具备转型实力的股份制银行，只有招行、民生、浦发以及交行这几家”。在这位人士看来，在这些股份制银行中，民生和浦发的公司业务盈利能力最强、资产质量最好，具备了为转型持续提供大量财务支援的实力；招行的零售业务在2005年已经实现了11亿元的利润，再加上公司业务给予一定的支持，有实力完成转型。而交行一方面通过引进战略投资者汇丰和上市筹集了大量资金，另一方面自身的盈利能力也在提高，具备了转型的财务实力。

　　相比之下，其他股份制银行就没有这样的实力了。沉重的历史包袱或者微薄的公司业务盈利使得他们不具备转型的财务实力，只能在信用卡等某些零售银行产品上实现突破，全面转型为时尚早。

公司业务的角色

　　“不抓批发银行业务现在没饭吃；不抓零售银行业务将来没饭吃”。马蔚华的这一精辟描述指出了在零售银行转型中公司业务和零售业务各自的地位。

　　目前，国内的银行还都是公司银行，主要的利润来源还是公司业务。如果没有公司业务获得的较高利润来弥补零售业务前期的持续投入和亏损，向零售银行转型根本没法进行。

　　现在，有的股份制银行似乎存在这种倾向：向零售银行转型就是放慢公司业务的发展速度，或者把主要精力放在零售业务方面，对公司业务的发展减少关注。招行行长助理唐志宏告诉本报，战略调整并不意味着公司业务不重要了，而是意味着：过去个人业务的占比太小，要加大，是结构调整而非总量调整；商业银行面临的市场变化，使得未来零售业务发展空间更大，更应该关注这一块；发展零售业务和非利息收入的平均速度快于平均业务增长速度，而不是公司业务速度放慢。

　　事实上，在向零售银行转型的同时，各家银行的公司业务也面临较大的转型压力。去年以来，短期融资券的推出、利率市场化进程的加速、综合经营的试点，都令股份制银行的公司业务不能再依靠传统的模式经营。

　　民生银行公司业务部总经理冯剑松向本报指出：公司银行业务的转型是中国银行业向零售银行转型的重点和难点，没有公司银行业务的转型成功，国内银行不可能向零售银行转型成功。

　　因此，股份制银行的战略调整和转型应该是在公司业务强大的财务支持下加快零售银行转型。从这个角度上讲，那些公司业务盈利能力较差或者不良贷款包袱较重的股份制银行，在转型方面要慢于公司业务做得好的银行。其结果是：由于公司业务创造的利润低，有的股份制银行缺少强有力的财务投入，发展零售银行业务只能在开发某个产品上做文章，组织架构的事业部制调整在短期内不可能进行，从而与具备实力、先行一步的股份制银行不能同步转型，差距越来越大。