品牌成长曲线

　　品牌成长曲线（brand growth curve）是品牌从开始出现萌芽到不断壮大完善所经历的全部过程。在这个过程中，品牌从一滴水流出一泓清泉最后汇成恣意汪洋的大海；在这个过程中，品牌从一星火迸出一片火花最后燃起熊熊烈焰的大火。

　　品牌成长曲线并不象表面看起来那么的简单，就像是一杯外观澄净风味难言的绿茶，它内涵丰富意味深长，浓缩了无数重要且复杂的经营信息，从某种意义上说，它是整部商业史的缩影，折射出荣誉和胜利、失败和遗憾。

　　首先，品牌成长曲线反映了整个品牌生态环境的变化，随着经济的持续增长、政府鼓励集约模式、价值取向的消费文化、新技术对大规模运营的推动、市场的扩大和分化、竞争向深层次发展、组织与流程的改进、资本运营功能的加强、流通和传播效率的提高等一系列品牌生态环境因素的优化，品牌的地位越来越高，品牌资产的重要性越来越强，品牌优势的持续性越来越长。

　　其次，品牌成长曲线也反映了品牌自我更新的能力，品牌生态环境的优化对于卷入其中的品牌而言既是机遇也是挑战，为了求生存谋发展品牌会经历多次的变革甚至革命，这就会表现出一个逐步发展的过程并表现出明显的阶段性，每经过一个阶段品牌的能力就会日益增强，品牌战略也会得到不断的发展，品牌就这样不停地挑战自己不停地跨越巅峰。

　　品牌成长曲线（brand growth curve）是极其重要的品牌战略工具：

　　首先，品牌成长曲线（brand growth curve）建立了品牌科学的模型，它忽略了行业、地区、顾客、产品、技术、渠道等差异，而是从品牌发展路线这一更加本质的角度来进行战略思考，它避免了纷繁芜杂的琐碎考据，而是直切主题直指人心，实现不能思考的思考、无法比较的比较，如我们可以利用它进行跨地域、跨品类和跨品牌的品牌价值量度。

　　其次，品牌成长曲线（brand growth curve）可以用来指导品牌战略的规划和实施，品牌每一个发展阶段都具有不同的特征，品牌战略管理者都面临着不同的任务，需要采取不同策略、计划和行动，但同时由于品牌未来是可以预期的，所以在阶段性策略的同时发展整体策略也是可行的，这样就能把长期和短期结合起来、把全部和局部结合起来、把纲领和细节结合起来、把战略和战术结合起来，相得益彰！

老战士永不死

　　正如极富传奇色彩的美国五星上将麦克阿瑟在朝鲜战争去职后，回到西点军校所做的震撼一时的经典演讲“老战士永不死”一样，品牌也是一棵精魄常盛的万年青，一只浴火勃发的不死凤凰，和一曲传唱永远的旋律。品牌有超越时空的神奇生命力量，能与历史沧桑起舞却依旧青春容颜，几十上百岁的品牌仍拥有活力不会衰老的心脏，如120岁高龄的可口可乐仍旧是“我愿教会世界唱歌，歌声完美和谐；我愿永远与世界同在，请他来上一杯可乐”，走过了109个年头的米其林也仍旧是那个肌肉发达健步如飞的轮胎人，70古稀之年的万宝路还是那个粗犷野性男子气十足的西部牛仔。

　　强势品牌是永远不会消失在冰封的历史长河中的那滴水，是永远不会黯淡于璀璨的漫漫长空里的那颗星，它无时无刻不在我们身边，象空气一样包围我们的思想象光线一样吸引我们的视线，即使它有时会由于疲惫短暂地离开我们，终究有一天还会象古代德国童话中的红胡子大帝一样，醒来让大地再度发出轰鸣重新征服世界。

　　品牌大魔咒刻在金字塔里法老王神秘的水晶棺头，藏在消失的大陆亚特兰蒂斯的丛林深处，留在百慕大三角的海底两万里的地方，之所以品牌常青是因为品牌是一项非比寻常极其独特的经营要素，甚或不能简单地称之为经营要素，因为一般我们所习见的各种经营要素其所有权和控制权全在企业手中，而品牌却至少有一半的部分要归属于顾客，正是由于顾客的参与才造就了如此光彩夺目璀璨生辉的品牌，企业充其量不过是这个天才儿童降生暂栖的子宫而已，品牌这种特殊性正是书写不老童话的神笔。

　　所以品牌没有生命周期，品牌永远不会象行业、产品和人一样经历产生、发展、成熟最终走向衰亡的不归之路，品牌是特兰西瓦尼亚的德古拉伯爵，已经从上天那里获取了永生的承诺，可以一直漫步到世界变得荒凉，可以成为世界末日来临时的最后见证。

　　所以品牌只有成长曲线，品牌会无休无止永无尽头地成长成长再成长积累自己升华自己，品牌是地球上最进化的物种已经完全打破生命的限制（如果黑客帝国里面的 matrix也算是物种进化的话），因为上帝已经承诺他的血永远与圣杯同在。不管品牌历史有多久远，她永远是天使面孔，不管品牌跨越了多少时空，她永远是魔鬼身材，在品牌的世界里，s.h.e的不想长大，谭咏麟的阿伦永远二十五，不再是只敢偶一为之的梦而是活生生真切切的现实。

通向天堂的曲线

　　品牌成长曲线是通向天堂之路，因为人们相信，通过品牌的光辉岁月，灵魂可以在海阔天空中得到真正的完全的释放。因为有美丽的心情，所以总是美丽的成长新世界，品牌面对的是一个末日永不会来的世界！

　　就像1991年《纽约时报》描述可口可乐的那样：“你可以逃离它，但你躲不掉！不管你认为你离现代世界的舒适与便利有多远，迟早，可口可乐会找到你。登上喜马拉雅山麓的小丘，或远赴尼加拉瓜沿岸暴风雨肆虐的小岛——到文明诞生之处，如果你愿意的话，可口可乐会在那里等着你……”

　　这就是品牌及背后的成长曲线！

达芬奇密码的解码

　　品牌成长曲线（brand growth curve）实际上是品牌在追求无限可能的过程中表现出连续而自然的状态，这种状态主要包括四个具有可预测性的成长阶段：品牌化阶段、强势化阶段、平台化阶段和国际化阶段。

　　品牌成长曲线（brand growth curve）起始于商品，这个时候几乎没有任何品牌资产价值，处于同质化状态依赖价格竞争；从这里开始首先是进入品牌化阶段，通过品牌战略和运作，慢慢地具备了基本的能见度、相关性和可信度，这个时候商品就演进为品牌；紧跟着进入强势化阶段，通过品牌战略和运作，渐渐地具备了巩固的知名度、品质感、联想、忠诚和差异性，这个时候品牌就演进为强势品牌；接着继续进入平台化阶段，通过品牌战略和运作，开始横跨不同的品类环境和品牌环境，展现出协同性、杠杆力和品牌组合的清晰度，这个时候强势品牌就演进为广域品牌；最后进入国际化阶段，通过品牌战略和运作，从地方市场走向区域市场迈进世界市场，在多元性地域环境中实现一致性，这个时候广域品牌就演进为全球品牌。

　　品牌成长曲线（brand growth curve）的四个阶段并不是近似的假设，而是精确的普适：

　　首先，品牌成长曲线适合于不同特征的行业，无论是消费品业、工业品业，还是服务业、高科技业；无论是资源密集型行业、人员密集型行业，还是资金密集型行业、知识密集型行业；无论是集中性行业还是分散性行业，都遵循同样的品牌发展路线，概莫能外。

　　其次，品牌成长曲线能够精确地进行描述，它不仅仅是一种定性的理论，尽管它剥离了一些表面因素因而表现出是一条经过抽象化了的典型曲线（看起来似乎非常的光滑规则），但里面实际蕴含着很多具有本质性的量化指标，通过这些量化指标的确定我们能够识别品牌发展处于哪一阶段、面临何种问题以及下一步应该怎样去做等。

品牌的前夜

　　品牌成长曲线的第一个发展阶段是品牌化阶段。在这个阶段之前，市场上还不存在品牌只存在商品，商标只是起到区分竞争者的作用，几乎不具备任何的品牌资产价值，这种原始的状态对企业的经营和发展是相当不利的，使其容易陷于以下四种困难的局面之中：

　　首先是难以抵御竞争的压力，商品的竞争通常是一种硬性竞争，竞争者很容易通过新产品、新技术或新的营销方式迅速压倒自己，优势地位注定是暂时的、微弱的，而不可能是持续的、显著的，所以“其兴也勃其亡也忽”是商品的常态，“三十年河东三十年河西”甚至都显得太长，如80年代那些响当当的名字燕舞、双鹿、永久等都只是“各领风骚数年”现在已经消失在竞争的长河静静地躺在水底。

　　其次是难以建立巩固的顾客关系，商品在顾客眼中都是同质的，缺乏差异必然会导致依赖价格竞争，而过分的价格敏感性很难建立有价值的顾客基础，所谓的顾客忠诚通常都是血淋淋和赤裸裸的，一旦“那边风景独好”就“树倒猢狲散”，眼看他起高楼，眼看他宴歌舞，转眼间楼塌舞歇人去也，只落得白茫茫大地真干净！如家电业屡次爆发价格战但最终没有持续的赢家。

　　再次是难以规划成功的战略，商品化的企业很难通过战略进行竞争，因为成功的经营战略绝离不开品牌战略的帮助和支持，优秀的品牌战略能够让经营战略收获意想不到的成果，而无效的品牌战略甚至会带经营战略到毁灭性的局面，品牌对企业未来的影响堪称“成也萧何败也萧何”，这方面的教训是相当之多的，如中国企业都在学GE但甚至学得最好的联想和海尔多元化也总是失败。企业在战略失效的情况下，唯一的生路就只能是拿运营绩效的持续改进来应对了，但遗憾的是，能成为 “隐形冠军”的只可能是少数。忘不了寂寞幽闺映青苔，忘不了繁花如雨落尘埃，但见这红妆倩女头渐白，空有那三生石上旧情怀，可惜一江春水不再来，自徘徊！

　　最后是难以优化产业链的效率，在业务外包的洪流中，创造价值已经不再是企业能够一手包办的了，这种情况下商品化的企业很容易受制于价值系统的上下游环节，很难通过影响企业外部的价值链来适应企业内部价值链的需要，丧失话语权甚至会使企业面临边缘化的局面，沦为供应方和流通方的附庸，如整机生产商在产业链上游英特尔的沉重压力下喘不过气来，而前一段时间上海的干货业也因负担不起进场费搞得与家乐福对簿公堂。

品牌化阶段（从商品到品牌）

　　品牌化阶段是品牌成长曲线的第一个发展阶段，在这个阶段品牌秉承天命的意旨带着诸神的祝福，在商品的母体中开始受精孕育正式启动自己多姿多彩的人生，经过一番风调雨顺的春生夏长秋收冬藏，胚胎慢慢地茁壮成长渐为人形，最后几历寒暑温凉破宫而出哇哇坠地降临人世，这个一双贼溜溜的眼睛骨碌骨碌乱转打量着陌生世界的婴儿正是我们期待已久的品牌！

　　正如在怀胎十月的过程中夭折流产的风险无时无处不在，品牌化阶段也面临着惊风密雨严霜厉雹的极峻形势，能跃过龙门才能成龙，跃不过的反而会变成死鱼！品牌化阶段的特征是：

　　第一个特征是不确定的市场，尤其在品牌化阶段的初期，很难预见品牌化的市场和商品化的市场在博弈过程中最终谁主沉浮，很难先知品牌敏感型顾客和商品敏感型顾客到底是东风压倒西风还是西风压倒东风，在多空对峙的格局中光明的前景通常会伴随着曲折的道路，在形势变好之前通常会持续变坏，如果在黎明前最黑暗的时刻顶不住压力早早放弃的话就会看不到日出东方红似火！先进由于不能坚持反而变成先烈的例子很多，Atari就是其中一例，Atari是最早在电子游戏机领域进行品牌化努力的公司，但坚持了几年之后由于市场并未象预期的那样扩大于是过早地做出了放弃的决策，结果被名不见经传作为后来者的任天堂如入无人之境一举囊括75％的份额，摘桃者其品牌领导地位一直顺风顺雨地延续到今天。从这个案例我们可以看出品牌化阶段极其需要遵循那句老话——“坚持就是胜利”，只有具备铁一般的意志，咬定青山不放松、一身挺筋十八条，才能穿越迷雾逃出生天！

　　第二个特征是缺少共同参与者，当然在品牌化阶段缺少共同参与者也有好处，那就是基本上没有什么品牌化的竞争对手，因而可以独占品牌化的市场和独有品牌敏感型顾客。然而不利之处也是相当明显的，在市场中建立品牌导向通常是极其困难和耗资巨大的，单靠一家的微薄力量通常是难以承担和道路漫长的，孤独的行者固然可以一枝独秀而痛并快乐，但深巷歧路后继无人终归很难看到百花齐放的春天。所谓“众人拾柴火焰高”，事实上，如果存在着一些致力于品牌化的参与者，大家就可以一起做强品牌的影响力、扩容品牌化的市场、和增多品牌敏感型顾客，这样就可以起到事半功倍费半功倍的效果，如在苹果公司一直致力于电脑技术人性化基础上的品牌化，尽管也推出了苹果1号和苹果2号这样的轰动性革命性产品来强化品牌力，但始终不能把品牌化的范围从电脑爱好者推进到普通大众，直到IBM等公司全力参与进PC领域这一切才发生了戏剧性的改变，个人电脑市场品牌化的进程大大加强，苹果也由此成为八十年代最为强大的个人电脑品牌，连盖茨同志也谦虚地说“微软之所以有今天离不开苹果的启迪”。

　　第三个特征是代价的高昂，在品牌化阶段通常需要投入大量的预算来从无到有地建立品牌，企业需要耗资巨大来教育消费者品牌化的好处，也需要有很多的资金来改善自己的运营体系以支持品牌承诺，同时在组织上做出调整以保证将管理资源向品牌倾斜也必不可少，而此时销售收入和市场份额未必能同时同步增大，所以利润有可能会比商品化阶段减少甚至降为负值，企业是否有这样的承受能力（包括财务上和心理上的承受能力）直接关系到品牌化的成败（当然巧妙的品牌战略能够让代价出人意料的极大降低）。从某种意义上说，品牌的确是“烧钱”的机器，大家可能还记忆忧新，当年三大门户网站在几乎还没有一个大子收入的时候，甚至还没闹明白收入将从哪来的时候，为了建设品牌就每年不得不花掉几千万的“大团结”，如果说网络经济是特例的话，那么快速消费品领域的宝洁每年品牌管理预算高达数十亿美元，在中国大陆连亏七年才开始进入利润区，就足以说明品牌是金子堆成金字塔！

　　万事开头难，好的开始是成功之半！在品牌化阶段，品牌战略管理者面临的主要任务是如何将商品提升为品牌，其中关键的考量指标是能见度、相关性和可信度。

　　能见度指的是行业和类别对潜在顾客而言的可见程度，能见度的高低反映了品牌和商品的不同，通常商品的能见度是低的而品牌的能见度则是高的，比如我们逛一趟小商品市场，事后多半不记得自己看了点什么又干了点什么，而如果我们溜一圈精品百货，事后简直就能在脑海里面放场记录片小电影（尤其是女性在这方面的表现几乎能达到纳米的精度）。能见度是品牌的入门指标，只有具备起码的能见度，品牌才能进入顾客的心智空间留下印迹发挥影响，如果能见度太低连看都看不见，那就压根不要谈什么品牌体验和顾客关系了，所以在办公用纸领域始终没有什么值得一提的品牌，而中盐集团试图打造普通盐品牌也可能最终只是一场游戏一场梦而已。

相关性指的是品牌与顾客需求的关联程度，相关性的强弱也反映了品牌和商品的不同，通常商品的相关性是弱的而品牌的相关性则是强的，比如当我们产生一个特定购买意图的时候，很难想起哪一家的无牌商品能符合自己的要求，却很容易在脑海里面拉出一张品牌清单。相关性是品牌的另一个入门指标，单具备能见度是不够的，没有人会在购买轿车时考虑卡车品牌（最好的卡车也不行），只有具备相关性才有可能进入顾客购买决策的范围。相关性是品牌与特定的顾客需求紧密捆绑的钩子，相关性强到一定程度甚至能使品牌成为品类的代名词（品类品牌），如施乐就是复印，邦迪就是创可贴，思高就是胶带。反过来如果相关性太低，顾客在掏出钱包的时候压根就不会想到你，再多的努力也是竹篮打水一场空，如国外VCD品牌始终无法占据中国市场最本质的原因在于缺乏在中国特色的“超强纠错”功能上的相关性，而国内企业正是在这一点上建立品牌优势的。

　　可信度指的是品牌在顾客心目中的信誉保证程度，可信度的大小同样也反映了品牌和商品的不同，通常商品的可信度是小的而品牌的可信度则是强的，比如当我们在购买皮鞋的时候，看到无牌货就会想没准穿不过一季，看到品牌货就会想有几年好穿了，所以有人说品牌就是信誉。可信度同样也是品牌的入门指标，只有具备起码的可信度，顾客才会继而区考虑品牌的价值主张、功能承诺和个性表达等因素，比如海尔就是通过“真诚到永远”的售后服务解决了可信度的问题，从而成为中国最强大的品牌。可信度对品牌拥有“一票否决权”，如果可信度不能达标，所有的能力、差异和优势都将失去价值，品牌也会被清零，如危机事件之所以能够毁掉曾经显赫的品牌正是由于可信度这个品牌大厦的基石被破坏，又如中国企业始终无法建立高端品牌，关键原因就在于缺乏在高端市场上的可信度，你就是说破大天了我也不相信吉利能生产劳斯莱斯！

　　千里之行始于足下！在品牌化阶段，品牌战略管理者主要的计划和行动应围绕品牌识别的规划和事实展开，品牌识别是品牌管理者为了在顾客心目造就美好的品牌形象而赋予品牌的特质。品牌识别是品牌的出身证，没有这样的证件，品牌只是弃儿只能默默忍受顾客投过来私生子鄙夷的目光，只能蜷缩在阴暗的角落永不能见光永无出头之日，不能期盼登堂入室站在舞台中央站在聚光灯下，没有识别，无所谓品牌！

　　所有的强势品牌毫无例外地都拥有清晰、独特、丰富和活力的品牌识别，我们可以用世界上最大的快餐品牌麦当劳为例，看看品牌识别是如何造就强大品牌的。

强势化阶段（从品牌到强势品牌）

　　强势化阶段是品牌成长曲线（brand growth curve）的第二个发展阶段，在这个阶段品牌开始从不解风情的小女孩迈向风情万千的成熟女人的征程，小女孩渐渐地被时光雕刻成美丽、被岁月积攒成妩媚，最终由于丰富的阅历和多彩的经验而使得最初那花丛中的一朵嫣红变成花心里的一滴甜蜜，当她完成极为绚丽极为浓烈的迸发之后，那种从骨子里面灵魂中间透出来的性感，会让所有的女人心碎而让所有的男人心醉，这种不可言喻的魅力来自于强势品牌！

　　正如每个女人都想成为象磁石一样紧紧吸引男人视线的性感女神一样，每个品牌也都把成就强势品牌作为生命绚烂之光，强势化阶段的特征是：

　　第一个特征是极富吸引力的市场，市场形势在强势化阶段业已明朗，品牌化的市场彻底战胜商品化的市场成为市场的主流，品牌敏感型顾客彻底压倒商品敏感型顾客成为顾客的典型，品牌化阶段所特有的曲折道路现在已经是光明坦途，品牌化阶段所面临的困难困惑现在已经是一扫而空，不仅是日出东方红似火更是烈日当空光四射！如千禧年以来的中国手机市场就是处于这样的状态，国际手机品牌尤其是三星和索爱通过优秀的品牌战略不断地获取品牌优势，而本土手机品牌则恰恰相反，尽管他们在九十年代末通过创建基准的能见度、相关性和可信度渡过了品牌化阶段获取了品牌的入门资格，极盛时期曾经占领了中国手机市场的半壁江山，但没过多久由于面临强势化阶段却拿不出相应的策略，最终还是没有办法成为强势品牌，逆水行舟不进则退，被国际品牌打得溃不成军自然也在意料之中。

　　第二个特征是高度分化的竞争格局，在强势化阶段除了必然的竞争烈度持续加强之外，竞争对手通过品牌化的战略抢占品牌化的市场和争夺品牌敏感型顾客，最重要的特点就是竞争格局的高度分化，竞争者开始形成一个个品牌战略阵营，每个品牌战略阵营在内部采取相似的品牌战略同时与其它的品牌战略阵营相区隔。如美国啤酒市场就形成了四个明显的品牌战略阵营：顶极阵营有米狮龙、lowenbrau；高级阵营有Henry weinhard、Herman joseph；溢价阵营有百威、米勒；经济阵营有Bavarian、Brown derby，每个品牌战略阵营内部诸品牌都采取大致相仿的品牌战略，而不同的品牌战略阵营之间的品牌战略却截然不同，从某种意义上说，美国啤酒的竞争不仅仅是品牌的竞争，更是品牌战略阵营的竞争，选择品牌战略阵营是重要的品牌战略决策。

　　第三个特征是业绩的大幅攀升，在强势化阶段由于品牌导向在市场和顾客中得以确立，强势品牌就可以通过品牌特权不断地增加销售、市场占有、现金流和利润，在品牌资产上的投入开始得到稳定而丰厚的投资回报，同时在组织内部也开始适应品牌导向使得顾客驱动的流程也越来越顺畅，这种外部效益的提高与内部效率提高的同步局面自然会使业绩大幅攀升，强势品牌可谓是企业的黄金时代，就像那首口水歌唱得那样“赚钱了，赚钱了，赚钱送给妈”。招商银行就是这样一边数票子一边偷着乐的例子，由于持之以恒地建设“现代化、挑战者、创新家”的公司品牌形象，以及坚决贯彻把信用卡业务作为品牌资产源泉的策略，所以每年都能唱业绩翻番的“赚钱歌”，不仅把四大国有银行甩在后面连影子都看不见，而且把民生银行、中信银行等新兴商业银行照耀得暗淡无光。

　　在强势化阶段，品牌战略管理者面临的主要任务是如何将品牌提升为强势品牌，其中关键的考量指标是知名度、品质感、联想、忠诚和差异性。

　　知名度指的是潜在顾客知晓或记忆该品牌的能力，知名度的高低反映了品牌和强势品牌的差距，通常品牌的知名度会比强势品牌来得低，尤其是未经提示下的知名度，我敢打赌，在酒店领域恐怕不会有任何人能想起本土品牌（经济型酒店除外），能想起的尽是国际酒店大牌。知名度是强势品牌的重要指标，只有具备足够的知名度，品牌形象才有意义，如果知名度过低连想都想不起，那就压根不要指望有什么品牌效应了。力士香皂的案例最能反映知名度的力量，尽管有15年没有投入任何广告支持，但由于知名度剩余价值的影响，每年仍然能为联合利华公司创造超过1000万美元的毛利润。

　　品质感指的是潜在顾客对该品牌的质量优越程度的感知状况，品质感的好坏也反映了品牌和强势品牌的差距，通常品牌的品质感会比强势品牌来得差，比如购车者倾向于进口车品牌就是因为觉得国产车品牌的质量较差。品质感是强势品牌的另一个重要指标，只有具备足够的品质感才有可能成为购买的理由，反过来如果品质感太差，就肯定不会有人愿意买扔货，如本田多年被J D POWER评为品质冠军的事实使得其席卷美国市场。

　　联想指的是品牌在潜在顾客心目中的形象，联想的程度也反映了品牌和强势品牌的差距，通常品牌的联想会比强势品牌来得弱，比如中式快餐我们就不会有什么值得一提的联想，而麦当劳就会给我们鲜明生动丰富的联想。联想也是强势品牌的重要指标，强势品牌不仅会产生功能联想（如海飞丝的“去屑”），还会有组织联想（如索尼公司的“数字梦小孩”）、情感联想（如迪斯尼的“怀旧”）和个性联想（如维珍的“叛逆创新”）， 而如果联想不能达标，品牌也就不会有露头的机会了，中国品牌和国际品牌的最大的差别就在于联想的单一和肤浅。

　　忠诚指的是潜在顾客对该品牌的依赖程度，忠诚度的高低反映了品牌和强势品牌的差距，通常品牌的忠诚度会比强势品牌来得低，比如联想压根就没有什么忠诚客户，而戴尔就有一帮推崇直销模式的拥护者。忠诚度更是强势品牌的重要指标，甚至可以说是最核心的品牌资产，如苹果的电脑迷、哈雷的飚车狂帮助它们经历风雨而不倒，反过来如果忠诚度太低的话，顾客一有甜头就跟竞争对手私奔了。可口可乐新配方的案例很能说明忠诚度的影响，尽管新配方经过实验室多年的苦心研究，也经过了大量的市场测试普遍反应口味胜过老配方，同时佐以了前所未有铺天盖地的广告支持，但由于受到可口可乐品牌忠实者的激烈反对，最终还是不得不宣告失败重新启用老配方。

　　差异指的是该品牌在潜在顾客新目中的独特性，差异性的大小反映了品牌和强势品牌的差距，通常品牌的差异性会比强势品牌来得低，比如本土彩电品牌在顾客心中几乎都是一样的，而大家对索尼就能把特丽珑等高技术特征说上一大堆。差异性同样也是强势品牌的重要指标，正如Agris曾经说过的那样“差异化是品牌列车的火车头，如果火车头停下来，整个列车也将不能前行”，反过来如果差异性太小的话，顾客就会对价格发生敏感。差异化的作用可以从蔡司向太阳镜的延伸案例表现出来，尽管很少有顾客知道蔡司的太阳镜好在哪里，但由于蔡司是光学镜头的技术领导者，所以很多人想当然地认为其太阳镜也一定有所不同。

　　在强势化阶段，品牌战略管理者主要的计划和行动应围绕品牌网络的规划和实施展开，品牌网络是与特定环境相关的品牌资产集合，品牌网络包括产品品牌、投资者品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌这些所有的品牌化要素。品牌网络是实现广义和深度的品牌管理的唯一办法，能够提供全方位创建强势品牌的蓝图。

　　品牌网络策略可以为品牌的强势化提供取之不尽、用之不绝的源泉：第一是公司品牌策略，如苹果公司对其投资的IPOD品牌就注入了创新和个性的内涵；第二是个人品牌策略，如格鲁夫让英特尔“只有偏执狂才能生存”；第三是技术品牌策略，如英特尔的迅驰移动计算技术品牌就强化了奔腾在无线联通功能的差异；第四是服务品牌策略，如希尔顿荣誉贵宾计划就是希尔顿酒店的关键识别和重要资产；第五是背景品牌策略，如佳洁士利用全国牙防组作为背景品牌成为领导品牌；第六是联合品牌策略，如索尼爱立信的品牌联合独树一帜地结合了爱立信在通信技术方面的声誉和索尼在创新和个性上的追求。

平台化阶段（从强势品牌到广域品牌）

　　平台化阶段是品牌成长曲线（brand growth curve）的第三个发展阶段，在这个阶段品牌就像雄心勃勃的运动员一样从单项冠军开始挑战十项全能冠军，他是一匹桀骜不逊的烈马，不满足于仅仅在自己的领地上奔跑，更想驰骋进那无边无尽浩瀚神秘的未知草原。他的前方没有终点，他不仅要做大地的主人，更要飞上蔚蓝的天空与阳光跳舞，更要潜入莫测的海底和珊瑚唱歌，这种永无止境的探索背后就是广域品牌。

　　当强势品牌开始成功地横跨不同的品类环境和品牌环境，这个时候的强势品牌就进入平台化阶段开始成为广域品牌，平台化阶段的特征是：

　　第一个特征是多元化的复杂市场，在平台化阶段品牌开始进入不同的产品和顾客环境，这些环境各有其运营特征和运营模式，品牌战略既要保持整体上的连贯一致和清晰鲜明，又要确保在每一个环境中成为强势品牌。如英国维珍集团就面临着极其多元化的产品市场环境，从唱片到传媒、从化妆品到饮料、从服饰到铁路，从航空到财金，甚至还有避孕套，复杂得简直是难以想象难如登天，然而作为广域品牌的维珍一直坚持不懈地保持着鲜明有力的品牌核心识别，这些核心识别能够横跨属性不同的行业门类确保在每个领域维珍都是强势品牌，使其如此容易失控的多样化经营难度面前依旧显得游刃有余。

　　第二个特征是多点竞争的格局，平台化阶段的竞争特征与强势化阶段相比，最大的不同的就在于竞争格局的多点化，在不同的领域广域品牌都会遇到不同的竞争品牌（尤其是在无关多元化的情况下）。如作为主品牌的佳能在复印机业务上的竞争对手是施乐和三菱，在DC、DV等数码领域上的竞争对手则是索尼和三星，在打印机产品上的竞争对手则是惠普和爱普生。广域品牌不仅需要在特定的环境中建立竞争优势，更要站在品牌组合的高度考虑建立整体的竞争优势，既要有单点优势也要有多点优势。

　　第三个特征是形成未来的发展平台，在平台化阶段由于广域品牌能和多个产品类别联系一起，这使顾客相信其能在不同环境中取得成功，品牌容易获取领导性的评价，同时广域品牌能够在全公司范围内对各种业务建立横向联系实施统一的品牌建设活动，这种协同效应能够带来成本的节约、工作的简化以及系统的提升，这两方面的原因使得广域品牌和企业未来的发展密不可分。如作为广域品牌的GE就是整个GE集团发展战略的焦点，GE横跨数十个业务领域产生的领导品牌认知使其可以继续进行新的延伸扩张而成功，GE对奥运会的赞助可以贯穿所有的业务单位并并使其共同受益，GE“梦想启动未来”的宣传计划可以在众多的业务部门之间进行分摊，GE在某个领域积累的品牌资产可以为其它的领域所分享，这就是GE成功的奥秘。

　　在平台化阶段，品牌战略管理者面临的主要任务是如何将强势品牌提升为广域品牌，其中关键的考量指标是协同性、杠杆力和品牌组合的清晰度。

　　协同性指的是品牌在不同的环境下进行整合的能力，协同性的高低反映了强势品牌和广域品牌的区别，通常强势品牌的协同性会比广域品牌来得低，如大众汽车集团下的大众品牌和奥迪品牌之间几乎没有任何关系，奥迪不是大众汽车的事业部而是拥有自己的公司，高度自治地进行营运和管理，传播和分销体系也是独立的。协同性是广域品牌的重要指标，只有具备足够的协同性，广域品牌才能将不同的业务领域联系在一起创造整体优势，如果协同性过低那么即便经营再多的业务，也谈不上是广域品牌更别指望什么优势可言了，中国企业多元化大多失败原因就在于缺乏协同性，无法真正建立广域品牌。

　　杠杆力指的是品牌的可延伸性，杠杆力的大小也反映了强势品牌和广域品牌的差距，通常强势品牌的杠杆力会比广域品牌来得差，比如可口可乐是世界头号品牌，但其杠杆力就远不如维珍，维珍可以去弄彩票、电信、火箭，而可口可乐推个新配方都会失败。杠杆力是广域品牌的另一个重要指标，只有具备足够的杠杆力，品牌资产才有被充分利用的机会，反过来如果杠杆力太微弱，就肯定不会有太大的发展空间，这就是很多设计师品牌从男装、女装、正装、休闲装、运动装发展到香水、皮革、箱包、饰品、家装的原因了。

　　品牌组合清晰度指的是品牌所属的品牌组合在潜在顾客心目中的有序的形象，品牌组合清晰的程度同样也反映了强势品牌和广域品牌的区别，通常强势品牌的品牌组合会比广域品牌的品牌组合复杂得多，如通用汽车的品牌组合中主品牌就有雪佛兰、别克、旁蒂克、奥兹莫比尔、凯迪拉克、欧宝、萨博、悍马、霍顿、沃克斯豪尔、土星、GMC，而丰田汽车的品牌组合中主品牌仅有丰田和雷萨克斯。品牌组合清晰度也是广域品牌的重要指标，只有具备足够的品牌组合清晰度，品牌战略才有可能将整体上的优势加之于特定的领域，而如果清晰度不佳，就会削弱品牌的竞争力和价值，中国品牌和国际品牌的最大的差别就在于联想的单一和肤浅。如通用汽车执世界汽车行业的牛耳长达几十年之久，但由于无节制的品牌衍生和无限制的产品衍生，品牌组合变得含混不清、互不连贯、缺乏意义，最后高端市场不敌宝马、奔驰等德系车，低端市场失陷于丰田、本田等日系车。

　　在平台化阶段，品牌战略管理者主要的计划和行动应围绕品牌组合的规划和实施展开，品牌组合是与特定品牌相关的所有产品市场环境和多重品牌关系的集合，优秀的品牌组合战略能够通过对品牌组合的结构以及各品牌的范围、职能和相互关系的优化来创建广域品牌，对多个产品市场提供战略性的支持。

　　广域品牌的品牌组合战略应该实现两个方面的支持：

　　第一个方面是广域品牌支持品牌组合。首先广域品牌应促进其主导的品牌组合成为一个分工协作、相互关联、互动的系统，这样广域品牌的力量就能够再各个业务背景下充分发挥；其次广域品牌除了可以推出自己的价值主张之外，也应该帮助其它相关的副品牌、被担保品牌和描述语品牌创造价值，从而支持品牌组合的整体价值；再次对广域品牌的投资应能够使得整个品牌组合受益，这样就能发挥出最大的协同效应。

　　第二个方面是品牌组合支持广域品牌。首先品牌组合应从有利的方面影响作为核心的广域品牌的品牌识别、品牌体验和资产价值，这样在不同领域积累的品牌价值就能够叠加并形成整体效果；其次品牌组合的改善应能使广域品牌受益，通过协同力、杠杆力和清晰度来增加广域品牌资产价值。

国际化阶段（从广域品牌到全球品牌）

　　国际化阶段是品牌成长曲线（brandgrowthcurve）的第四个发展阶段，在这个阶段品牌就像梦想征服世界的探险家一样从大西洋直驶太平洋、从北极洲长驱南极洲，他时而在埃及的烈日下面驻足奇伟瑰丽的大金字塔凝视笑容诡异的斯芬克司，时而穿行于辽阔无际的亚马逊雨林任由身旁的巨蚺警惕地吐着鲜红的舌信，时而在深邃浩瀚的马里亚纳海沟底紧张地追逐着传说中能猎食鲸鱼的大王乌贼，时而在塔克拉玛干沙漠上欣赏大漠孤烟直长河落日圆的奇景在人间，这就是全球品牌的诱惑。

　　世界越变越小，在全球化的大背景下品牌也越来越富国际化的色彩，当广域品牌开始超越国家的地理和文化限制在世界范围内开展品牌运营，这个时候的广域品牌就进入国际化阶段开始成为全球品牌，国际化阶段的特征是：

　　第一个特征是跨区域、跨文化的复杂市场，在国际化阶段品牌开始进入其它的国家利用原有的品牌资产和创造新的品牌资产，来自不同的国家环境的品牌资产反过来又会丰富原有的资产价值使其生命力越发强劲，品牌资产的地域延伸不仅能够提升品牌的经济基础（更为广大的市场空间、规模经济和成本效率），而且在多个国家进行品牌经营能够生动化品牌的上层建筑（业务遍及全球的领导性形象、体现并包容市场多样性的价值主张和世界级的品牌管理体系）。如在八十年代经典的可乐大战中，面对百事可乐发动的“百事新一代”和“百胜大收购”（连续将肯德基、必胜客纳入帐下），可口可乐左支右绌大有日落西山、暮鼓晨钟的光景（慌不择路的情形下居然闹出更换配方的笑话），然而就在媒体议论纷纷“可口可乐还能存在多久”的时候，国际化带着上帝的慈爱面容拯救了可口可乐率其演出了戏剧性的 “虎口脱险”，可口可乐在柏林墙推翻之后席卷东欧和前苏联市场将一度市场占有率高达60％的百事可乐打得落花流水，可口可乐通过委内瑞拉战役使得在南美大陆上百事可乐成为一个微不足道的竞争对手。可口可乐不仅致力于扩大全球市场份额（在一个又一个国家里毫不留情地驱逐百事可乐），而且致力于全球一体化的品牌创建活动（可口可乐把亚特兰大奥运会变成了“可口可乐奥运会”，1992年可口可乐的全球广告“一起来行动”以12种语言同时传到131个国家的38亿观众身边），种种超越本土市场创建全球品牌的努力使得可口可乐得到了丰厚的回报，不仅占据了世界软饮料份额的一半以上，80％以上的收入来自海外市场，而且其品牌资产价值长期雄踞interbrandtop100前列，可口可乐品牌甚至已经超过美国国家品牌的影响（即使不认识美国国旗的人也能轻松地认出可口可乐的标志、即使厌恶美国的人也会喜欢可口可乐）。九十年代中期由于这一阶段的可乐大战的辉煌胜利，可口可乐甚至宣称其竞争对手已经不再是'疲软”的百事可乐，而是果汁、牛奶、咖啡、啤酒等其它的饮料，可口可乐未来的战略计划将围绕“消费者胃容量占有率”展开。

　　第二个特征是改写历史的竞争格局，由于国际化阶段通常会遵循“雁行理论”的原则，在新的国别市场进行品牌建设并不能与原有市场同步，而是会落后于最新的竞争态势，也就是说新市场的今天往往只是老市场的昨天，这就为竞争者创造了重新洗牌的巨大机会，竞争者可以通过对过去经验教训的总结在新市场上先发制人，从而改写在老市场上无法挽回的失利。如在美国牙膏市场上佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，高露洁几经挑战始终无法撼动其领导地位，似乎一切已成定局历史无从改变，然而高露洁却在中国市场发现了偷梁换柱的天降机缘，由于高露洁比佳洁士更早进入中国，这样就有机会抢占当时处于空白的“防蛀”定位，并凭借与此重要属性的相关性来获取品牌领导的地位，果不其然高露洁我到我见我胜，尽管后来佳洁士反应过来采用了超额预算来屡屡反攻但仍无济于事，这场“失去的胜利”和“窃取的果实”真实地反映了全球品牌所面临的竞争问题。

　　第三个特征是全球化和本地化的博弈，在国际化阶段品牌面临两种模式选择：一种是全球化模式，全球化模式强调品牌在国别市场上的统一性、一致性和协调性，如李维斯在全球采取相同的品牌识别“美国的粗犷”，这使得原本需要在各国分别制作的广告现在都集中在洛杉矶完成，这些广告无需修改即可直接运用于欧洲、远东、东南亚、澳洲和拉美市场；另一种则是本地化模式，本地化模式强调品牌在国别市场上的适应性、差异性和独立性，如雀巢一直以能适应本地的多样性而自豪，其咖啡在德国有德国味道，在巴西有巴西味道，正如其广告所说“不论你心目中的好咖啡是什么味道，也不论你喜欢怎样饮用，雀巢总有一款适合您”。由于不同的国别市场既有个性之处也有共性之处，所以最终的品牌战略取决于对全球化模式和本地化模式的均衡选择，最终的品牌战略通常会是全球品牌战略和国别品牌战略的混合，这就是所谓的“全球化思考、本地化行动”一说的缘由了，从发展趋势上看主流品类的全球品牌战略的重要性将越来越超过国别品牌战略，由于全球一体化的进程国家间的差异在不断的缩小、消费意识形态在逐渐的趋同，一旦国家间的差异小到而消费意识形态的趋同大到可以容纳一个全球战略的框架下，全球品牌战略的优先性就会远胜国别品牌战略，因为在全球范围内协调品牌建设的资源和努力，能够创造持久的强大的不易仿效的具有竞争价值的品牌优势。

　　在国际化阶段，品牌战略管理者面临的主要任务是如何在多元性地域环境中实现一致性，其中关键的考量指标是匹配性、增值度。

　　匹配性指的是品牌在不同的国别市场上受到认同的程度，匹配性意味着价值取向、品牌资产、品牌识别元素、品牌体验模式等是否能适应新的国别市场，匹配性的高低反映了全球品牌和国别品牌的区别，通常国别品牌的匹配性会比全球品牌来得低，如tang果珍在进入欧洲市场遇到了很大的匹配性困难，德国人不喜欢其品牌名称，英国人不喜欢其品牌口味，法国人早餐基本不喝果珍，最后不得不在德国重新命名，在英国重新配方，在法国重新定位（“全天候情趣盎然的家庭饮品”）。匹配性是全球品牌的重要指标，只有具备足够的匹配性，全球品牌才能在不同的国别市场上成为领导品牌，如果匹配性过低那么在新的国别市场就只能采用定制化的国别品牌策略，如snuggle就是国别品牌策略的典型，其在德国被命名为kuschelweich，在意大利又被称为coccolino，在法国则变身为mimosin。

　　增值度指的是在新的国别市场所进行的品牌运作对原有品牌资产的强化程度，增值度意味着新的国别市场是否能实现资源共享、规模经济、技能转移、工作简化、价值丰富、领导地位等，增值度的大小也反映了全球品牌和国别品牌的差距，通常国别品牌的增值度会比全球品牌来得差，比如百事可乐的薯条业务原本采取国别品牌策略，在几十个国家拥有不同的品牌独立地进行本地化运作，然而这些弱小的薯条品牌完全不能满足百事的全球愿景，最后百事可乐不得不把这几十个国别品牌合并为统一的全球品牌lay's，实现全球品牌策略后业务地位得到了迅速的改善，lay's也成为百事集团品牌组合中重要的组成部分。增值度是广域品牌的另一个重要指标，只有具备足够的增值度，新的国别市场的成功才能强化原有的品牌资产，如果增值度太差甚至为负数，采用组合式的架构可能更为有利，亦即引进包括全球品牌和国别品牌在内的品牌组合，如可口可乐在世界各地除了销售全球品牌之外，还开发了很多本地品牌。

　　在国际化阶段，品牌战略管理者主要的计划和行动应围绕品牌国际化策略矩阵的规划和实施展开，品牌国际化策略矩阵是根据品牌价值的不同以及国别差异的不同而采取不同的国际化措施，品牌国际化策略矩阵界定了四种典型的全球化品牌运营的模式：

　　第一个模式是纯粹的全球品牌，品牌的价值取向、资产构成、识别元素、体验模式和管理方法在不同的国别市场都完全相同，如万宝路在全球市场的经营就拥有高度的一致性。

　　第二个模式是全球品牌和本地品牌的组合，在新的国别市场除了经营标准化的全球品牌之外，还开发定制化的本地品牌，如欧莱雅就收购了羽西、小护士等本地品牌以更好适应中国消费者的需求。

　　第三个模式是本地化的国际品牌，对不同的国别市场进行品牌策略的修正和调整，如亨氏番茄酱在美国略带甜味，在欧洲食辣国家则有明显的辣味，在瑞典被用于食用肉圆鱼圆，在希腊则是鸡蛋肉片上的浇头，小日本更当成西餐调料来米西。

　　第四个模式是纯粹的国别品牌，在新的国别市场推出新的品牌，如雀巢公司90％以上的品牌都是仅在一个国家注册的国别品牌，让地区组织运营当地品牌被认为是雀巢多样性优势的所在。

Knocking on the heaven’s door（敲启天门）

　　BRAND，这个每一字母都需要大写的词汇，由于天意的垂青带来那永生的福祉，可以流年水逝而容颜不改，可以沧海桑田而历久弥新，真可谓“将玄关参透，经多少夕阳西下水东流，任凭那物换星移几度秋，我五湖四海自遨游”。

　　品牌就是成长，而成长必将无期，从商品到品牌、从品牌到强势品牌、从强势品牌到广域品牌、从广域品牌到全球品牌，天门为之开启，天钟为之而鸣，收发随心纵横如意，的确是“棹一叶扁舟，泛几曲江流，看玉溪边烟水不停留，翠岩前风月长依旧”。

　　有多少人在想望品牌，他是“山中高士晶莹雪”；又有多少人相忘于品牌，她是“世外仙茱寂寞林”。

　　回顾品牌成长曲线，每一阶段都面临着不同的形势：

　　回顾品牌成长曲线，每一阶段都要求不同的任务焦点：

　　回顾品牌成长曲线，每一阶段都要采取不同的方针：

　　综合上述观点，我们可以得出基于品牌成长曲线的整体品牌管理战略：

　　只有品牌战略，才是真正战略！