乐百氏集团

　　广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。乐百氏集团前身为广东今日集团，创办于1989年，今日集团正式成立于1992年10月。1999年8月，集团管理中心从中山迁到广州；10月，今日集团更名乐百氏集团。

　　乐百氏创业十年来，集团发展迅猛，产、销、利税连年翻番，相比89年创业时，十年间产销和利税均增长了五百多倍。今日的乐百氏，已建成为生产五大系列优质产品、掌握覆盖全国城乡的市场网络、拥有知名度极高的驰名商标、云集来自五湖四海的精英人才的现代化大型企业。集团现有员工四千多人，其中大、中专以上的管理、技术人才近千人。集团下属有乐百氏投资管理、中山乐百氏、乐百氏实业、今日保健、香港今日等8个子公司和唐山、无锡、武汉、成都、上海等大型外设厂以及分布在全国各大城市的近三十个分公司和遍布全国各地的经营部和市场部。

　　乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙＋双歧因子奶饮料等）、牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）、饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等）、茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁等五大系列的优质产品。这些产品以其自身优异的品质和一流的质量而赢得了广大消费者的喜爱，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年（93-98）市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自97年推出后连续两年（97-98）市场占有率全国第二。

　　十年来，乐百氏及其总裁何伯权以敢于和善于创新闻名全国，不断受到传媒与社会的广泛关注;十年前租用广州乐百氏公司的“乐百氏”商标创业，开发生产出全国首个调配型保健乳酸奶“乐百氏奶”；92年初在北京大学征得“今日”一名，同年10月成立广东今日集团；94年，“今日”斥资千万购买马俊仁教练的“生命核能”配方，创下了中国历史上最大的一宗个人与企业间的知识产权交易，之后，在全国拍卖“生命核能”经销权，首开国内产品经销权拍卖之先河；97年初， “今日”斥资全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标的唯一合法拥有者；98年初，“今日”请世界最大的管理咨询公司麦肯锡作企业高级管理战略咨询； 98年底，“今日”引进全球最先进的企业管理软件SAP R/3系统；99年入选哈佛大学教学案例、管理中心迁穗、集团更名……乐百氏的一次次创新之举和他们创造的十年辉煌一样令社会各界瞩目。

　　乐百氏99年的管理中心迁穗和集团更名（今日集团更名为乐百氏集团），使创业十年的乐百氏有了更高更远的全新起点。由此起步跨入新世纪，乐百氏将和以往任何时候一样继续营造“永远创业”的氛围，让每位创业者、每位员工保持“永不自满、不断进取”的创业精神，坚定地向 “创造中国食品饮料领域里最优秀的企业”的目标迈进。

　　面对世纪之交的机遇与挑战，面对新世纪食品饮料行业发展的大好空间和锦绣前程，乐百氏凭借着十年创业打下的基础，凭借着“创造健康生活，共享成功利益”的企业理想，凭借着经过十年锻炼成长起来的乐百氏人，一定能够为消费者带来更多更好的优质产品，一定能够为社会创造更多的财富，也一定会继续走在时代的最前列。

• 生存观念: 服务社会 共享利益
  
• 发展观念: 以人为本 量力而行
  
• 行动观念: 集思广益 团结自律
  
• 用人观念: 德才兼备 以德为先
  
• 工作观念: 权责统一 注重结果
  

　　集团为员工提供良好的工作环境的同时还提供和不断改善员工的生活环境，在总部的办公大楼内建有图书馆、酒吧、桌球室、乒乓球室、健身房、多功能厅、医务室、还有座落在花园式厂区内的饭堂、招待所以及篮球场、羽毛球场等文娱场所，此外，公司还耗资数千万元在新城区购买十亩地，兴建兴建“今日”生活区，区内首幢西班牙三房两厅结构的生活楼已于96年投入使用，员工免费入住公司宿舍及生活楼。一流的生活环境与设施让今日人在紧张的工作之余得到良好的生活、娱乐的放松。

　　从“今日”到“乐百氏”—理性品牌策略的胜利

　　品牌策略必须根据企业经营环境、发展战略的变化作出适时调整，“今日集团”改成“乐百氏集团”是理性的胜利，是根据企业发展的实际作出的。

　　今日集团的前身是广东省中山市乐百氏保健制品有限公司，89年创业的时候，向广州乐百氏租用了奶类十年的商标使用权。而后，中山乐百氏锐意进取，棋高一着，经营有道，不到两年时间实力就远远超过了“老子”——广州乐百氏。但由于商标不是自己的，中山乐百氏的首脑们一直夜不能寐、食不甘味。于是91年就着手推属于自己的新品牌，因仰慕北大“将一泓清灵名之为未名湖那样蕴意无穷的灵感”，到北大征寻名称。当时是着眼于发展成一个庞大的大产业、多元化的集团公司来挑选的，如在征集书上写道：“未来的集团公司将投资开发生产其它系列轻工产品（如食品、服装、电子、印刷，塑料制品等），新的公司名称要预见性强，当产业愈趋多角化时，公司名称要畅通无碍，魅力无穷。”，结果在上万个名称中挑中了北大88届学生袁莹创意的“今日”。觉得今日内涵丰富，积极向上，因为“今日是最现实的，无法回避的，代表着脚踏实地的实干精神，当明天到来的时候，又是一个新的今日开始，永不停息进取才会有企业的勃勃生机”，这与今日创业者希望企业永续经营，创百年金字招牌的思想十分吻合。

　　在93、94年，今日集团对企业战略作出了重大调整，由原来的多元化发展改为专业化发展，即在饮料食品业做强，争取成为中国的“达能”、“雀巢”。

　　现在回头看，不得不佩服今日决策者的高瞻远瞩。想想当年有多少比今日牛得多的企业因盲目多元化而元气大伤乃至折戟沉沙，如广东巨人、湖北幸福、湛江半球…… 在93、94年，中国企业家心态普遍十分浮躁，以为任何事都能干，乱铺摊子，大干快上的环境下，今日的高层领导审时度势，察觉到了多元化的风险，于是果断地把企业定位在专业化的发展方向上。

　　在这里想插一笔， 我看到一篇文章说乐百氏从酸奶延伸到水、果冻也是多元化；说长虹搞空调，春兰生产冰箱是多元化的文章更是比比皆是。其实，这些企业的做法顶多算多样化，与多元化是混身不搭界的，半球从搞电器到搞房产、商场才叫多元化。

　　既然选择了专业化生产食品饮料，相比较而言，乐百氏品牌就比今日更适合了。因为今日固然是一个十分大气、内涵积极向上的名称，由此而演绎出来的理念极具感召力，能有力地凝聚员工的向心力，对经销商、媒介与企业研究者等高关联群体也有较强的震撼力。但这么一大堆理念，普通消费者有谁会理解，全国消费者记得住今日理念的肯定不到千分之一。所以说，今日品牌的作用更多的是对内部与高关联群体产生引力，对促进产品卖给普通消费者意义不甚大。何况，今日品牌内涵十分适合于综合性企业集团、投资公司，由于过于硬气，用于食品饮料不很妥当。因为食品应该给人以“温馨、亲切、快乐、甜蜜“的联想，而“乐百氏—Robust”无论中英文的含义都与食品有天然的吻合，标志也以“圆润、柔和“的线条为主要设计元素，散发着无尽的亲和力与绵绵情意。

　　可以说，既然选择了“中国雀巢“的定位，今日品牌名就没必要再用作对外宣传了，但那时乐百氏商标所有权还不是今日的。

　　97年，今日集团以“仅有品牌，但没有营销、网络、资金、经验，无法延续乐百氏品牌的生命力”为诉求理由，对乐百氏的商标持有人广州乐百氏晓以大义，终于说服广州乐百氏把商标所有权转让给今日。此时，放弃今日改用乐百氏的主要障碍已清除。

　　97年5月，我偶遇今日的何、杨老板，力陈上述理由，建议今日应尽早改为乐百氏。同时还指出，广告传播中信息越简单越好，企业名、品牌名二位一体可节约很多传播成本，减少消费者认知上的茫然。今日作为乐百氏的上级公司可继续保留内部使用，其理念永远激劢今日人。

　　但这样的一项重大决策需要长时间的酝酿、筹备，再加上对企业家而言，对一个自己一手带大的“品牌”，爱之深与爱儿子是差不多的，要骤然放弃，情感斗争之激烈旁人难以想象。

　　而今，今日的首脑们毅然决定将“今日集团”改为“乐百氏集团”，是理性与科学的胜利。对乐百氏而言，其意义不亚于当年多元化转向专业化的战略转折。

　　去年底，我对娃哈哈的品牌延伸作了原则肯定，其实乐百氏品牌在食品饮料业的延伸力与扩张力要比娃哈哈还强。因为乐百氏所具有的“温馨、快乐、亲切”的个性气质对很多品种的饮料食品都有包容力，而娃哈哈儿童味较强，在这方面相对弱些。乐百氏完全可以塑造成一个高知名度、高威望和个性鲜明的食品品牌。不过随着产品系列越来越多，创造性地运用副品牌、联合品牌也是很有必要的。待企业十分壮大后，还有必要为与现有产品门类较远的新产品发展独立品牌，但乐百氏作为总品牌总会与新品牌共同出现在包装与广告宣传上。就象雀巢一样，无论是美极酱油、美禄高能饮料、奇巧巧克力、宝路薄荷糖上都会有那个温馨的“鸟巢“的图案如影相随。

　　如果在未来的日子里，在面临转折的重大关头时，乐百氏人仍能象今天这样理性而又果断，不再有一千万元买个配方一年实现翻几翻的急噪与冲动，乐百氏，我有理由相信，你会成为中国的“雀巢“与“卡夫”。

　　长期以来中国食品供应链存在一系列问题：对市场把握不准、计划频繁调整、生产要么过剩要么不足、批号老化、全国范围工厂间调货、客户要货批量减少、渠道渗透及产品铺货率不够高、产品推广不理想、责任难以划分、横向协调较难，配送陷入被动操作等，可以说都属于供应链运作或与供应链密切相关的问题。

　　企业间竞争已不再纯粹是产品与产品、单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。统一、稳定、顺畅的供应链形成企业具有价值性、稀缺性和难于仿制性的资源，成为企业的核心能力。因此，本文期望从战略的高度上评价乐百氏供应链，认识和分析乐百氏供应链上存在的问题。

　　乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。

　　乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面的采取了一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。

　　乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降抵成本。具体来说，大体以下几点情况。

　　1、产品：乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。酸奶和牛奶的主流品种集中在7-8种以内，其它品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。

　　2、渠道关系：比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有40家，占所有分销商的2.5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。

　　3、销售网络：乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。

　　4、库存策略：乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其它因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。

　　5、市场需求：乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其它的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。

　　6、配送战略：目前乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。

　　7、组织结构：在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。

　　图2：物流部内部组织设计

　　1、乐百氏计划体系

　　目前在乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售职能。

　　2、乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式

　　现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系。

　　方式一：市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销售数据, 并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外)；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕, 运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货。

　　这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。

　　方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据, 传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件, 制定出针对各网点的送货量, 同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕, 运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货。

　　这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制更强，货源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。

　　3、客户对乐百氏的物流要求

　　根据乐百氏客户的问卷调查, 34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天。所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对于一般要(送)货，配货中心应当有2天内到货的能力, 但没有必要当天送到。

　　配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次, 淡季一周1次。(网点客户要货的频率的调查，对于旺季，37%的回答为2-3天一次，25%的回答为4-5天一次;对于淡季，39%的回答为>7天一次，30%回答为6-7天一次)

　　从现状分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。

　　1、物流成本问题

　　物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。例如从中山发往哈尔滨的水的运费占产品价值的比例超过25%。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的不合理主要表现在：

　　2、物流服务水平问题

　　物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。

　　综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽运短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必须相应地增大，预测的准确率就会降低，同时更改和调整的周期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。

　　2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化——现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。

　　1、周计划为什么不准确？

　　乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。 原因分析如下：

　　假设分公司的期初库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际上已经在途。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70%。在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，

　　客户的周计划修改概率为零吗?显然也不可能。

　　首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，由于水在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为地放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，如图所示，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、对经销商周计划准确率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍和品种平衡。

　　当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上的影响呈现“牛鞭效应”，尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后面的采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起的物料需求的变动。

　　从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（Bottom-up）计划的实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费了大量的人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的损失，采购的高库存或原料短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前10天预定，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。

　　2、基于现行架构的周计划体系优化

　　加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市场是典型的多变型市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。

　　周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。

　　由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。

　　重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。

　　中国企业物流所表现的问题一般在于：配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，销售部门投诉不断。

　　从供应链集成整合的角度看：1）这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；2）这些问题只是表症，而不是根源所在；3）问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题。4）物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由目前的供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因在于组织定位和绩效考核。

　　乐百氏再次成为万众瞩目的焦点。

　　这家曾经以营销、策划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时，乐百氏2006年亏损上亿元，原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。

　　2000年3月，乐百氏被法国达能收购，控股92％，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然，乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。那么，在资本全球化的背景下，在外资并购日益活跃的大势下，有梦想的中国民族品牌，应该从乐百氏身上汲取什么样的教训？　　

　　战略与文化的“双输”

　　乐百氏输了，输在文化，也输在战略。

　　回顾乐百氏的发展历程，我们甚至可以认为，何伯权们当年就根本没有基本的战略规划。何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化”，重市场开拓而轻规范管理，乐百氏的产品销售，更多是靠策划的力量，并未做到渠道和终端的深耕。当产品差异化日益减小的时候，广告的作用力就会趋弱，在这种情况下，对终端和渠道的控制就至关重要。在这一点上，乐百氏的弱势日益暴露。而创业者之间的矛盾冲突，也在日益制约企业的发展。这种创业型的文化，决定了乐百氏早晚要被更大牌的企业所招安。正因为此，接到法国达能伸过来的橄榄枝之后，乐百氏迅速地卖掉了92％的股份，卖得那么彻底，那么义无反顾，企业被跨国公司控股，创业者拿钱走路，从此，企业的生死与创业者再无大的干系。

　　与之相比，同为达能持股的娃哈哈则可被称之为“诸候文化”。在娃哈哈掌门人宗庆后心目中，娃哈哈即使不能成为全球老大，也一定要称霸一方，至少到目前为止，这是一家非常有梦想的企业。因此，娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理，重视管理过程的控制。也正是在这种文化的影响下，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我发展，将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。

　　当然，卖掉企业变现，本身并没有什么错误，但是，如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志，丧失了控股权的乐百氏，在实际的公司运作中已经处于下风，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局，既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。而与达能文化整合的失败，更使得乐百氏今天的结局势在必然。

　　卖掉企业，意欲何为？

　　在国际化的大潮冲击下，越来越多的民营企业开始考虑自己的未来出路。2006年下半年，法国SEB集团收购国内知名炊具品牌苏泊尔的消息就在业界引起强烈反响。SEB最终有可能占有苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的绝对控股股东。虽然这起并购案由于重重阻力，尚未尘埃落定，但这也说明，国内各个行业较为知名的企业，都在成为跨国公司进入中国市场时“侵吞”的目标。

　　我想提醒那些想卖掉企业的企业家，在做这种战略决策之前问自己一句：卖掉企业，意欲何为？

　　分析企业家们的心理，想卖掉企业不外乎以下几个原因：第一，希望企业借助雄厚的跨国资本，在市场上占据更多的份额，更顺畅地走国际化道路。第二，害怕竞争。企业家没有充分的自信，不知道在竞争中企业会处于什么样的位置。第三，不知道企业的未来在哪里，整个企业没有系统的战略思想，正如当年的乐百氏。第四，企业没有完善的治理结构，老板太辛苦，在中小型民营企业中尤其如此。

　　而在为了国际化而进行的收购与被收购的游戏中，中国企业与跨国企业有一个明显的思维差异：中国企业卖掉自己或者引进国际资本，是想更好地走国际化道路，跨国巨擎收购中国企业，又是想更好地实现本土化，它的目标很明确，就是为进入中国市场而收购中国企业。它们要么是看中中国企业业已成熟的渠道，要么让被并购的企业成为其全球的加工制造中心。当企业被卖了之后，这两种目的就会发生碰撞。而这一点，常常被性急的中国企业家们忽略。

　　那么，假如企业被卖掉，企业的品牌将何去何从？这个问题必须引起有品牌梦想的企业家们重视。要搞清楚，外资并购的终极目的是什么？是为投资收益，还是为其全球化的战略布局？也就是说，你引进的到底是策略性资本，还是行业资本？引进行业资本，你就要做好管理权最终丢失的准备；引进策略资本，譬如投资基金，你必须想方设法保持企业的快速发展。要做到既引进资本，又引进管理，还能把企业带向未来，并不是一件轻松的事。　　

　　文化冲突须警惕

　　资本是可怕的！在这个问题上，中国的不少企业家显然还缺乏足够的心理准备。当年的迅速出局，也曾令乐伯氏五元老唏嘘不已。但是，当你想依靠别人壮大自己的时候，你必然面临被踢出局的风险。

　　文化冲突给企业发展带来的见险也显而易见。在引进资本后，娃哈哈能够成功，是因为宗庆后掌握着企业的经营管理权，实际上就是回避了文化冲突。而乐百氏旧部被清洗，正是文化冲突的结果。法国达能这样的跨国巨头，它重管理、重程序，重视团队文化，这与乐百氏靠激情打造出来的“山寨文化”水火不容，也是乐百氏业绩迅速下滑的重要原因。实质上，在国际性的并购整合中，最难的就是文化整合问题。而实现成功整合最好也最简单的办法，就是把被整合企业的管理干部全部清洗。因此，从达能的角度来讲，对乐百氏旧部的清洗并没有什么可指责的地方——用乐百氏的旧部走达能的战略，本身就是一种错误的策略，失败在所难免。而这种文化的冲突，在由外资并购的企业中不胜枚举，对企业带来极大的伤害，甚至导致企业的最终失败。

　　有些企业家过分迷恋跨国企业的市场运作能力，他们盲目地认为，把企业的一部分股权卖给了外资企业，外方就会视企业为自己的生命，这实际上是一种简单的狭隘思维，也是中国民营企业家最大的误区。跨国公司更重视执行层面的文化，职业经理人们重管理、讲规则，与民营企业的创业文化格格不入。所以，认为“一卖解千愁”，用卖解决企业发展问题的想法是不科学，也是不现实的。

　　对企业家来说，卖掉企业，实质上是在选择一种新的人生。那么，在做这种决策之前，你一定要想清楚：你到底想要什么？是要钱，还是要企业的未来发展？要什么，决定了你的手段是什么。如果你要钱，你尽可以套现走人；如果你要的是品牌的长远发展，千万不能丧失了对企业的控制权。