财务整合
财务整合(Financial Integration)
什么是财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划．最大限度地实现并购的整合和协同效应。为此，企业并购后的财务整合应遵循以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。
财务整合的管理学基础
1.财务整合的必要性在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，是由并购企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的。因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。而财务整合又是整合的核心。其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。因此，研究财务整合的必要性是不言而喻的。
（1）任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，必定不能健康成长，财务体系破败到一定程度，最终必将导致企业破产或倒闭或被兼并，财务管理日益成为企业经营的神经系统。
（2）企业为了实现其基本目标，使企业价值最大化，就必须进行扩张，否则，“逆水行舟，不进则退”，企业将难以留住对于企业成功起关键作业的有进取心的管理人员，从而在竞争中处于劣势。
（3）财务协调效应主要是指兼并给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作业而产生的一种纯资本性效益，一般表现在两个方面：一是通过兼并实现合理避税的目的；二是预期效应对兼并的巨大刺激作用。
（4）财务整合是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。
2.财务整合的机理、目标财务管理是企业科学管理的重要手段，是企业科学决策的主要依据，也是企业实现价值最大化的主要保证。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。财务整合是企业并购的一个重要方面，即可归结为被接管企业财务管理不善，成本费用过高，或是资产结构的不合理问题进行的诊断提高过程。因此，运用财务整合理论，建立一套健全的高效的财务制度体系，是有效实施并购企业管理整合的重要保证之一。
财务整合的目标不应是一成不变的，在确立了企业的价值最大化目标以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变做一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。
财务整合的内容
财务整合，不同的并购公司有不同的做法，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。
并购公司的财务整合必须以企业价值最大化为中心，这个中心也是财务管理目标导向整合的一个依据，如果偏离这个中心，会使财务整合走向官僚化和低效率。以企业价值最大化为中心的同时，财务整合必须以并购公司的发展战略为准绳。通过财务整合，使并购公司经营活动统一管理、统一规范，使并购公司投融资活动统一规划，最大限度地实现并购公司的整合与协同效应。具体而言，公司财务整合包括如下几项基本内容：
(一)财务管理目标导向的整合
财务管理目标是一个重要的财务理论问题，因为它直接影响到财务理论体系的构建，也是一个不容忽视的财务实践问题，因为财务目标的确定直接决定了各种财务决策的选择。在微观经济分析中，一般以利润最大化作为厂商的目标函数，并以此展开厂商行为的分析。但在财务理论中，利润最大化目标受到了普遍批评。股东财富最大化与企业价值最大化是目前较常用的财务管理目标。但股东财富最大化的观点只强调了股东的利益，随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展。而企业价值最大化作为财务目标，既考虑了利益相关者的合法权益，注意了企业的可持续发展或长期稳定发展，也兼顾了各个方面的利益：企业价值最大化目标不仅是与债权人的利益相一致的，而且兼顾了经营者和其他员工的利益；同时还有利于实现社会财富的最大化。
并购双方在很多情况下财务目标是不一致的，因此必须予以整合，当然整合的目标就是企业的价值最大化。财务管理目标是企业优化理财行为结果的理论化描述。是企业未来发展的蓝图。并购公司整合理财目标十分重要，只有进行了目标的整合，才有助于财务运营的一体化；有助于科学地进行财务决策；有助于日常理财行为的高效与规范化；有助于理财人员科学理财观念的建立。当然这个目标必须是明确的、可计量的、可控制的并且要符合成本效益原则。
(二)财务管理制度体系的整合
财务管理制度体系整合是保证并购公司有效运行的关键，所有并购成功的企业财务管理制度体系的整合都是成功的，相反并购失败的公司其财务制度整合几乎都是失败的。
1.财务组织机构和职能的整合
组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。如果企业经营过程复杂，财务管理和会计核算业务量大，财务组织机构就应相应大些，内部分工也应细些，并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来。反之亦然。财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。机构内部的各部门和每一个职工，都应明确其职权、责任和具体的任务，做到部门之间、人员之间职责清、任务明，以避免互相扯皮。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，防止岗位重叠，人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。此外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。被并购方的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。
2.财务管理制度的整合
并购双方在实现财务机构、财务人员的整合后，接下来的重点便是财务管理制度的整合，只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了，才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此，处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别：而并购后各方合并为一个企业群体，在总体目标上具有一致性，因此，在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度体系整合包括投资制度、融资制度、固定资产管理、流动资金管理、利润管理、工资制度管理、财务风险管理等整合，对于外向型并购公司，还包括国际财务管理的整合。财务制度的整合不是轻而易举的，存在着许多具体困难，如由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感的问题。
(三)会计核算体系的整合
会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。不论是收购还是兼并，并购方要想实现并购双方营运作业的合并，就账簿形式、凭证管理、会计科目等必须予以统一，以利于进行业务上的融合。
(四)现金流转内部控制的整合
企业并购后所面临的资金流量和财务压力是相当大的，因而并购后的资金管理非常重要，财务整合的主要任务也就是要满足并购后经营调整和组织调整对资金的需求。即提供充足的资金以支持经营、组织的调整，拓宽融资渠道，获得多方面的资金支援。为此，企业在实施并购以后的首要任务就是实现对目标企业的资金控制，实行一体化的 资金运作。 并购完成以后，并购企业应当及时锁定目标公司的银行账户，及时回笼货款，清理往来账款，对融资和长期投资实行严格控制。在资金使用上实行预算管理制度，严格审批手续，从而通过一系列行之有效的措施来实现对目标企业资金统一调控的目的。
(五)并购公司权责明晰的整合
并购公司为了有效地运营及有效控制。通常采用统一领导、分级管理的原则。分级管理的具体形式，则因并购公司的组织结构的不同而各有所异。但无论怎样，实行责任会计制度的企业，必须使每个责任单位对它们所进行的经济活动要有十分明确的权责范围，做到权小责小，权大责大，权责紧密结合。在管理会计中，这种权责范围，也就是各个单位能够进行控制的活动区域，就叫做“责任中心”。责任中心的设置，是企业的组织结构向分权化发展的必然结果。
并购公司权责明晰的整合应按照“责任中心”的原则进行。责任中心根据所控制区域和权责范围的大小，一般可分为“成本中心”、“利润中心”和 “投资中心”三类。并购公司只有构建起这种梯度明确的权责机制，才能有效实现战略与战术、投资发展与生产经营、资本经营与资产经营、收益与支出的有效整合，保证公司持续、稳定经营和高速发展。
总之，财务整合是企业并购后整合的核心内容，对提高企业的整体合力和核心竞争力起着关键性的作用。企业并购后的财务先行和成功整合，为其他资源整合的成功也能提供有力的保障。同时财务的成功整合也有利于企业整体战略目标的实现。
财务整合中的风险分析
成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素，这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。
(一)财务整合中的风险来源
1、前期财务问题爆发
一方面，并购中总存在为一项并购活动付出的是否恰当的问题，如果并购时支付过多，而在后期的财务整合中，并购方将面对因高负债而引起的财务结构恶化，如果是股票支付，则将承担股权稀释后股价的损失；另一方面，任何一例并购活动均不可避免地涉及大量资金的运用，任何一种资金来源渠道都存在潜在的风险。企业采用各种融资方式完成并购后，将分别面对各自的问题。处理不当，将会导致财务整合的失败，并引发并购的失败。
2、目标企业的资产重组问题
这就要求并购企业应及时处理目标企业的资产和负债问题。例如，收购方在接手资产流动比率较差的企业后，没有立即采取措施，妥善处置其不良资产，则目标企业的亏损将加重企业前期筹资引起的债务包袱，造成并购财务整合的失败。
(二)财务整合中存在风险的影响
首先，不能发挥财务管理在公司运营中的重要作用。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不能健康成长。财务体系被破坏到一定程度，最终必将导致企业破产或被并购。
其次，不能发挥企业并购的“财务协同效应”。如前所述，企业之所以并购或重组，主要是追求财务协同效应。财务协同效应是由于税法、会计处理管理及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益，这些都需要在财务整合的基础上得以实现。
最后，财务整合不力。并购方对被购并方的生产经营实施有效控制，并作出及时、准确的决策，重要的前提是具有充分的信息。财务具有信息功能，也是并购方获取被并购方信息的重要途径。但一般而言．并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，因此并购企业客观要求统一会计口径，才能实施有效的控制。而财务整合非常复杂，远远超过财务报表的合并。
(三)财务整合中风险的防范措施
1、整合前进行周密的财务审查
主要包括对并购企业自身资源和管理能力的审查和对目标企业的审查。审查的目的：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于在整合过程中有的放矢。提高整合效率。
2、整合后进行严格的财务控制
整合前的财务审查是保证财务整合成功的前提，整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。整合后的财务控制一般包括四个方面：并购企业责任中心的控制、成本控制、现金流转控制和风险控制。
3、制定并购整合失败的补救策略
并购后企业如果不能实现财务上的协同效应，将对并购的成功及并购后企业的发展造成严重影响。因此，并购前企业制定出有效的财务策略，一旦出现财务整合失败就可以从容应对，以免造成更大的损失。这些财务策略包括：
第一，套利出售。并购方在完成并购后，妥善处理被并购企业财产，可将不符合经营战略的资产出售，以抵销筹资所引起的债务：也可采取各种方式将不良资产转让出去，以减少财务风险。
第二，果断撤资。并购后，如果出现某些预料之外的情况，使得并购整合的结果与原来设想制定的战略规划差距较大，或者因企业生存环境发生变化使并购目标不能实现，企业应果断撤资，以降低财务风险，避免持续下去造成更为严重的损失。
什么是财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划．最大限度地实现并购的整合和协同效应。为此，企业并购后的财务整合应遵循以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。
财务整合的管理学基础
1.财务整合的必要性在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，是由并购企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的。因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。而财务整合又是整合的核心。其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。因此，研究财务整合的必要性是不言而喻的。
（1）任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，必定不能健康成长，财务体系破败到一定程度，最终必将导致企业破产或倒闭或被兼并，财务管理日益成为企业经营的神经系统。
（2）企业为了实现其基本目标，使企业价值最大化，就必须进行扩张，否则，“逆水行舟，不进则退”，企业将难以留住对于企业成功起关键作业的有进取心的管理人员，从而在竞争中处于劣势。
（3）财务协调效应主要是指兼并给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作业而产生的一种纯资本性效益，一般表现在两个方面：一是通过兼并实现合理避税的目的；二是预期效应对兼并的巨大刺激作用。
（4）财务整合是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。
2.财务整合的机理、目标财务管理是企业科学管理的重要手段，是企业科学决策的主要依据，也是企业实现价值最大化的主要保证。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。财务整合是企业并购的一个重要方面，即可归结为被接管企业财务管理不善，成本费用过高，或是资产结构的不合理问题进行的诊断提高过程。因此，运用财务整合理论，建立一套健全的高效的财务制度体系，是有效实施并购企业管理整合的重要保证之一。
财务整合的目标不应是一成不变的，在确立了企业的价值最大化目标以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变做一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。
财务整合的内容
财务整合，不同的并购公司有不同的做法，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。
并购公司的财务整合必须以企业价值最大化为中心，这个中心也是财务管理目标导向整合的一个依据，如果偏离这个中心，会使财务整合走向官僚化和低效率。以企业价值最大化为中心的同时，财务整合必须以并购公司的发展战略为准绳。通过财务整合，使并购公司经营活动统一管理、统一规范，使并购公司投融资活动统一规划，最大限度地实现并购公司的整合与协同效应。具体而言，公司财务整合包括如下几项基本内容：
(一)财务管理目标导向的整合
财务管理目标是一个重要的财务理论问题，因为它直接影响到财务理论体系的构建，也是一个不容忽视的财务实践问题，因为财务目标的确定直接决定了各种财务决策的选择。在微观经济分析中，一般以利润最大化作为厂商的目标函数，并以此展开厂商行为的分析。但在财务理论中，利润最大化目标受到了普遍批评。股东财富最大化与企业价值最大化是目前较常用的财务管理目标。但股东财富最大化的观点只强调了股东的利益，随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展。而企业价值最大化作为财务目标，既考虑了利益相关者的合法权益，注意了企业的可持续发展或长期稳定发展，也兼顾了各个方面的利益：企业价值最大化目标不仅是与债权人的利益相一致的，而且兼顾了经营者和其他员工的利益；同时还有利于实现社会财富的最大化。
并购双方在很多情况下财务目标是不一致的，因此必须予以整合，当然整合的目标就是企业的价值最大化。财务管理目标是企业优化理财行为结果的理论化描述。是企业未来发展的蓝图。并购公司整合理财目标十分重要，只有进行了目标的整合，才有助于财务运营的一体化；有助于科学地进行财务决策；有助于日常理财行为的高效与规范化；有助于理财人员科学理财观念的建立。当然这个目标必须是明确的、可计量的、可控制的并且要符合成本效益原则。
(二)财务管理制度体系的整合
财务管理制度体系整合是保证并购公司有效运行的关键，所有并购成功的企业财务管理制度体系的整合都是成功的，相反并购失败的公司其财务制度整合几乎都是失败的。
1.财务组织机构和职能的整合
组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。如果企业经营过程复杂，财务管理和会计核算业务量大，财务组织机构就应相应大些，内部分工也应细些，并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来。反之亦然。财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。机构内部的各部门和每一个职工，都应明确其职权、责任和具体的任务，做到部门之间、人员之间职责清、任务明，以避免互相扯皮。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，防止岗位重叠，人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。此外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。被并购方的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。
2.财务管理制度的整合
并购双方在实现财务机构、财务人员的整合后，接下来的重点便是财务管理制度的整合，只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了，才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此，处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别：而并购后各方合并为一个企业群体，在总体目标上具有一致性，因此，在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度体系整合包括投资制度、融资制度、固定资产管理、流动资金管理、利润管理、工资制度管理、财务风险管理等整合，对于外向型并购公司，还包括国际财务管理的整合。财务制度的整合不是轻而易举的，存在着许多具体困难，如由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感的问题。
(三)会计核算体系的整合
会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。不论是收购还是兼并，并购方要想实现并购双方营运作业的合并，就账簿形式、凭证管理、会计科目等必须予以统一，以利于进行业务上的融合。
(四)现金流转内部控制的整合
企业并购后所面临的资金流量和财务压力是相当大的，因而并购后的资金管理非常重要，财务整合的主要任务也就是要满足并购后经营调整和组织调整对资金的需求。即提供充足的资金以支持经营、组织的调整，拓宽融资渠道，获得多方面的资金支援。为此，企业在实施并购以后的首要任务就是实现对目标企业的资金控制，实行一体化的 资金运作。 并购完成以后，并购企业应当及时锁定目标公司的银行账户，及时回笼货款，清理往来账款，对融资和长期投资实行严格控制。在资金使用上实行预算管理制度，严格审批手续，从而通过一系列行之有效的措施来实现对目标企业资金统一调控的目的。
(五)并购公司权责明晰的整合
并购公司为了有效地运营及有效控制。通常采用统一领导、分级管理的原则。分级管理的具体形式，则因并购公司的组织结构的不同而各有所异。但无论怎样，实行责任会计制度的企业，必须使每个责任单位对它们所进行的经济活动要有十分明确的权责范围，做到权小责小，权大责大，权责紧密结合。在管理会计中，这种权责范围，也就是各个单位能够进行控制的活动区域，就叫做“责任中心”。责任中心的设置，是企业的组织结构向分权化发展的必然结果。
并购公司权责明晰的整合应按照“责任中心”的原则进行。责任中心根据所控制区域和权责范围的大小，一般可分为“成本中心”、“利润中心”和 “投资中心”三类。并购公司只有构建起这种梯度明确的权责机制，才能有效实现战略与战术、投资发展与生产经营、资本经营与资产经营、收益与支出的有效整合，保证公司持续、稳定经营和高速发展。
总之，财务整合是企业并购后整合的核心内容，对提高企业的整体合力和核心竞争力起着关键性的作用。企业并购后的财务先行和成功整合，为其他资源整合的成功也能提供有力的保障。同时财务的成功整合也有利于企业整体战略目标的实现。
财务整合中的风险分析
成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素，这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。
(一)财务整合中的风险来源
1、前期财务问题爆发
一方面，并购中总存在为一项并购活动付出的是否恰当的问题，如果并购时支付过多，而在后期的财务整合中，并购方将面对因高负债而引起的财务结构恶化，如果是股票支付，则将承担股权稀释后股价的损失；另一方面，任何一例并购活动均不可避免地涉及大量资金的运用，任何一种资金来源渠道都存在潜在的风险。企业采用各种融资方式完成并购后，将分别面对各自的问题。处理不当，将会导致财务整合的失败，并引发并购的失败。
2、目标企业的资产重组问题
这就要求并购企业应及时处理目标企业的资产和负债问题。例如，收购方在接手资产流动比率较差的企业后，没有立即采取措施，妥善处置其不良资产，则目标企业的亏损将加重企业前期筹资引起的债务包袱，造成并购财务整合的失败。
(二)财务整合中存在风险的影响
首先，不能发挥财务管理在公司运营中的重要作用。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不能健康成长。财务体系被破坏到一定程度，最终必将导致企业破产或被并购。
其次，不能发挥企业并购的“财务协同效应”。如前所述，企业之所以并购或重组，主要是追求财务协同效应。财务协同效应是由于税法、会计处理管理及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益，这些都需要在财务整合的基础上得以实现。
最后，财务整合不力。并购方对被购并方的生产经营实施有效控制，并作出及时、准确的决策，重要的前提是具有充分的信息。财务具有信息功能，也是并购方获取被并购方信息的重要途径。但一般而言．并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，因此并购企业客观要求统一会计口径，才能实施有效的控制。而财务整合非常复杂，远远超过财务报表的合并。
(三)财务整合中风险的防范措施
1、整合前进行周密的财务审查
主要包括对并购企业自身资源和管理能力的审查和对目标企业的审查。审查的目的：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于在整合过程中有的放矢。提高整合效率。
2、整合后进行严格的财务控制
整合前的财务审查是保证财务整合成功的前提，整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。整合后的财务控制一般包括四个方面：并购企业责任中心的控制、成本控制、现金流转控制和风险控制。
3、制定并购整合失败的补救策略
并购后企业如果不能实现财务上的协同效应，将对并购的成功及并购后企业的发展造成严重影响。因此，并购前企业制定出有效的财务策略，一旦出现财务整合失败就可以从容应对，以免造成更大的损失。这些财务策略包括：
第一，套利出售。并购方在完成并购后，妥善处理被并购企业财产，可将不符合经营战略的资产出售，以抵销筹资所引起的债务：也可采取各种方式将不良资产转让出去，以减少财务风险。
第二，果断撤资。并购后，如果出现某些预料之外的情况，使得并购整合的结果与原来设想制定的战略规划差距较大，或者因企业生存环境发生变化使并购目标不能实现，企业应果断撤资，以降低财务风险，避免持续下去造成更为严重的损失。
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