纵向上行紧密整合
纵向上行紧密整合
所谓纵向上行紧密整合，是指第三方物流企业与物流管理和技术咨询服务为核心的第四方物流之间通过购并的方式进行的整合。
纵向上行紧密整合的对象[1]
纵向上行紧密整合涉及的对象有：第三方物流公司、第四方物流公司和相关研究机构。它们既可以是兼并者，也可以作为被兼并的对象。
同第三方物流相比，第四方物流由于是从战略层面上提供物流服务，因而其服务的内容层次更高，覆盖的地区更广，也更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。
按照国外的概念，第四方物流是一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商，存在三种可能的第四方物流模式：
①协助提高者：第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能。
②方案集成商：第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心。
③产业革新者：第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。
第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正低成本运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术。第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流作为综合物流服务供应商只是独自提供服务或者通过对传统基础物流的整合来为客户提供服务，它们不大可能提供技术、仓储和运输服务的最佳组合。因此，第四方物流也成了第三方物流的"协助提高者"，也是货主的"物流方案集成商"。
在整个物流供应链中，在社会分工上，第四方物流是第三方物流的管理和集成者，但是两者在服务上更多的应该是互补和合作，才能使物流成本最小化。而整合则为这种互补和合作提供了可能。
纵向上行紧密整合的方式[1]
纵向上行紧密整合有两种整合方式：
(1)第三方物流公司为整合主体，即为兼并者，第四方物流公司或类第四方物流组织为被整合的对象，即被兼并者。
具体表现形式是第三方物流公司通过兼并第四方物流公司，将其业务层面上移，由操作层面的管理向物流管理和规划延伸，目的是增强增值服务能力，拓展服务领域和范围，更好地满足客户对供应链全球一体化的要求。
(2)第三方物流公司为被整合对象，即被兼并者，第四方物流公司或类第四方物流组织为整合主体，即兼并者。
具体表现形式是以物流管理和技术咨询服务为核心的第四方物流，通过兼并第三方物流公司，将其业务层面下移，延伸至物流管理和实际运作的领域，目的是在物流实际运作领域掌握更多的控制权，从而可以独立地向客户提供真正一体化、多层面的物流服务。
纵向上行紧密整合的动因[1]
(1)整合主体的动因
第三方物流公司而言，促使其进行纵向上行紧密整合的动因有：
①操作层面无法使公司的潜力充分发挥，公司尚有实力和资源开拓新的业务。
②现阶段操作层面利润回报率很低，需求新的利润增长点。
③在供应链管理及物流咨询、规划方面具有一定的实际经验，可以在此方面有进一步的发展。
第四方物流公司而言，促使其进行纵向上行紧密整合的动因有：
①提供物流解决方案无法使公司的潜力充分发挥。
②想在第三方物流市场建立持久而稳定的业务。
③在与第三方物流公司的合作中积累了物流运作的实践经验。
(2)被整合对象的动因
无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，其作为被兼并对象的原因可能是：
①竞争力持续显著下降，且短时期内没有回复的迹象。
②业务持续萎缩，且近期无逆转的趋势。
③公司准备转行经营。
纵向上行紧密整合的效应[1]
所谓整合效应，是指通过该整合给企业带来的影响和后果。很显然，它包括两个方面--正面效应和负面效应。
（一）正面效应
(1)资源的快速获取。
对于作为整合主体的第三方物流公司来说，可以快速获得第四方物流在供应链管理及物流咨询和规划方面的业务和人才；对于作为整合主体的第四方物流公司来说，可以快速获得第三方物流公司的综合物流服务业务及相关物流设旌。
(2)市场的快速获取。
通过整合，不仅是获得现有的业务和资产，更重要的获得客户、品牌和市场份额。利用被兼并对象的原有市场影响力可以大大地拓展利润空间。
(3)控制力的获得。
在进行整合之前，作为整合主体的企业在业务上对于其他企业都有一定程度的依赖性，如第四方物流要依赖第三方物流的具体运作来实现最佳物流方案的执行，第三方物流要依赖第四方物流的物流管理、咨询和规划从而提供更好的第三方物流服务。在整合之后，整合主体控制了相关资源和市场，因而在整个供应链中的控制力加强，同时也增强了与上下游企业的砍价能力。
与纵向上行松散整合不同，在这里整合主体可以实现完全的控制力，不会出现因合作失败而联盟瓦解的情况，而这种情况在松散整合中会经常出现，因为3PL与4PL两者的市场极其相似，容易出现由信任危机转化成竞争关系，导致合作的终结。
（二）负面效应
(1)若整合主体不能对被整合对象进行有效的管理，不能将整合前两企业的文化差异及经营目的差异很好地进行融合，将会对自身造成很大的影响和损失。
(2)有可能造成核心竞争力的分散和游离。
由于多元化业务的开展，使企业投人资金方向变得更加分散，如果不进行有效的定位，对企业核心竞争力的塑成和巩固可能会造成一定的影响。这一点对于资金有限、实力不强的企业来说，显得尤其重要。
参考文献
相关条目
所谓纵向上行紧密整合，是指第三方物流企业与物流管理和技术咨询服务为核心的第四方物流之间通过购并的方式进行的整合。
纵向上行紧密整合的对象[1]
纵向上行紧密整合涉及的对象有：第三方物流公司、第四方物流公司和相关研究机构。它们既可以是兼并者，也可以作为被兼并的对象。
同第三方物流相比，第四方物流由于是从战略层面上提供物流服务，因而其服务的内容层次更高，覆盖的地区更广，也更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。
按照国外的概念，第四方物流是一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商，存在三种可能的第四方物流模式：
①协助提高者：第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能。
②方案集成商：第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心。
③产业革新者：第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。
第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正低成本运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术。第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流作为综合物流服务供应商只是独自提供服务或者通过对传统基础物流的整合来为客户提供服务，它们不大可能提供技术、仓储和运输服务的最佳组合。因此，第四方物流也成了第三方物流的"协助提高者"，也是货主的"物流方案集成商"。
在整个物流供应链中，在社会分工上，第四方物流是第三方物流的管理和集成者，但是两者在服务上更多的应该是互补和合作，才能使物流成本最小化。而整合则为这种互补和合作提供了可能。
纵向上行紧密整合的方式[1]
纵向上行紧密整合有两种整合方式：
(1)第三方物流公司为整合主体，即为兼并者，第四方物流公司或类第四方物流组织为被整合的对象，即被兼并者。
具体表现形式是第三方物流公司通过兼并第四方物流公司，将其业务层面上移，由操作层面的管理向物流管理和规划延伸，目的是增强增值服务能力，拓展服务领域和范围，更好地满足客户对供应链全球一体化的要求。
(2)第三方物流公司为被整合对象，即被兼并者，第四方物流公司或类第四方物流组织为整合主体，即兼并者。
具体表现形式是以物流管理和技术咨询服务为核心的第四方物流，通过兼并第三方物流公司，将其业务层面下移，延伸至物流管理和实际运作的领域，目的是在物流实际运作领域掌握更多的控制权，从而可以独立地向客户提供真正一体化、多层面的物流服务。
纵向上行紧密整合的动因[1]
(1)整合主体的动因
第三方物流公司而言，促使其进行纵向上行紧密整合的动因有：
①操作层面无法使公司的潜力充分发挥，公司尚有实力和资源开拓新的业务。
②现阶段操作层面利润回报率很低，需求新的利润增长点。
③在供应链管理及物流咨询、规划方面具有一定的实际经验，可以在此方面有进一步的发展。
第四方物流公司而言，促使其进行纵向上行紧密整合的动因有：
①提供物流解决方案无法使公司的潜力充分发挥。
②想在第三方物流市场建立持久而稳定的业务。
③在与第三方物流公司的合作中积累了物流运作的实践经验。
(2)被整合对象的动因
无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，其作为被兼并对象的原因可能是：
①竞争力持续显著下降，且短时期内没有回复的迹象。
②业务持续萎缩，且近期无逆转的趋势。
③公司准备转行经营。
纵向上行紧密整合的效应[1]
所谓整合效应，是指通过该整合给企业带来的影响和后果。很显然，它包括两个方面--正面效应和负面效应。
（一）正面效应
(1)资源的快速获取。
对于作为整合主体的第三方物流公司来说，可以快速获得第四方物流在供应链管理及物流咨询和规划方面的业务和人才；对于作为整合主体的第四方物流公司来说，可以快速获得第三方物流公司的综合物流服务业务及相关物流设旌。
(2)市场的快速获取。
通过整合，不仅是获得现有的业务和资产，更重要的获得客户、品牌和市场份额。利用被兼并对象的原有市场影响力可以大大地拓展利润空间。
(3)控制力的获得。
在进行整合之前，作为整合主体的企业在业务上对于其他企业都有一定程度的依赖性，如第四方物流要依赖第三方物流的具体运作来实现最佳物流方案的执行，第三方物流要依赖第四方物流的物流管理、咨询和规划从而提供更好的第三方物流服务。在整合之后，整合主体控制了相关资源和市场，因而在整个供应链中的控制力加强，同时也增强了与上下游企业的砍价能力。
与纵向上行松散整合不同，在这里整合主体可以实现完全的控制力，不会出现因合作失败而联盟瓦解的情况，而这种情况在松散整合中会经常出现，因为3PL与4PL两者的市场极其相似，容易出现由信任危机转化成竞争关系，导致合作的终结。
（二）负面效应
(1)若整合主体不能对被整合对象进行有效的管理，不能将整合前两企业的文化差异及经营目的差异很好地进行融合，将会对自身造成很大的影响和损失。
(2)有可能造成核心竞争力的分散和游离。
由于多元化业务的开展，使企业投人资金方向变得更加分散，如果不进行有效的定位，对企业核心竞争力的塑成和巩固可能会造成一定的影响。这一点对于资金有限、实力不强的企业来说，显得尤其重要。
参考文献
- ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 陈文若.《第三方物流》[M]第十章 第三方物流的整合策略
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