Samp;OP
什么是S%26amp;OP
首先熟悉一下S%26amp;OP之父Dick Ling给S%26amp;OP所下的定义：“The process that enables a company to integrate it’s planning with the total company.”
可以分三个段落来理解这一概念，首先它一个流程，流程的活动就是进行计划的制定，任务就是实现企业各项计划的整合和协调。
S%26amp;OP的流程步骤如下图所示：
流程自身看起来非常简单，流程活动的内容却是相当的丰富，涉及企业经营和企业运营治理的多个方向的议题，包括中长期计划的制定和执行，需求与供给的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等。
S%26amp;OP作为决策和计划制定的治理流程已经经过了20多年的实践，而在近期才得以广泛应用和普及的原因，是它的成熟度和有效性得到了企业的广泛认可，另一方面则是它的市场导向和动态平衡原理在帮助企业应对多变的供给链环境具有卓越的成效。
实施S%26amp;OP的效益
S%26amp;OP的软效益
S%26amp;OP与供给链治理
现代供给链治理实践必将伴随着市场和竞争环境的快速变化不断地深化和普及。近年来，无论是大型还是中小型企业，S%26amp;OP的实施已成为它们寻求提升供给链反应能力的重要治理实践。
我们都熟知Dell打败竞争对手的一个制胜法宝就是在新产品导入市场方面比竞争对手提早了超过半年的时间，通过库存、延迟策略，VMI等一系列的治理途径，但是这些途径背后的一个重要的、要害的治理方法和计划机制——整合计划，却很少获得关注。有趣的是，S%26amp;OP倍受推崇的要害因素也是它在订单履行策略的实施和整合计划的应用方面的成熟度，从而有效地帮助企业提高市场反应能力。
S%26amp;OP在提高企业的供给链治理能力方面的其它突出表现还包括：
S%26amp;OP与订单履行策略
公司的订单履行策略不必根据不同的行业或产品来制定。企业可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供给链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，公司往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品族或者其中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整。
无论执行哪种订单履行策略，S%26amp;OP流程中的基本方法、目标、架构、会议和参与者都是一样的。同样的沟通、解决问题、机会确认和决策依然是S%26amp;OP流程的核心。
唯一不同的就是跟踪和显示的信息不一样。例如，对于make-to-stock的产品家族来说，“销售”数据指的是猜测的或实际的发货信息，S%26amp; OP不仅可以反映出“销售”数据，同时还有实际的和预计的成品库存信息。然而，当执行其他订单履行策略时， “销售”数据只是一个“Incoming Orders Rate”而已，S%26amp;OP也不会反映出成品库存信息，取而代之的是预计“Incoming Orders”和当前的“Customer Orders Backlog”。
在一些执行“Finish-to-Order”订单履行策略的情形中，要害组件或半成品的可用数量和预计数量会用于规划流程。对于执行不同订单履行策略的同一产品家族来说，S%26amp;OP都可能反映库存、客户订单 Backlog、以及预约订货、发货和产量等数据信息。
无论显示什么样的数据信息，一个有效的S%26amp;OP流程总是能做好一件事情：让企业看到长期的经营绩效，同时突出那些隐藏在单个产品猜测、主排程（Master Schedules）和库存中的潜在问题。S%26amp;OP帮助治理人员从琐碎的运作事务中解脱出来，并提高他们的治理视野——关注产品家族的整体猜测，而不是仅仅盯着各个产品的发货数据。
帮助我们掌控以下状况：
S%26amp;OP与企业的决策、规划体系
无论是在战略还是运营层面，企业的决策和规划的系统性不仅决定了企业的治理能力水平，同时也是企业获利能力的决定性因素。从下图中我们可以发现，传统的规划体系中，企业的战略性计划与运营计划存在严重脱节的问题。
ERP系统的出现虽然在企业内部达到了一定程度的整合，但也仅仅局限在运作层面的治理。
从水平的角度，我们也不难发现，企业中各个部门的计划目标都是独立的，甚至具有排斥性。发生在运作层上的“忙乱”和“被动”的治理问题的一个主要原因就是缺少一个上下一致、左右协调的治理机制。
S%26amp;OP在企业的决策和计划系统中的作用和意义在于它应用了流程治理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的治理机制。同时，通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。
首先熟悉一下S%26amp;OP之父Dick Ling给S%26amp;OP所下的定义：“The process that enables a company to integrate it’s planning with the total company.”
可以分三个段落来理解这一概念，首先它一个流程，流程的活动就是进行计划的制定，任务就是实现企业各项计划的整合和协调。
S%26amp;OP的流程步骤如下图所示：
流程自身看起来非常简单，流程活动的内容却是相当的丰富，涉及企业经营和企业运营治理的多个方向的议题，包括中长期计划的制定和执行，需求与供给的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等。
S%26amp;OP作为决策和计划制定的治理流程已经经过了20多年的实践，而在近期才得以广泛应用和普及的原因，是它的成熟度和有效性得到了企业的广泛认可，另一方面则是它的市场导向和动态平衡原理在帮助企业应对多变的供给链环境具有卓越的成效。
实施S%26amp;OP的效益
提高客户服务水平达8%-26%
提高生产效率达5%-20%
降低采购成本至4%-13%
降低库存水平至8%-30%
S%26amp;OP的软效益
为高层决策提供科学的决策依据
增进沟通的企业文化
流程型组织的建设
S%26amp;OP与供给链治理
现代供给链治理实践必将伴随着市场和竞争环境的快速变化不断地深化和普及。近年来，无论是大型还是中小型企业，S%26amp;OP的实施已成为它们寻求提升供给链反应能力的重要治理实践。
我们都熟知Dell打败竞争对手的一个制胜法宝就是在新产品导入市场方面比竞争对手提早了超过半年的时间，通过库存、延迟策略，VMI等一系列的治理途径，但是这些途径背后的一个重要的、要害的治理方法和计划机制——整合计划，却很少获得关注。有趣的是，S%26amp;OP倍受推崇的要害因素也是它在订单履行策略的实施和整合计划的应用方面的成熟度，从而有效地帮助企业提高市场反应能力。
S%26amp;OP在提高企业的供给链治理能力方面的其它突出表现还包括：
新产品导入市场的能力
供给商的可靠性和弹性
客户承诺和服务水平
S%26amp;OP与订单履行策略
公司的订单履行策略不必根据不同的行业或产品来制定。企业可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供给链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，公司往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品族或者其中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整。
无论执行哪种订单履行策略，S%26amp;OP流程中的基本方法、目标、架构、会议和参与者都是一样的。同样的沟通、解决问题、机会确认和决策依然是S%26amp;OP流程的核心。
唯一不同的就是跟踪和显示的信息不一样。例如，对于make-to-stock的产品家族来说，“销售”数据指的是猜测的或实际的发货信息，S%26amp; OP不仅可以反映出“销售”数据，同时还有实际的和预计的成品库存信息。然而，当执行其他订单履行策略时， “销售”数据只是一个“Incoming Orders Rate”而已，S%26amp;OP也不会反映出成品库存信息，取而代之的是预计“Incoming Orders”和当前的“Customer Orders Backlog”。
在一些执行“Finish-to-Order”订单履行策略的情形中，要害组件或半成品的可用数量和预计数量会用于规划流程。对于执行不同订单履行策略的同一产品家族来说，S%26amp;OP都可能反映库存、客户订单 Backlog、以及预约订货、发货和产量等数据信息。
无论显示什么样的数据信息，一个有效的S%26amp;OP流程总是能做好一件事情：让企业看到长期的经营绩效，同时突出那些隐藏在单个产品猜测、主排程（Master Schedules）和库存中的潜在问题。S%26amp;OP帮助治理人员从琐碎的运作事务中解脱出来，并提高他们的治理视野——关注产品家族的整体猜测，而不是仅仅盯着各个产品的发货数据。
帮助我们掌控以下状况：
“Incoming Orders Rate”Vs. 销售收入、目标利润和计划
需求的季节性、周期性或者临时性调整变化将给销售收入和供给计划带来影响
自身的提前期水平 Vs. 竞争者的提前期水平
“Incoming Orders Rate”Vs.供给（生产）计划和产能约束
S%26amp;OP与企业的决策、规划体系
无论是在战略还是运营层面，企业的决策和规划的系统性不仅决定了企业的治理能力水平，同时也是企业获利能力的决定性因素。从下图中我们可以发现，传统的规划体系中，企业的战略性计划与运营计划存在严重脱节的问题。
ERP系统的出现虽然在企业内部达到了一定程度的整合，但也仅仅局限在运作层面的治理。
从水平的角度，我们也不难发现，企业中各个部门的计划目标都是独立的，甚至具有排斥性。发生在运作层上的“忙乱”和“被动”的治理问题的一个主要原因就是缺少一个上下一致、左右协调的治理机制。
S%26amp;OP在企业的决策和计划系统中的作用和意义在于它应用了流程治理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的治理机制。同时，通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。
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