超级供应商关系
什么是超级供给商关系
超级供给商关系是指企业和供给商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。
超级供给商关系的特点
你的企业是否会与供给商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？
我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供给商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、治理层态度以及根本目标等。
让我们先来看看客户与供给商合作的最高境界，那就是超级供给商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。
有公司称：“与超级供给商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。”
1、超级合作，优势明显
以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供给商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供给商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。
本田所取得的成就说明：与供给商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供给商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家要害的供给商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。
那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供给商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供给商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但经常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供给商关系却需要客户与供给商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供给商关系。
在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供给商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供给商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供给商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供给商关系是建立在相互信任、老实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。
除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供给商的风险，从而更好地对供给商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。
要想让超级供给商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、老实、正直以及对结果的客观态度，而不应对要害供给商进行并不明智的压榨。企业和供给商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。
强调超级合作关系给供给商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供给商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供给商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。
2、层层递进，合作无间
那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？
首先应该将合作划分为四个不同的层次。供给商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。
制造商与供给商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供给商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供给商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。
第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供给商加以利用，这在采购部门司空见惯。
然而，这种关系意味着供给商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供给商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。
在超级合作关系中，客户必须积极协助供给商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。
这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供给商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？
不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。假如“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供给商身上。然而，不能让所有的供给商关系都演变成这样。
第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供给商双方在供给链治理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供给链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供给商一起努力降低这些成本，对库存进行治理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。
第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供给商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。
合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。
第四层：超级合作关系。成为“超级供给商”并非是要让供给商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供给商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供给商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，假如超级供给商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。
只要治理得当，供给商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。
超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供给商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供给商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。
3、有效合作，预备多多
这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？
最好从一家供给商开始。采购部门需要分析哪家供给商是超级合作关系的最佳对象，以及假如超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。
此外，你还需要考虑哪家供给商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。
在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:
1）采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。
2）所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。
3）合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。
4）已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供给商之间的持续沟通、协调的机构。
超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。
4、衡量标准，逐渐提高
在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。
一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供给商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供给商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供给链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供给链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。
超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供给商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。
超级供给商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供给商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。
假如超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太安闲。此外，依靠采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。
长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。
超级供给商关系是指企业和供给商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。
超级供给商关系的特点
你的企业是否会与供给商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？
我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供给商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、治理层态度以及根本目标等。
让我们先来看看客户与供给商合作的最高境界，那就是超级供给商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。
有公司称：“与超级供给商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。”
1、超级合作，优势明显
以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供给商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供给商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。
本田所取得的成就说明：与供给商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供给商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家要害的供给商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。
那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供给商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供给商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但经常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供给商关系却需要客户与供给商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供给商关系。
在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供给商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供给商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供给商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供给商关系是建立在相互信任、老实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。
除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供给商的风险，从而更好地对供给商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。
要想让超级供给商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、老实、正直以及对结果的客观态度，而不应对要害供给商进行并不明智的压榨。企业和供给商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。
强调超级合作关系给供给商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供给商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供给商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。
2、层层递进，合作无间
那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？
首先应该将合作划分为四个不同的层次。供给商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。
制造商与供给商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供给商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供给商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。
第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供给商加以利用，这在采购部门司空见惯。
然而，这种关系意味着供给商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供给商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。
在超级合作关系中，客户必须积极协助供给商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。
这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供给商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？
不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。假如“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供给商身上。然而，不能让所有的供给商关系都演变成这样。
第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供给商双方在供给链治理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供给链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供给商一起努力降低这些成本，对库存进行治理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。
第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供给商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。
合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。
第四层：超级合作关系。成为“超级供给商”并非是要让供给商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供给商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供给商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，假如超级供给商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。
只要治理得当，供给商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。
超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供给商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供给商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。
3、有效合作，预备多多
这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？
最好从一家供给商开始。采购部门需要分析哪家供给商是超级合作关系的最佳对象，以及假如超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。
此外，你还需要考虑哪家供给商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。
在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:
1）采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。
2）所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。
3）合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。
4）已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供给商之间的持续沟通、协调的机构。
超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。
4、衡量标准，逐渐提高
在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。
一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供给商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供给商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供给链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供给链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。
超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供给商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。
超级供给商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供给商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。
假如超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太安闲。此外，依靠采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。
长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。
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