供应商管理
供给商治理概述
供给商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。
供给商治理是指对供给商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性治理工作总称。
供给商治理的目标
供给商治理的策略与方法
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供给商的开发和治理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供给商的开发和治理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供给商开发包括的内容有：供给市场竞争分析，寻找合格供给商，潜在供给商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供给商的选择。
在大多数的跨国公司中，供给商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供给商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供给商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供给商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供给商的售前、售后服务的纪录。
在供给商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供给商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供给商有一个大概的了解。
比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。
电阻市场是一个差异化较少的市场，供给商多，轻易运输，轻易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供给能力是供过于求还是供不应求，主要供给商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。
在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供给商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
下一个步骤就是寻找潜在供给商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供给商的联系方式。这些渠道包括供给商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。
在这个步骤，最重要的是对供给商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供给商情况登记表，来治理供给商提供的信息。这些信息应包括：供给商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供给的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供给商中，剔除明显不适合进一步合作的供给商后，就能得出一个供给商考察名录。
接着，要安排对供给商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其治理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供给商的优点和不足之处，并听取供给商的解释。假如供给商有改进意向，可要求供给商提供改进措施报告，做进一步评估。
在供给商审核完成后，对合格供给商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供给商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，假如可能的话，要求供给商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、治理费用等，并将利润率明示。比较不同供给商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的预备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供给商有合理的利润空间
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供给商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供给商达成策略联盟，促进供给商提出改进方案，以最大限度节约成本。
实际上，每个供给商都是所在领域的专家，多听取供给商的建议往往会有意外的收获。曾有供给商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供给商可以有效帮助我们降低成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供给商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
采购商选择供给商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供给商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的要害因素。供给商的评估与选择作为供给链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。
不同企业的不同发展阶段，对供给商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供给商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化治理、要害点控制和动态学习过程。这些思路体现在供给商评价体系的建立、运行和维护上。
(1)建立供给商阶段性评价体系
采取阶段连续性评价的方式，将供给商评价体系分为供给商进入评价、运行评价、供给商问题辅导、改进评价及供给商战略伙伴关系评价几个方面。供给商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供给商进入评价体系，首先需要对供给商治理体系、资源治理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满足程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满足，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供给商，50分以下为体系不合格供给商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供给商。合格的供给商进入公司级的AVL维护体系。
建立供给商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评选的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供给商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供给商进入AVL体系的时间进行全面的评价
供给商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供给商进行辅导和跟进。
供给商战略伙伴关系评价是通过供给商的进入和过程治理，对供给商的合作战略采取分类治理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
(2)体现网络化治理
网络化治理主要是指在治理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的治理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供给商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供给商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
建立一个评审小组来控制和实施供给商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供给商治理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的治理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务治理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
(3)要害点控制的四项原则
要害点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供给源数量控制原则和供给链战略原则。
门当户对原则体现的是一种对等治理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供给市场上，由于供给商的治理水平和供给链治理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供给商。不一定行业老大就一定是首选的供给商，假如双方规模差异过大，采购比例在供给商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意
从供给商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供给商产能的 50%。假如仅由一家供给商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供给商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供给链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供给材料或产品有依靠性时，还要考虑地域风险。
供给源数量控制原则指实际供货的供给商数量不应该太多，同类物料的供给商数量最好保持在2~3家，有主次供给商之分。这样可以降低治理成本和提高治理效果，保证供给的稳定性。
采购商与供给商建立信任、合作、开放性交流的供给链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供给链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供给商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
而在只有几家供给商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供给市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供给商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供给链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供给链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供给商出现问题，应及时调整供给链战略。
供给链战略治理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供给商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供给链。
(4)体系的维护
供给商治理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供给商关系也可以并存。
学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供给商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体治理架构、治理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供给商选择的原则和方法也亦然。
(5)供给商选择的十个原则
总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供给商综合评价指标体系，对供给商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供给商的业绩、设备治理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满足度、交货协议等方面可能影响供给链合作关系的方面。
多数公司采用“六Σ”来进行生产治理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供给链质量和衡量供给商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供给商治理。
Raytheon的“六Σ”供给商治理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供给商名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序，找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划，完成项目；⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供给商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。
当公司主要与军用系统供给商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。
这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供给商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供给商的治理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。
其中的要害是，供给商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和治理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。
Raytheon让供给商具体了解其产品到达后所发生的数据，以及在供给链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。
“六Σ”供给商治理
供给链治理环境下的供给商治理
供给链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供给链治理就是对供给链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供给链整体效率和效益的最优化。在供给链治理的集成化链条中,供给商治理处在极为重要的位置,非凡是以制造企业为核心的供给链环境下,供给商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供给链的竞争力。因此,供给商治理也就自然成为供给链治理的核心工作之一。
核心企业与供给商之间存在的问题
1、供给商所提供的供货周期不够稳定。
不论是采用何种生产运作治理模式,对于核心企业来说,供给商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划,有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在:
(1)需求商的生产排程计划受到冲击,对于任何一个在制品的生产加工过程,部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟,导致产品完工期(或交货期)的延误,企业生产与交货期计划受到冲击。
(2)为减少供货周期不稳定带来的生产中断,制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存,库存量由此上升,引起库存成本的增加,最终将增加产成品的总成本,产品的竞争力受到削弱。
2、供给商产品质量问题。
供给商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁,作为制造商一旦收到某一供给商的货物,假如质检不合格通常采用下述二种方法处理:一是整批退货,其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检,从中筛选出质量合格的物品,这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。
3、大批量的订单与分批送货之间的冲突。
制造企业有时候对一些物料的需求量很大,这些物料要么体积大,要么质量大,存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供给的要求,通常一次订货量都很大,但为了减少本方库容的大量占用,往往要求供给方进行分批送货,将短期存货的成本转移给供给方,有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。
4、信用意识薄弱。
具体表现的内容可分成两大类:
一是在供给商方面,主要的问题有:
(1)对需求商提供产品的采购提前期不确定,带有随意性。
(2)提供产品的质量稳定性差。
(3)经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。
(4)承诺的服务不到位。
二是在需求商(制造商)方面,主要问题表现在:
(1)不遵守合同承诺的付款方式,经常性地发生拖欠款现象。
(2)经常更改合同,对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供给方改变货物品种、规格、数量等。
(3)对供给方送达的货品,采取不合理的压制、挑剔等手段,以图获得暂时、眼前的利益。
5、频繁更换供给商造成供给链成本增加。对制造商而言,更换供给商是要付出代价的,一方面,终止与某供给商的合作关系,可能对自身的生产、供货计划带来冲击,增加治理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面,重新物色供给商,制造商需要对供给商作大量的认证工作,同时还要投入大量的时间,在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。
实施供给商治理的策略
1、用供给链治理新思维重新定位与供给商关系。实施有效的供给商治理就是要将危害供给链运作的冲突因子消灭于萌芽,最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；
(1)建立有效的供给链组织机制。
(2)建立公正、合理的供给链协议。
(3)立足于长期的合作关系。
2、建立利益共享机制。在供给链的利益共享机制中,直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供给链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很轻易失衡,交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出,付出方的成本加重将损害其竞争力,由此将引起整体供给链竞争力的波动。解决的方法是供给商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制,在共性层面上,将以供给链协议的利益分享机制为基础,在点的层面上,需求商与供给商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式,确保双方能够共赢。
3、建立有效的双向激励机制。供给商激励在方法上可以有以下几种:
(1)订单激励,对于表现优秀的供给商,需方可以通过加大订单的方式进行激励,这是供给商最乐于见到的,也是需方最为有效的对供给商进行激励的手段。
(2)付款方式的激励,通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供给商。
(3)开辟免检通道,对所供给物品长期保持优异质量的供给商,需方给予免检待遇,这对供给商具有长期、广泛的外部影响,非凡是对竞争对手具有强大的震撼作用。
(4)商誉激励,需方对表现优秀的供给商,可通过供给链信息平台进行发布,以获取广告效应。
激励是一种双向的行为,需方根据供给商的表现给予激励,供给商同样对可信赖的需方也能够进行激励；；
(1)价格激励,需方由于提供更多的订单以及其它的激励,供给商在价格上将给与需方更为有利的价位,如给与低价位或价格折扣等。
(2)提供更周全的服务项目等,如一次采购按需发(送)货(相当于提供免费仓储服务)、上门服务、长期的技术支持等。
(3)答应需方改变订单需求数量,甚至取消某些订单。
(4)向需方提供更简单的采购业务流程,减少采购作业成本,这需要需方有可靠的信用保证为前提。
(5)提供更为宽松的付款条件。
4、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源,谁把握更新、更准确、更全面的信息,谁就争得了更为有利的竞争地位。在供给链平台上,企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供给链信息网络的发布而获得,这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外,还应努力地开发其它沟通管道,尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访,是核心企业与供给商之间建立互信机制的重要基础。
5、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念,是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供给链要保持有效的运作,必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证,具体而言可以归纳到如下质量诉求:
(1)供给商要向需求商提供质量满足的产品。
(2)准时、按量供货,不出差错。
(3)运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。
(4)供给商要强化服务质量,以保证供需双方接触界面的人员共同的满足。
(5)供给商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求,需方必须提供必要的帮助与合作。
(6)供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。
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供给商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。
供给商治理是指对供给商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性治理工作总称。
供给商治理的目标
获得符合企业质量和数量要求的产品或服务
以最低的成本获得产品或服务
确保供给商提供最优的服务和及时的送货
发展和维持良好的供给商关系
开发潜在的供给商
供给商治理的策略与方法
- 1、选择供给商的原则和步骤
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供给商的开发和治理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供给商的开发和治理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供给商开发包括的内容有：供给市场竞争分析，寻找合格供给商，潜在供给商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供给商的选择。
在大多数的跨国公司中，供给商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供给商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供给商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供给商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供给商的售前、售后服务的纪录。
在供给商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供给商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供给商有一个大概的了解。
比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。
电阻市场是一个差异化较少的市场，供给商多，轻易运输，轻易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供给能力是供过于求还是供不应求，主要供给商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。
在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供给商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
下一个步骤就是寻找潜在供给商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供给商的联系方式。这些渠道包括供给商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。
在这个步骤，最重要的是对供给商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供给商情况登记表，来治理供给商提供的信息。这些信息应包括：供给商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供给的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供给商中，剔除明显不适合进一步合作的供给商后，就能得出一个供给商考察名录。
接着，要安排对供给商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其治理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。
供给商治理，要求建立许可供给商清单，并要有有效的控制程序。
培训治理，对要害岗位人员有完善的培训考核制度，并有具体的记录。
设备治理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。
计量治理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供给商的优点和不足之处，并听取供给商的解释。假如供给商有改进意向，可要求供给商提供改进措施报告，做进一步评估。
在供给商审核完成后，对合格供给商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供给商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，假如可能的话，要求供给商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、治理费用等，并将利润率明示。比较不同供给商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的预备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供给商有合理的利润空间
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供给商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供给商达成策略联盟，促进供给商提出改进方案，以最大限度节约成本。
实际上，每个供给商都是所在领域的专家，多听取供给商的建议往往会有意外的收获。曾有供给商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供给商可以有效帮助我们降低成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供给商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
- 2、选择供给商的流程及标准
采购商选择供给商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供给商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的要害因素。供给商的评估与选择作为供给链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。
不同企业的不同发展阶段，对供给商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供给商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化治理、要害点控制和动态学习过程。这些思路体现在供给商评价体系的建立、运行和维护上。
(1)建立供给商阶段性评价体系
采取阶段连续性评价的方式，将供给商评价体系分为供给商进入评价、运行评价、供给商问题辅导、改进评价及供给商战略伙伴关系评价几个方面。供给商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供给商进入评价体系，首先需要对供给商治理体系、资源治理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满足程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满足，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供给商，50分以下为体系不合格供给商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供给商。合格的供给商进入公司级的AVL维护体系。
建立供给商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评选的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供给商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供给商进入AVL体系的时间进行全面的评价
供给商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供给商进行辅导和跟进。
供给商战略伙伴关系评价是通过供给商的进入和过程治理，对供给商的合作战略采取分类治理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
(2)体现网络化治理
网络化治理主要是指在治理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的治理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供给商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供给商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
建立一个评审小组来控制和实施供给商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供给商治理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的治理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务治理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
(3)要害点控制的四项原则
要害点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供给源数量控制原则和供给链战略原则。
门当户对原则体现的是一种对等治理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供给市场上，由于供给商的治理水平和供给链治理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供给商。不一定行业老大就一定是首选的供给商，假如双方规模差异过大，采购比例在供给商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意
从供给商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供给商产能的 50%。假如仅由一家供给商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供给商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供给链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供给材料或产品有依靠性时，还要考虑地域风险。
供给源数量控制原则指实际供货的供给商数量不应该太多，同类物料的供给商数量最好保持在2~3家，有主次供给商之分。这样可以降低治理成本和提高治理效果，保证供给的稳定性。
采购商与供给商建立信任、合作、开放性交流的供给链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供给链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供给商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
而在只有几家供给商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供给市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供给商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供给链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供给链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供给商出现问题，应及时调整供给链战略。
供给链战略治理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供给商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供给链。
(4)体系的维护
供给商治理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供给商关系也可以并存。
学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供给商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体治理架构、治理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供给商选择的原则和方法也亦然。
(5)供给商选择的十个原则
总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供给商综合评价指标体系，对供给商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供给商的业绩、设备治理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满足度、交货协议等方面可能影响供给链合作关系的方面。
系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
简明科学性原则：供给商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供给商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则：供给商的规模和层次和采购商相当。
半数比例原则：购买数量不超过供给商产能的50%，反对全额供货的供给商。
供给源数量控制原则：同类物料的供给商数量约2~3家，主次供给商之分。
供给链战略原则：与重要供给商发展供给链战略合作关系。
学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
- 3、在供给商治理中应用“六Σ”
多数公司采用“六Σ”来进行生产治理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供给链质量和衡量供给商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供给商治理。
Raytheon的“六Σ”供给商治理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供给商名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序，找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划，完成项目；⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供给商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。
当公司主要与军用系统供给商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。
这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供给商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供给商的治理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。
其中的要害是，供给商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和治理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。
Raytheon让供给商具体了解其产品到达后所发生的数据，以及在供给链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。
“六Σ”供给商治理
识别对象：确定可选的供给商名单；
成本评估：确定目标与所需资源；
优先排序：找出可行的方案并排出顺序；
特性分析：分析选定的方案；
执行计划：完成项目；
成果评估：生成文档并找出有待提高的问题
供给链治理环境下的供给商治理
供给链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供给链治理就是对供给链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供给链整体效率和效益的最优化。在供给链治理的集成化链条中,供给商治理处在极为重要的位置,非凡是以制造企业为核心的供给链环境下,供给商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供给链的竞争力。因此,供给商治理也就自然成为供给链治理的核心工作之一。
核心企业与供给商之间存在的问题
1、供给商所提供的供货周期不够稳定。
不论是采用何种生产运作治理模式,对于核心企业来说,供给商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划,有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在:
(1)需求商的生产排程计划受到冲击,对于任何一个在制品的生产加工过程,部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟,导致产品完工期(或交货期)的延误,企业生产与交货期计划受到冲击。
(2)为减少供货周期不稳定带来的生产中断,制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存,库存量由此上升,引起库存成本的增加,最终将增加产成品的总成本,产品的竞争力受到削弱。
2、供给商产品质量问题。
供给商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁,作为制造商一旦收到某一供给商的货物,假如质检不合格通常采用下述二种方法处理:一是整批退货,其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检,从中筛选出质量合格的物品,这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。
3、大批量的订单与分批送货之间的冲突。
制造企业有时候对一些物料的需求量很大,这些物料要么体积大,要么质量大,存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供给的要求,通常一次订货量都很大,但为了减少本方库容的大量占用,往往要求供给方进行分批送货,将短期存货的成本转移给供给方,有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。
4、信用意识薄弱。
具体表现的内容可分成两大类:
一是在供给商方面,主要的问题有:
(1)对需求商提供产品的采购提前期不确定,带有随意性。
(2)提供产品的质量稳定性差。
(3)经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。
(4)承诺的服务不到位。
二是在需求商(制造商)方面,主要问题表现在:
(1)不遵守合同承诺的付款方式,经常性地发生拖欠款现象。
(2)经常更改合同,对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供给方改变货物品种、规格、数量等。
(3)对供给方送达的货品,采取不合理的压制、挑剔等手段,以图获得暂时、眼前的利益。
5、频繁更换供给商造成供给链成本增加。对制造商而言,更换供给商是要付出代价的,一方面,终止与某供给商的合作关系,可能对自身的生产、供货计划带来冲击,增加治理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面,重新物色供给商,制造商需要对供给商作大量的认证工作,同时还要投入大量的时间,在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。
实施供给商治理的策略
1、用供给链治理新思维重新定位与供给商关系。实施有效的供给商治理就是要将危害供给链运作的冲突因子消灭于萌芽,最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；
(1)建立有效的供给链组织机制。
(2)建立公正、合理的供给链协议。
(3)立足于长期的合作关系。
2、建立利益共享机制。在供给链的利益共享机制中,直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供给链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很轻易失衡,交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出,付出方的成本加重将损害其竞争力,由此将引起整体供给链竞争力的波动。解决的方法是供给商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制,在共性层面上,将以供给链协议的利益分享机制为基础,在点的层面上,需求商与供给商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式,确保双方能够共赢。
3、建立有效的双向激励机制。供给商激励在方法上可以有以下几种:
(1)订单激励,对于表现优秀的供给商,需方可以通过加大订单的方式进行激励,这是供给商最乐于见到的,也是需方最为有效的对供给商进行激励的手段。
(2)付款方式的激励,通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供给商。
(3)开辟免检通道,对所供给物品长期保持优异质量的供给商,需方给予免检待遇,这对供给商具有长期、广泛的外部影响,非凡是对竞争对手具有强大的震撼作用。
(4)商誉激励,需方对表现优秀的供给商,可通过供给链信息平台进行发布,以获取广告效应。
激励是一种双向的行为,需方根据供给商的表现给予激励,供给商同样对可信赖的需方也能够进行激励；；
(1)价格激励,需方由于提供更多的订单以及其它的激励,供给商在价格上将给与需方更为有利的价位,如给与低价位或价格折扣等。
(2)提供更周全的服务项目等,如一次采购按需发(送)货(相当于提供免费仓储服务)、上门服务、长期的技术支持等。
(3)答应需方改变订单需求数量,甚至取消某些订单。
(4)向需方提供更简单的采购业务流程,减少采购作业成本,这需要需方有可靠的信用保证为前提。
(5)提供更为宽松的付款条件。
4、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源,谁把握更新、更准确、更全面的信息,谁就争得了更为有利的竞争地位。在供给链平台上,企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供给链信息网络的发布而获得,这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外,还应努力地开发其它沟通管道,尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访,是核心企业与供给商之间建立互信机制的重要基础。
5、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念,是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供给链要保持有效的运作,必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证,具体而言可以归纳到如下质量诉求:
(1)供给商要向需求商提供质量满足的产品。
(2)准时、按量供货,不出差错。
(3)运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。
(4)供给商要强化服务质量,以保证供需双方接触界面的人员共同的满足。
(5)供给商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求,需方必须提供必要的帮助与合作。
(6)供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。
本条目外部链接
供给商治理七大窍门[1]
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