纵向上行松散整合
什么是纵向上行松散整合
所谓纵向上行松散整合是指第三方物流企业与第四方物流企业或与第四方物流组织以市场和业务为纽带的虚拟型整合。
纵向上行松散整合的对象[1]
纵向上行松散整合涉及的对象有：第三方物流公司、第四方物流公司和相关研究机构。它们既可以是整合主体，也可以作为被整合的对象。
纵向上行松散整合的方式[1]
(1)共同开发市场
所谓共同开发市场，是一种类似捆绑销售的概念。4PL和3PL共同开发市场，第四方物流可以向第三方物流提供一系列的服务，包括：技术，供应链策略技巧，进入市场能力和项目管理专长；而第三方物流可以向第四方物流提供物流管理和运作方案及具体物流运作服务。无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，都可以根据客户的需求，把对方作为整体的一部分推出。第三方物流公司在进行物流服务方案推广时，可以同时强调自己在构造物流体系、规划物流网络等方面的优势，以增加赢得客户的机会。而第四方物流公司在推广自己服务的同时也可以展示自己延伸服务的能力，即不仅可以提供咨询方案，还可以同时提供管理和运作方案。
共同市场开发可以采取多种形式，如4PL派出项目小组在3PL公司内工作；双方签有商业合同；双方结成战略联盟等。
(2)业务层面协作
在业务层面上，4PL与3PL有很强的相互依赖关系：3PL需要4PL提供的供应链管理和规划服务，而4PL需要3PL物流管理和运作业务方面的支持。这种相互依赖的关系决定了进行协作的重要性。业务层面的协作可分为两类：
第一类是在双方开展业务时，可以利用对方的资源完善自身的服务。第三方物流公司可以通过第四方物流公司取得更加专业的管理和运作方案，而第四方物流公司在开展物流咨询及规划时，可以利用第三方物流公司成功的管理和运作经验；
第二类是双方的业务可以明确分离出属于对方业务范围的，由对方负责完成相应业务。第三方物流公司获得的网络规划或物流设施规划业务，就需要由上端企业完成，而第四方物流取得的管理和运作层面的业务，则由第三方物流公司完成。
纵向上行松散整合的动因 [1]
无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，其进行纵向上行松散整合的动因都来源于两者的"共生"关系。
在供应链日益全球化、复杂化的今天，客户更加需要得到包括电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等服务，希望为其提供物流服务的供应商能够为自己解决物流领域的所有问题，包括规划、管理和运作等不同层面：
一方面，一些企业经常发现第三方物流提供商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力。第三方物流正采取步骤，通过与出色的服务提供商联盟，来提高他们的技能。其中最佳形式是和领先的咨询公司、技术提供商结盟；
另一方面，第四方物流企业方案的开发是对3PL提供商，技术服务提供商和业务流程管理者的能力进行了平衡，通过一个集中的接触点，提供了全面的供应链解决方案。也就是说，第四方物流企业的运作和发展是以整合第三方物流等各方面资源为基础的，通过集中最好的第三方物流服务供应商，才有可能向客户提供优质的最佳物流解决方案。
由于分离的第三方物流与第四方物流很难成为解决供应链价值的最佳途径，第四方物流的思想必须依靠第三方物流的实际运作来实现并得到验证；第三方物流又迫切希望得到第四方物流在优化供应链流程与方案方面的指导，他们的价值在于"共生"。这种特殊的关系在一定程度上决定了双方进行纵向整合的必要性。而且纵向上行松散整合不像紧密整合那样对整合主体的资金有那么高的要求，风险也不如紧密整合那么大，因而具有很好的灵活性，现实操作性很强。双方只要有合作意向，整合实现的成功率很高，整合的效益大大高于相应成本。这也是纵向上行松散整合的另外一个动因。
纵向上行松散整合的效应 [1]
纵向上行松散整合的正面效应：
(1)资源的快速获取。
双方可以利用对方的资源为客户服务。
(2)服务领域的快速拓展。
通过双方的共同市场开发或市场业务协作，服务范围大大拓展，服务功能大大加强，服务质量大大提高。
(3)客户服务水平大大提高。
这是与服务领域的拓展及服务功能的提升息息相关的。双方在分离的状态下，需要客户自己对各种物流服务进行整合，不仅费时费力，更重要的是由于客户专长于物流领域，自己整合物流服务缺乏效率。因而双方通过松散整合可以向客户提供一揽子服务，大大提高了客户服务水平，为客户节约了资源。
(4)合作方式灵活。
由于双方并没有严格的产权转移关系，只是以市场或业务为纽带的松散合作，因而具有较大的灵活性。一旦发现双方的业务合作的成本大于效益，很容易放弃这种合作关系。
纵向上行松散整合的负面效应：
(1)由于松散整合结成的关系只能是松散的合作关系，虽然具有灵活性，但缺乏约束力。若彼此间并未尽心尽力维持长期合作关系，缺乏全心投入的精神，很容易导致合作关系的终结。
(2)3PL与4PL两者的市场极其相似，容易出现由信任危机转化成竞争关系，导致合作的失败。
(3)合作双方的文化差异、合作目的差异等都有可能使合作失败，使合作双方企业蒙受损失。
(4)中期管理不当，沟通工作未做好，导致合作体内部协调性差。
参考文献
相关条目
所谓纵向上行松散整合是指第三方物流企业与第四方物流企业或与第四方物流组织以市场和业务为纽带的虚拟型整合。
纵向上行松散整合的对象[1]
纵向上行松散整合涉及的对象有：第三方物流公司、第四方物流公司和相关研究机构。它们既可以是整合主体，也可以作为被整合的对象。
纵向上行松散整合的方式[1]
(1)共同开发市场
所谓共同开发市场，是一种类似捆绑销售的概念。4PL和3PL共同开发市场，第四方物流可以向第三方物流提供一系列的服务，包括：技术，供应链策略技巧，进入市场能力和项目管理专长；而第三方物流可以向第四方物流提供物流管理和运作方案及具体物流运作服务。无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，都可以根据客户的需求，把对方作为整体的一部分推出。第三方物流公司在进行物流服务方案推广时，可以同时强调自己在构造物流体系、规划物流网络等方面的优势，以增加赢得客户的机会。而第四方物流公司在推广自己服务的同时也可以展示自己延伸服务的能力，即不仅可以提供咨询方案，还可以同时提供管理和运作方案。
共同市场开发可以采取多种形式，如4PL派出项目小组在3PL公司内工作；双方签有商业合同；双方结成战略联盟等。
(2)业务层面协作
在业务层面上，4PL与3PL有很强的相互依赖关系：3PL需要4PL提供的供应链管理和规划服务，而4PL需要3PL物流管理和运作业务方面的支持。这种相互依赖的关系决定了进行协作的重要性。业务层面的协作可分为两类：
第一类是在双方开展业务时，可以利用对方的资源完善自身的服务。第三方物流公司可以通过第四方物流公司取得更加专业的管理和运作方案，而第四方物流公司在开展物流咨询及规划时，可以利用第三方物流公司成功的管理和运作经验；
第二类是双方的业务可以明确分离出属于对方业务范围的，由对方负责完成相应业务。第三方物流公司获得的网络规划或物流设施规划业务，就需要由上端企业完成，而第四方物流取得的管理和运作层面的业务，则由第三方物流公司完成。
纵向上行松散整合的动因 [1]
无论是第三方物流公司还是第四方物流公司，其进行纵向上行松散整合的动因都来源于两者的"共生"关系。
在供应链日益全球化、复杂化的今天，客户更加需要得到包括电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等服务，希望为其提供物流服务的供应商能够为自己解决物流领域的所有问题，包括规划、管理和运作等不同层面：
一方面，一些企业经常发现第三方物流提供商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力。第三方物流正采取步骤，通过与出色的服务提供商联盟，来提高他们的技能。其中最佳形式是和领先的咨询公司、技术提供商结盟；
另一方面，第四方物流企业方案的开发是对3PL提供商，技术服务提供商和业务流程管理者的能力进行了平衡，通过一个集中的接触点，提供了全面的供应链解决方案。也就是说，第四方物流企业的运作和发展是以整合第三方物流等各方面资源为基础的，通过集中最好的第三方物流服务供应商，才有可能向客户提供优质的最佳物流解决方案。
由于分离的第三方物流与第四方物流很难成为解决供应链价值的最佳途径，第四方物流的思想必须依靠第三方物流的实际运作来实现并得到验证；第三方物流又迫切希望得到第四方物流在优化供应链流程与方案方面的指导，他们的价值在于"共生"。这种特殊的关系在一定程度上决定了双方进行纵向整合的必要性。而且纵向上行松散整合不像紧密整合那样对整合主体的资金有那么高的要求，风险也不如紧密整合那么大，因而具有很好的灵活性，现实操作性很强。双方只要有合作意向，整合实现的成功率很高，整合的效益大大高于相应成本。这也是纵向上行松散整合的另外一个动因。
纵向上行松散整合的效应 [1]
纵向上行松散整合的正面效应：
(1)资源的快速获取。
双方可以利用对方的资源为客户服务。
(2)服务领域的快速拓展。
通过双方的共同市场开发或市场业务协作，服务范围大大拓展，服务功能大大加强，服务质量大大提高。
(3)客户服务水平大大提高。
这是与服务领域的拓展及服务功能的提升息息相关的。双方在分离的状态下，需要客户自己对各种物流服务进行整合，不仅费时费力，更重要的是由于客户专长于物流领域，自己整合物流服务缺乏效率。因而双方通过松散整合可以向客户提供一揽子服务，大大提高了客户服务水平，为客户节约了资源。
(4)合作方式灵活。
由于双方并没有严格的产权转移关系，只是以市场或业务为纽带的松散合作，因而具有较大的灵活性。一旦发现双方的业务合作的成本大于效益，很容易放弃这种合作关系。
纵向上行松散整合的负面效应：
(1)由于松散整合结成的关系只能是松散的合作关系，虽然具有灵活性，但缺乏约束力。若彼此间并未尽心尽力维持长期合作关系，缺乏全心投入的精神，很容易导致合作关系的终结。
(2)3PL与4PL两者的市场极其相似，容易出现由信任危机转化成竞争关系，导致合作的失败。
(3)合作双方的文化差异、合作目的差异等都有可能使合作失败，使合作双方企业蒙受损失。
(4)中期管理不当，沟通工作未做好，导致合作体内部协调性差。
参考文献
- ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 陈文若.《第三方物流》[M]第十章 第三方物流的整合策略
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