华盛顿互助银行

华盛顿互助银行

目录

1、 华盛顿互助银行（WaMu)简介

2、 华盛顿互助银行的成功新模式

3、 银行家基林格颠覆传统运营模式

美国最大的抵押贷款银行：华盛顿互助银行（Washington Mutual）

华盛顿互助银行网站:http://www.wamu.com/ 英文

华盛顿互助银行（WaMu)简介

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　　华盛顿互助公司建立于1889年，是全美第四大居民住房抵押服务供给商，也是一家区域性的金融服务公司，为消费者和中小业户提供多样化的产品和服务。该公司在纽约股票交易所上市。

　　经营范围：保险、住房抵押、金融服务。

　　华互银行曾经只是地方性的借贷银行，目前正在积极扩张，它在美国各地都建立了分支机构。10年前，当其他大银行纷纷进军更具诱惑力的企业业务时，华互银行仍然坚持其既定的计划，稳步发展针对个人的零售银行业务。

　　1993年，华互银行拥有228家金融中心，现在这一数目超过了2500。华互银行计划每年开设250家分行。去年，在收购一角银行（DimeBancorp）后，华互银行在纽约掀起了一场风暴。2002年6月，该银行在芝加哥新增了28家“门店”，到2003年年底，还将再增加40家。

　　华互银行是美国最大的储蓄和贷款银行之一，根据综合实力排名，名列全美银行业第六。在住房抵押贷款方面，该银行也处于主导地位。在美国，它还是最大的抵押贷款银行，与富国银行（WellsFargo）同为最早开创抵押贷款的大银行。

　　在零售银行业务方面，华互银行的实力很强。在其战略计划中，服务的地位很高。它的那种非正统的业务模式仿效了零售业。

华盛顿互助银行的成功新模式

　　令人难以置信的是，华盛顿互助银行十年前还只不过是一家弱小的地方性银行，只有90亿美元资产和大约2,800名雇员。该银行的起源可以追溯到 1889年，当时一口着火的煮胶锅引发一场火灾，烧毁了西雅图的25个街区，此后，为了向居民提供建筑贷款，该银行成立了。

　　在基林格进入这家企业之前，该银行的一切都平淡无奇。他是爱荷华州一位音乐教师的儿子，后来他在筹划华互 1982年收购该公司时发挥了作用，并从此开始沿着华互的阶梯往上爬。

　　1990年取得CEO职位后，基林格做出了两项具有决定性意义的决策。首先，这家零售业务银行仍保持为一家银行。但它不是提供像保险或共同基金这样的金融产品，而是把这种业务包给合作伙伴——而这反过来又使华互的费用保持在较低水平。其次，他决定通过收购来获得发展。

　　在完成一系列小规模的收购之后，基林格把目光投向加利福尼亚。1997年，两家大储蓄银行之间发生的接管之战为他提供了一个极好的机会。当时全美第二大储蓄银行Great Western Financial Corp.正试图反抗长期对手 H.F. Ahmanson %26amp; Co.的敌意收购。在一年半的时间内，基林格设法把两家银行都收归旗下，从而一下子使华互在加利福尼亚州占据了17％的收储额。

　　在西海岸确立稳固地位后，基林格转向东部，在2000年8月购买了休斯顿的储蓄银行Bank United Corp．及其180亿美元的资产，两个月后又购买了PNC Financial Services和FleetBoston Financial的抵押事业部。忽然间，华互的按揭发放额跃升200％。去年，基林格忽然夺得了弗罗里达的 HomeSide Lending，使华互的贷款服务业务量提高到7,230亿美元。接着，他买下了纽约州拥有356个分支机构的Dime Savings银行，进入了大型商业银行的后园。

　　纵贯华盛顿互助银行迅速扩张的时期，热情的公司文化是其各个部分能维系在一起的因素之一。除了对零售服务客户的热诚之外，该银行与沃尔玛的另一个类似之处在于，华互的文化总是保持着对公司品牌近乎崇拜的狂热状态。公司经常举行品牌形象“集会”，大声朗诵伴有上肢动作、带有简单韵律的易记诗句。雇员们在非正式场合自称为“华互人” (WaMulians)——例如，在相互介绍时说：“这是市场部的华互人鲍勃。”

　　华盛顿互助银行将这种热诚带进了每一次并购。如今银行业合并通常很快转变成代价高昂“冲销”，在这样的时期里，基林格及其首席购并专家克雷格·托尔颇有章法的一招一式赢得了华尔街的尊敬。他们没有高估对手的价值，而且采用了快速整合的技术，所以受到好评。这种战略的核心是有章可循的：选定收购目标，通过收购成为市场领导者，在人口稠密的城市地区，以高客户满足率开办分支机构。采用实现抵押一承销流程自动化的技术，并承诺更快速的结帐安排——这对购房者是很大的诱惑。

　　收购完成之后，华互为新整合进来的分支机构确定的目标很简单：将零售服务客户吸引进来。这家银行依靠令人难以抗拒的免费支票服务和免费ATM服务做到这一点。不过，它还通过一些难以量化的方式吸引客户。例如，在店面方面，华互在很大程度上采用的是活泼的零售商店样式，而不是古板的传统银行模式。大多数分支机构内部设有一个华互“商店”，向小孩卖银行出纳员形象的芭比娃娃，并销售供成人阅读的个人理财书籍。出纳员也从窗口后面搬到前面，并接受待人要和蔼可亲、要让人感觉可以接近的练习。基林格喜欢怀着一种二手车交易员的嗅觉进入新的市场，通过举办户外烤肉野餐和由银行分赠少量现金的机器装置“华摸拉” (WaMoola)宋吸引客户。所有这些都有助于吸引年青和低收入客户，基林格希望随着这些客户的收入的提高仍能把他们留住。

　　华互的成功正使大银行也重新研究一番华互的服务对象，即工人阶级、有色人种和美国人口增加最快的移民群体。

　　而基林格说他已经大大领先了。华互的家庭客户数正在每年增加12％，而美国人口的增长率为1％。基林格正指望在美国黑人和拉美人后裔社区打下基础。最近，为了大力推动该银行向中低收入家庭的借贷，他雇佣了“魔术师”约翰逊的咨询公司，为自己提供如何在城市街区销售抵押贷款的建议。基林格还认为，华互专注于客户的做法，是更大的银行无法比拟的。

　　基林格决心继续保持这种增长速度，尽管分析师关心的是这些钱花在其他地方可能更好些，例如提高储备。今年，华互的240家新分支机构即占去了其增长率中的15％，而其他银行只是以1％到2％的速度扩展网络。下一步他计划征服芝加哥。不过，基林格已把目光投向亚特兰大、丹佛和美国的所有其他都市地区。假如一切按计划进行，华互将很快使全美各地的新的消费者也感到困惑。

银行家基林格颠覆传统运营模式

　　华盛顿互助银行（简称华互WAMU）CEO凯里·基林格简直是个变戏法天才，在他领导下，华互变得越来越强壮，现已发展成为全美最大的储蓄银行和第七大金融服务公司。过去３年，华互股值上升了150％，今年１月底，被《财富》评为100家最适合工作的公司之一。

　　不断并购壮大实力

　　基林格20多岁时是MurpheyFavre公司的一名证券分析师和经纪人。为了省钱，他把家安置在一个活动房屋内，利用晚上和周末的时间替人装修年久失修的房子，然后再卖出去赚钱。

　　几年后，靠着每两个月卖出一所装修好的房子所得的收入，基林格最终有能力购买了公司的一大笔股份，事业上攀上了新台阶，成为公司执行副总裁。在华互银行并购MurpheyFavre时，基林格起了很大的推动作用。并购完成后，他开始有机会在华互的治理阶梯上攀登。

　　不过那时，华互的规模要远远小于今天。在1990年成为华互的CEO后，基林格就马不停蹄地实施并购，壮大华互的实力。在基林格看来，购买不是纯粹为了扩大规模，而是要有利于公司的战略发展。每次并购前，他都会深入调查，看看新企业是否适应华互的文化、是否能在两年内增加收入、是否与华互的业务结构协调等。

　　迄今，基林格已完成近30次并购，华互的资产已从当时的２７亿美元迅速膨胀到现在的2620亿美元，同时拥有700万以上的客户。如今，无论在广告、营销，还是研发上，华互都能与对手一比高下。

　　节俭低调经营得法

　　基林格是工作狂中的工作狂，他可以开一天的会而不吃任何东西，只需2小时的睡眠。1998年，在耗费100亿美元并购Ahmanson家庭储蓄公司时长达３个月的谈判使他有点走火入魔，每逢空闲的周末，他总是狂躁地扯下墙纸、踹烂卧室的地毯，然后跑到商店中再购买一套新家具。

　　尽管华互规模现已非常巨大，但基林格总想法设法降低成本，保持华互作为世界上最节俭银行的特色。这与基林格自身的节俭不无关系，这位依旧喜欢在家里修修补补的CEO尽管非常富有，但总是竭力避免CEO的派头。他常年带着那副大大的老式金边眼镜，穿着很平常的灰西服，在人群中一点都不突出。当然，由于股票市场上的突出表现，他在华尔街就显眼多了。

　　尽管他看起来一点不像一个打破常规的人，安静、瘦弱，没有大牌CEO的领袖气质和超常能量，但华互的营销战略是不同平常的，基林格正不遗余力地颠覆原来银行的运营方式，试图建立以客户为中心的银行帝国。

　　穿过西雅图华互的支行大厅（用华互的话来说，这是个商店，不是个支行），你第一个遇见的人就是接待员黛安·达西尔，她站在接待柜台旁，穿着有华互徽标的砂洗粗斜纹棉布衬衫、卡其布裤子。她可不是个新手，是华互的支行经理之一。在了解客户需求后，她就会将顾客引到恰当的地点或引荐给合适的销售人员。假如你带着孩子，感觉很不方便，她会把他们送到儿童中心，那里有供他们玩耍的任天堂游戏。假如顾客有孩子上大学，她还会向顾客推荐一个办理教育助学金的员工。

　　华互的这种零售银行业务模式是经过18个月艰苦的市场调研后才得出的。用客户、家庭主妇法提哈·贝尔格的话说，“我喜欢这种传统的方式，有着家庭般的暖和”。

　　“为了提高服务质量，我们应当跳出银行家的思维习惯，像零售人员一样动脑筋。”华互金融服务集团总裁迪安娜·奥本海默这样说。事实上，在华互的雇员中，很多人来自零售业，而不是银行业。

　　定位中产吸引客户

　　“我们不想只要高端客户，我们最想要的是广大中端客户。”基林格在刚刚担任CEO时就这样定位自己的目标客户群。

　　此外，在很多银行家都听信以收费为基础的宣传，认为只有收费、收费、收费，才会有收入时，华互却反其道而行之，很多服务都是免费的，比如顾客核查账目免费；使用取款机、信用卡交易免费；网上交易免费；而开立一个账户也只需花１美元。

　　这样做，非但没有令银行的盈利降低，相反，还带来了额外的好处，在很多银行力求除掉没有利润的账户时，华互这种不赶走任何人的经营策略却吸引来更多的客户，很多客户愿意把钱放在华互，并接受华互提供的各种打包产品。

　　这种先吸引客户、再交叉出售产品的模式有着极强的生命力。华互的研究结果显示，在华互办理了４种金融产品的客户，１年后有96.4％还留在华互的花名册上，而只办理了一种产品的客户滞留率只有75.5％。

　　华互的另一经营特色还体现在对地方银行的充分放权上，虽然大多数银行产品和人员通常都由总部确定，然后分配给各支行执行，但华互却答应地方分支决定自己的业务重点，比如佛罗里达的某个支行业务的重点是检查账户，而西雅图某个支行的重点是做抵押贷款。

　　华互还经常搞一些社会公益活动，扩大知名度，比如，华互曾赞助一项名为“聚焦老师”的活动，在这个长达３个月的活动中，1.4万多名教师在时代广场游行后被邀请到百老汇参加音乐会，成为百老汇历史上一次性购票最多的一次。其中，在史德顿岛Roccolaurie中学教８年级数学的教师戴安·霍普金斯，第一次作为女歌舞演员在百老汇登台出演《摩登蜜莉》，并获得巨大成功。当她结束演出之后，她灿烂地微笑着，向支持她的银行家基林格深深地鞠了一躬。