博思艾伦咨询公司
博思艾伦咨询公司简介
作为世界上最顶尖的管理和技术咨询公司之一, 博思艾伦(Booz Allen Hamilton)在全球拥有18,000 名专业管理及技术咨询顾问，并在六大洲70多个国家设有200多处分支机构。年销售额30亿美元,博思艾伦在1914年成立于芝加哥，并且在全球第一个提出了“管理咨询(Management Consulting)”的概念，并创立了许多对全球商业、管理等领域带来巨大贡献的学术理论如“产品生命周期(Product Life Cycle)”等。在战略和技术上具有深厚的专业底蕴，超越了咨询业中的传统类别。博思艾伦随着市场需求而成长，并积极扩展于当地的规模以求配合我们客户的需要。现在博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业提供咨询服务。2005年，《财富》杂志（Fortune）把博思艾伦评为“100家最适合工作的公司” 中排名最高的专业服务公司。
博思艾伦成立90多年以来，博思艾伦始终处于企业咨询及政府咨询领域的最前沿,博思艾伦的专业团队为全球超过75个国家的10,000个客户提供了超过60,000件的咨询服务项目。现今，博思艾伦融合战略、技术、知识、经验与敏锐的洞察力，为世界领先的企业、政府和机构提供战略、组织、运作、系统及技术等方面的服务。博思艾伦的客户包括《财富》500强中的前400位，世界上最大的银行中的半数以上以及40个国家的政府和其它机构。由咨询行业专业分析组织“肯尼迪信息机构”(Kennedy Information)在2003年发布的全球咨询行业排名报告――《对（咨询业）客户的调查：采购行为、品牌知名度、企业认知度》中，博思艾伦咨询有限公司获得“管理咨询类企业总体名誉”第一，“管理咨询类企业业绩”第一以及“管理咨询类企业总体知晓程度”第四的成绩。该报告同时还特别指出博思艾伦是全美国商业界首选的咨询机构。
博思艾伦的独特之处
较之其它咨询公司，Booz Allen的观点、能力、以及客户服务都与众不同。博思艾伦揉合了公营及私营机构的咨询能力，战略与技术咨洵方面的经验，扎实的功能知识与行业专长于一体。博思艾伦与客户共同合作，辅助客户改变他们的组织构、获取持久的成效，并将应对将来快速变化的新能力植根于客户组织内。无论从咨询公司还是个人观点，对于客户的使命都尽情投入，对工作都有所承担，并以一套核心价值观为服务基础。
博思艾伦咨询公司专为企业制定战略解决方案并通过此类方案使企业更加明确其商业目标，主要提供的咨询服务包括管理战略、组织效力改进、电子商务及企业并购等方面。
但与其他公司之间最大的区别是能在全球把为政府服务的业务，即技术业务，以及为全球各大公司服务的商业业务，通过技能、资质结合在一起为客户提供价值，这在全球仅此一家。
博思艾伦主要业务
博思艾伦在技术和战略咨询两方面都拥有深厚的专长，我们所提供的咨询服务远远超越了传统的范畴。博思艾伦的全球专业咨询队伍涵盖了超过20多个行业的咨询能力和经验，从高科技产业到金融业以至消费品行业。为众多的公共政府部门提供全面的咨询服务。这一切专业能力都源自于博思艾伦为客户提供服务时获取的第一手资料。
对企业界的服务
于企业界的客户包括了世界上的顶级公司。协助它们建立营运能力，引导它们度过业务中的关键汇合点，从而提升它们的长期竞争优势。我们辅助客户进行变革，创造新的组织模式，从客户和渠道战略创取价值，提高客户供应链和资产的效率，整合保安与战略以确保商业韧力及弹性。博思艾伦提供咨询服务的行业包括：航空航天及国防、汽车、金融及资本市场、计算机及电子产品、消费品、能源及公用事业、保健业、保险业、媒体、制药业、零售、电信、交通运输业。
对公共部门的服务
服务于公共部门——包括政府部门、全球投资机关、基建设施组织及交通运输决策局 -- 提供广泛的管理咨询、工程设计、信息技术、系统开发/整合服务。博思艾伦的公共部门服务在促进经济健康的发展，及增进世界各国的健康和安全，具有重大影响力。
博思艾伦的企业DNA
博思艾伦管理咨询公司(Booz Allen Hamilton)以DNA做比喻，将企业的特质译码，进而掌握执行力以创造竞争优势。博思认为，公司的DNA有以下4个基础：
1、结构。公司有何种阶级制度？妨碍决策执行的常见结构是管理层级太过繁复，各个层级里有太多人，而职限又太少。
最简单的解决方案就是削减层级及扩大权限，如此可大量裁减中级经理人以节省成本。然而，若不改变基本行为，上述做法仍无法产生长期效益。例如，设定基本决 策的明确标准，让高阶经理人不必逐一审核各项交易，各个层级之间的冗长繁琐报告流程也需要去除。公司还需加强经理人训练及升迁办法的修改。
2、决策权。哪些人决定哪些事？有多少人参与决策流程？个人决策权的起点与终点在哪里？厘清这些将使个人责任一清二楚，进而减少组织层级，以降低成本及加速执行。
博思指出，暧昧不清的决策权比流沙还恐怖，这往往是绩效不佳，甚或毫无绩效的根本原因。一家金融服务公司的员工表示，他们刻意模糊责任，大家就有抽腿脱身的借口。
除了主管，部门的决策权亦需划分明确。有一家消费产品公司，大批主管必须时常开会来化解各部门间的冲突。营业、财务及营销部门各自对新产品、新工厂与新事 业机会做出精密的分析，但却彼此不沟通。在马拉松式会议上，各部门的主管各自提出独立报告，然后奋力达成一个共同结论。
为了解决这个问题，一名高阶主管受命负责一个跨部门小组，加强沟通。结果，公司只需几位高阶主管做出例行决策，支持相关事宜的人员因而可以减少30％。
3、动机。员工有何目标、奖励及生涯选择？他们获得何种报酬？博思公司认为，员工不会刻意破坏公司的策略，而是根据他们的所见所闻以及报酬方式做出理性响应。如果公司的奖励与信息流通让员工难以理解及执行他们应该做的事，再远大的愿景与策略都是空谈。 博思以曾经合作过的一家消费产品公司为例，说明员工可以丧失努力表现的动机。该公司的考绩分为1到10级，80%的员工拿到9级以上。这是因为公司并未要 求考核人员严格评等，考核人员也不想当坏人，所以，皆大欢喜。然而，优秀的员工觉得他们不必再求进步，表现平平的员工则自认自己可圈可点。由于公司未能透 过绩效评估与加薪来凸显员工的表现差异，员工不明白他们的表现是否有待改进，公司政策的执行自然受到影响。
4、信息。评量绩效的标准为何？活动如何协调，知识如何传递？如何沟通期望及进展？哪些人需要知道哪些事？决定公司能否清楚划分决策权，以及激励与评估员工行使决策权的关键就是信息。
博思公司指出，现代企业最艰难的挑战就是确保高质量的信息随时流通在必须要知道的部门，而且这也是公司高绩效与竞争优势的无名英雄。博思与西北大学Kellogg管理学院的古拉提教授(Ranjay Gul ati)曾调查《财富》杂志一千大公司当中的113家，自1996到2000年期间的管理与财务绩效，结果发现股东报酬率最高的公司都十分重视管理与加强对客 户、供货商及员工的沟通。良好的信息流通不仅有助于压低成本，更可有效地分配稀少资源。
博思表示，公司DNA的4个基础各具特色，但又互相交织。想要改变结构就要改变决策权；想要有效执行决策，员工需要新的诱因及不同的信息。想要改变公司的 DNA，意味着将信息、决策权与共同目标既深且广地植入整个组织，让每个员工与部门有效地相互合作。高阶主管之间的良好沟通是一回事，整个组织由上到下贯 彻认知又是另一回事。公司上下全体员工每天表现的总和才是公司的绩效，而不是高阶主管的个人表现。
最好的组织设计是适应性的，自我修正的，而且愈来愈坚固的。但这种组织不是一蹴可及，调整基础就可能花上数年，况且还需要微调。这或许说明何以一些走下坡 的公司领导人没有耐心去改变决策权、动机及信息流通。有些公司领导人情急之下胡乱砍掉结构，而不能耐心透过结构改变来提升生产力及股东价值。忽略这项重要 工作的执行长，往往落得被扫地出门的命运。
博思艾伦中国
自从20世纪90年代进入大中华市场以来，博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业提供咨询服务。
在中国策略：
1、低调、严谨、循序渐进，坚持为客户提供的服务，质量和专业度都不会有丝毫的降低
2、服务跨国公司与服务中国政府和中国公司并行。与政府合作是博思艾伦的最大特点。
3、在中国的业务策略不是一个外向的策略，也就是说不是根据外部因素或是竞争因素而形成策略。更注重强化自己的全球业务咨询的能力，从这一点出发来考虑怎样能以一个整合的方式来服务中国市场。但从另一个角度，不为中国市场制定特别策略，这是否会与中国市场脱节呢？
4、博思艾伦最重要的服务方面就是战略转型和基于战略的转型。其在国有企业改革中，希望扮演外企与国企双赢的角色。
5、与中国公司合作为主，对收购可能不太考虑。
作为世界上最顶尖的管理和技术咨询公司之一, 博思艾伦(Booz Allen Hamilton)在全球拥有18,000 名专业管理及技术咨询顾问，并在六大洲70多个国家设有200多处分支机构。年销售额30亿美元,博思艾伦在1914年成立于芝加哥，并且在全球第一个提出了“管理咨询(Management Consulting)”的概念，并创立了许多对全球商业、管理等领域带来巨大贡献的学术理论如“产品生命周期(Product Life Cycle)”等。在战略和技术上具有深厚的专业底蕴，超越了咨询业中的传统类别。博思艾伦随着市场需求而成长，并积极扩展于当地的规模以求配合我们客户的需要。现在博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业提供咨询服务。2005年，《财富》杂志（Fortune）把博思艾伦评为“100家最适合工作的公司” 中排名最高的专业服务公司。
博思艾伦成立90多年以来，博思艾伦始终处于企业咨询及政府咨询领域的最前沿,博思艾伦的专业团队为全球超过75个国家的10,000个客户提供了超过60,000件的咨询服务项目。现今，博思艾伦融合战略、技术、知识、经验与敏锐的洞察力，为世界领先的企业、政府和机构提供战略、组织、运作、系统及技术等方面的服务。博思艾伦的客户包括《财富》500强中的前400位，世界上最大的银行中的半数以上以及40个国家的政府和其它机构。由咨询行业专业分析组织“肯尼迪信息机构”(Kennedy Information)在2003年发布的全球咨询行业排名报告――《对（咨询业）客户的调查：采购行为、品牌知名度、企业认知度》中，博思艾伦咨询有限公司获得“管理咨询类企业总体名誉”第一，“管理咨询类企业业绩”第一以及“管理咨询类企业总体知晓程度”第四的成绩。该报告同时还特别指出博思艾伦是全美国商业界首选的咨询机构。
博思艾伦的独特之处
较之其它咨询公司，Booz Allen的观点、能力、以及客户服务都与众不同。博思艾伦揉合了公营及私营机构的咨询能力，战略与技术咨洵方面的经验，扎实的功能知识与行业专长于一体。博思艾伦与客户共同合作，辅助客户改变他们的组织构、获取持久的成效，并将应对将来快速变化的新能力植根于客户组织内。无论从咨询公司还是个人观点，对于客户的使命都尽情投入，对工作都有所承担，并以一套核心价值观为服务基础。
博思艾伦咨询公司专为企业制定战略解决方案并通过此类方案使企业更加明确其商业目标，主要提供的咨询服务包括管理战略、组织效力改进、电子商务及企业并购等方面。
但与其他公司之间最大的区别是能在全球把为政府服务的业务，即技术业务，以及为全球各大公司服务的商业业务，通过技能、资质结合在一起为客户提供价值，这在全球仅此一家。
博思艾伦主要业务
博思艾伦在技术和战略咨询两方面都拥有深厚的专长，我们所提供的咨询服务远远超越了传统的范畴。博思艾伦的全球专业咨询队伍涵盖了超过20多个行业的咨询能力和经验，从高科技产业到金融业以至消费品行业。为众多的公共政府部门提供全面的咨询服务。这一切专业能力都源自于博思艾伦为客户提供服务时获取的第一手资料。
对企业界的服务
于企业界的客户包括了世界上的顶级公司。协助它们建立营运能力，引导它们度过业务中的关键汇合点，从而提升它们的长期竞争优势。我们辅助客户进行变革，创造新的组织模式，从客户和渠道战略创取价值，提高客户供应链和资产的效率，整合保安与战略以确保商业韧力及弹性。博思艾伦提供咨询服务的行业包括：航空航天及国防、汽车、金融及资本市场、计算机及电子产品、消费品、能源及公用事业、保健业、保险业、媒体、制药业、零售、电信、交通运输业。
对公共部门的服务
服务于公共部门——包括政府部门、全球投资机关、基建设施组织及交通运输决策局 -- 提供广泛的管理咨询、工程设计、信息技术、系统开发/整合服务。博思艾伦的公共部门服务在促进经济健康的发展，及增进世界各国的健康和安全，具有重大影响力。
博思艾伦的企业DNA
博思艾伦管理咨询公司(Booz Allen Hamilton)以DNA做比喻，将企业的特质译码，进而掌握执行力以创造竞争优势。博思认为，公司的DNA有以下4个基础：
1、结构。公司有何种阶级制度？妨碍决策执行的常见结构是管理层级太过繁复，各个层级里有太多人，而职限又太少。
最简单的解决方案就是削减层级及扩大权限，如此可大量裁减中级经理人以节省成本。然而，若不改变基本行为，上述做法仍无法产生长期效益。例如，设定基本决 策的明确标准，让高阶经理人不必逐一审核各项交易，各个层级之间的冗长繁琐报告流程也需要去除。公司还需加强经理人训练及升迁办法的修改。
2、决策权。哪些人决定哪些事？有多少人参与决策流程？个人决策权的起点与终点在哪里？厘清这些将使个人责任一清二楚，进而减少组织层级，以降低成本及加速执行。
博思指出，暧昧不清的决策权比流沙还恐怖，这往往是绩效不佳，甚或毫无绩效的根本原因。一家金融服务公司的员工表示，他们刻意模糊责任，大家就有抽腿脱身的借口。
除了主管，部门的决策权亦需划分明确。有一家消费产品公司，大批主管必须时常开会来化解各部门间的冲突。营业、财务及营销部门各自对新产品、新工厂与新事 业机会做出精密的分析，但却彼此不沟通。在马拉松式会议上，各部门的主管各自提出独立报告，然后奋力达成一个共同结论。
为了解决这个问题，一名高阶主管受命负责一个跨部门小组，加强沟通。结果，公司只需几位高阶主管做出例行决策，支持相关事宜的人员因而可以减少30％。
3、动机。员工有何目标、奖励及生涯选择？他们获得何种报酬？博思公司认为，员工不会刻意破坏公司的策略，而是根据他们的所见所闻以及报酬方式做出理性响应。如果公司的奖励与信息流通让员工难以理解及执行他们应该做的事，再远大的愿景与策略都是空谈。 博思以曾经合作过的一家消费产品公司为例，说明员工可以丧失努力表现的动机。该公司的考绩分为1到10级，80%的员工拿到9级以上。这是因为公司并未要 求考核人员严格评等，考核人员也不想当坏人，所以，皆大欢喜。然而，优秀的员工觉得他们不必再求进步，表现平平的员工则自认自己可圈可点。由于公司未能透 过绩效评估与加薪来凸显员工的表现差异，员工不明白他们的表现是否有待改进，公司政策的执行自然受到影响。
4、信息。评量绩效的标准为何？活动如何协调，知识如何传递？如何沟通期望及进展？哪些人需要知道哪些事？决定公司能否清楚划分决策权，以及激励与评估员工行使决策权的关键就是信息。
博思公司指出，现代企业最艰难的挑战就是确保高质量的信息随时流通在必须要知道的部门，而且这也是公司高绩效与竞争优势的无名英雄。博思与西北大学Kellogg管理学院的古拉提教授(Ranjay Gul ati)曾调查《财富》杂志一千大公司当中的113家，自1996到2000年期间的管理与财务绩效，结果发现股东报酬率最高的公司都十分重视管理与加强对客 户、供货商及员工的沟通。良好的信息流通不仅有助于压低成本，更可有效地分配稀少资源。
博思表示，公司DNA的4个基础各具特色，但又互相交织。想要改变结构就要改变决策权；想要有效执行决策，员工需要新的诱因及不同的信息。想要改变公司的 DNA，意味着将信息、决策权与共同目标既深且广地植入整个组织，让每个员工与部门有效地相互合作。高阶主管之间的良好沟通是一回事，整个组织由上到下贯 彻认知又是另一回事。公司上下全体员工每天表现的总和才是公司的绩效，而不是高阶主管的个人表现。
最好的组织设计是适应性的，自我修正的，而且愈来愈坚固的。但这种组织不是一蹴可及，调整基础就可能花上数年，况且还需要微调。这或许说明何以一些走下坡 的公司领导人没有耐心去改变决策权、动机及信息流通。有些公司领导人情急之下胡乱砍掉结构，而不能耐心透过结构改变来提升生产力及股东价值。忽略这项重要 工作的执行长，往往落得被扫地出门的命运。
博思艾伦中国
自从20世纪90年代进入大中华市场以来，博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业提供咨询服务。
在中国策略：
1、低调、严谨、循序渐进，坚持为客户提供的服务，质量和专业度都不会有丝毫的降低
2、服务跨国公司与服务中国政府和中国公司并行。与政府合作是博思艾伦的最大特点。
3、在中国的业务策略不是一个外向的策略，也就是说不是根据外部因素或是竞争因素而形成策略。更注重强化自己的全球业务咨询的能力，从这一点出发来考虑怎样能以一个整合的方式来服务中国市场。但从另一个角度，不为中国市场制定特别策略，这是否会与中国市场脱节呢？
4、博思艾伦最重要的服务方面就是战略转型和基于战略的转型。其在国有企业改革中，希望扮演外企与国企双赢的角色。
5、与中国公司合作为主，对收购可能不太考虑。
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