战略趋同
什么是战略趋同
战略趋同是指不同国家或不同地区、不同文化背景的企业，其组织形式和管理方式，特别是与战略和结构相关的管理惯例变得日益相似。
战略趋同的原因分析
战略趋同是企业优胜劣汰竞争选择的结果，也是企业竞争成功的结晶。战略趋同的原因从不同的方面可以归结出不同的原因，从战略规划和制定方面阐述战略趋同的原因。
1.战略的制定最终总要归结到某些具体的人身上
主要表现在两个方面，一方面表现在企业领导决策层作为普通人的“从众”心态和追求“不会错”的心理。在企业治理和公司治理日趋制度化、经理人市场化和融资证券化的形势下，企业决策层不得不寻求保守折中的一些战略来分取成功战略的一杯羹和规避创新带来的风险，在成功时获得赞誉在失败时可以推脱责任，进退自由，从而获取股东的信任。另一方面是参予和影响战略制定的经理人和咨询顾问知识体系和思维模式的同一化。现在的管理理论和教育正在日益变成一种参予市场交换的商品，而在形式差异化的外衣下该商品的核心正不断被标准化。哈佛商学院和凯洛格商学院教学方式和使用的课本是不是一样，但北大和清华的MBA教育能有多少不同?在这种情况下，战略就象用相同的原料和相同的工艺在不同的家庭里烤出的面包，趋同可能性就很大了。
2.成功的复制效应和标杆管理的滥用
成功是可以创新设计出来的，但是在成功被模仿获得成功之后，成功就可以复制了，正是这种成功复制效应使战略趋同成为企业间竞争的结果——不同战略间的优胜劣汰，好的战略被大家广泛学习。因此，在相同行业或产业跨国公司取得广泛成功的感召下，国内企业不是因地囚实制宜，而是纷纷东施效颦，造成国内一窝蜂的学习标杆管理。很多用巨额的成本购买跨国公司成熟的制度或战略模式在企业实施推广，这类企业成功的有，但寥寥无几。一方面是战略本身竞争的结果，好的战略在最佳利用企业可以获得内外资源的同时，很好地适应了特定行业的现实和发展趋势；另一方面是战略执行能力的较量，这在更大程度上决定了战略的成败。
3.不确定性经营环境的战略折中
20多年前所谓“百年战略”还只是实力雄厚的企业可以享受和炫耀的奢侈品，但现实的经营环境却对战略的柔性提出了很高的要求。极具变化的经营环境不断侵蚀着战略效能的同时，对手的反应模式也在削弱战略的战斗力，所以，战略的修正和变化周期不断缩短。在这种情况下，预见趋势，制定“趋势导向型”战略变得越来越困难，只有那些对市场有强大影响和控制力并有足够风险承受能力的公司才敢偶尔试之。而中小型企业更多的是“机会导向型”战略的崇拜者，在国内市场的“手机业务”某种意义上来说便是多变市场环境下对短期机会追逐的战略趋同。
4.公司决策层对外界关联方的媚俗效应
在这一点上，知名企业，特别是上市公司表现得最为明显。一旦企业成长到相当规模，“稳健经营，寻求外部认同”就被重点考虑，特别是那些在产业内有一定影响力的公司，为了寻求外界的认同通常倾向于选择与自己“身份和地位”相匹配的“众望所归”的战略。而作为上市公司，其战略取向也会迎合投资者的意愿，但后者不是经营管理的专家，而是一群规避风险的人群，其中少数专家或是取悦大众，或是被大众的意见所淹没。
战略趋同的结果
根据经济学家熊必特的创新理论，战略趋同是战略创新不断循环进行的一个暂时阶段，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率，随之而来的就是优胜劣汰，接下来产生新一轮的战略创新，如此反复循环。但竞争结果具有很大的不确定性，在通常情况下，战略的倡导者和市场领导者更容易成功，这也是战略创新的动力。成功的方面勿须多言，但是战略趋同下的后果对企业的影响也是致命的。
(1)战略趋同的成长上限
愈成长，愈接近资源、能力的局限，从而促使不利于成长的囚素激增，使成长放慢或受阻。一个企业的成功，在丰厚利润的诱惑下，相同或不同行业的企业纷纷仿效，使该行业飞速成长，行业越成长，行业所需要的资源就会越接近上限，那么该行业的利润就会逐步被压缩，最终没有利润。中国彩电行业、空调、VCD等都是这方面教训。
(2)战略趋同的恶性竞争
因措施的滞后，使二者的竞争无法停止，总是互相促进投入，又互相威胁，导致竞赛的不理智行为。如中国家电行业、啤酒行业、IT行业的战略的趋同竞争大多都停留在低水平的价格竞争领域。
(3)战略趋同的共同悲剧
因甲乙的活动，迅速使市场成熟，使成长加快，进而甲乙为保持速度或收益而采取相关变动，直接导致到达资源的局限非常迅速，从而失去成长的可能?。国内企业战略趋同现象显然比发达国家明显，因为国内企业的优势绝大部分集中在销售和渠道上，研发和内部运作力量欠缺，这种“有限研发+组装(或OEM)+渠道销售”的现实模式极大地制约了企业的战略创新能力。在市场的大力挤压下，各企业的战略不可避免地向某一个或两个集中，机会导向型战略选择越来越普遍。而零散型竞争市场格局又是国内大多数行业的特征，即市场参予者众多，谁对市场都没有足够的控制力。在这样的情况下，战略趋同带来的结果就是竞争恶化，利润锐减，赔本赚吆喝。
正是在这些战略趋同的悲剧下，使战略倡导者变成后来者的铺路石，使战略追随者变成了无头苍蝇。
战略趋同的应对
市场的领导者、挑战者、跟随者和补缺者的市场位次的不同决定了其在战略趋同环境下的战略选择是不同的。但不管如何，改变是必须的。在战略趋同情况下的战略应对可以考虑摧毁性战略、内部价值链的点优势战略以及外部价值链的群优势战略。
1.实施摧毁性战略。在知识和信息经济环境下获得动态比较优势
摧毁性战略不是全盘的否定，而是对已有的战略的系统反思，并以其为目标进行不断的摧毁，从而从根本上改变原有战略!摧毁的效果远大于改善，主动摧毁的效果远大于被动摧毁。摧毁型战略由4个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。第一层级——基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去。确定企业要进入哪个产业，提供什么产品或服务组合。基本战略引导企业考察内外部信息，不断地做出假设、质疑假设和检验假设。当企业转型时，最重要的如何重新选择，而非如何重组流程。第二层级——发展战略，积累可转移的资源，在不确定囚素中寻找发展的机会，优化资源配置，在摧毁来临之前成为企业发展的加速器!第三层级——竞争战略，确定如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。由于对博弈对策的预料，竞争对手便会快速变革，变劣势为优势，每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势，否则就只有被淘汰出局。第四层级——指导战略，建立在前3层战略之上，是突变和创新经常化的机制，是战略与战术的过渡区，可以有效解决战略与操作的脱节问题。
2.整合内部价值链协同效应。实施内部价值链的点优势战略
根据迈克尔·波特提出价值链理论，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”，内部价值链战略的核心是通过企业内部的协同效应，使被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。内部价值链管理战略，主要包括以下3个方面来实施：
(1)通过价值链分解，强调做精做强，而非做大做全。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，集中力量培育并发展这种优势；研究哪些是重要的核心环节，保留并增强这些环节，把不具有优势的非核心环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
(2)通过价值链整合，设计新的价值链，广泛利用社会资源。在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。可以考虑用一个价值链把其有机地串联起来让这些分散的环节创造出新的价值。
(3)通过价值链协同，培养核心竞争能力。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统的整合协调管理]。
3.整合外部价值链，实施群优势战略
借势而起事实上，许多企业的竞争优势并不是靠独自的力量就能获得的，而是来自于该企业所处的企业群。波特认为，单个企业的价值链是镶嵌在更大范围的价值系统之中的。整个价值系统包括提供投入品的供应商、分销渠道(distributionchannels)和购买者。波特认为，企业群提高了企业群内企业的生产效率；加快了创新的步伐，把握创新的方向；促进了新业务的形成，这又扩展和强化了企业群。因此，积极地利用企业群力量，是提高企业竞争力的重要途径。
从企业的角度来讲，可以采取的措施有：
(1)选择同类或相关企业群集之地，充分利用企业群的外溢效应，分享企业群在信息、技术、要素和中问投入品市场上的公共利益。
(2)融入企业群之中，与企业群中的人员、机构打成一片，将潜在的企业群利益转变为现实的效率优势。
(3)高效地管理自身的价值系统，通过信息沟通和长期合作等方式，提高与自己的供应商和销售渠道的合作效率，真正降低市场合作成本，发挥市场价值链的积极作用。
(4)加强企业战略联盟，相互学习，形成新的知识和技能，利用企业间资源的相互依赖性和经济活动的多元化性进行新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润。
(5)企业借助于互联网虚拟化经营来增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，既可以大大降低风险，又可以在资源、技术等方面发挥协同的优势。
(6)实施价值链外包战略，有效地降低产品成本，分散风险，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。
战略趋同的经典案例
海信集团副总裁、海信数码公司董事长王志浩表示，海信数码将全面面向3c融合。海信数码只是海信重整其IT的一部分，海信还表示，要建设基于先进信息系统的运营管理中心；成立国内领先3c产品研发中心；改造完成具备国际水准的现代化生产制造中心；在全国10个大区建设100家海信数码体验中心；与Intel、微软等国际领导IT企业建立稳固的战略伙伴关系等等。这一重整计划被海信统称为“龙虎计划”。
无独有偶，国内另一家电巨头TCL，也在此前两个月时推出过自己的“龙虎计划”，TCL的“龙虎计划”瞄准的也是重整其信息产业和数码产品，因为这一业务远排在TCL彩电、手机业务之后，它将是TCI。未来发展的主要空间之一。不仅是海信和TCL在重整IT业务时提出了自己的“龙虎计划”，海尔、夏新等同样有类似战略。一时间，家电巨头纷纷杀回IT，目标直指3C融合的数码产品。
">编辑] 战略趋同下企业竞争战略的选择与转移
战略趋同下企业竞争战略的选择与转移按照经济学家熊彼得的创新理论认为，战略趋同是战略创新不断循环进行的一个暂时阶段，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率，随之而来的就是优胜劣汰，再产生新一轮的战略创新，如此反复循环。但竞争的结果具有很大的不确定性，通常战略的倡导者和市场的领导者更容易成功，这也是战略创新的动力所在。因此，而对企业竞争外部环境的多变性、复杂性，一方面要求企业超越市场导向，强化竞争战略观念，即在顾客需要的基础上，设法影响外部环境、挖掘潜在需求，并进而改变甚至创造顾客的新需求，使竞争产品提升为竞争能力，树立善于竞争的战略导向思维。另一方面，在实施竞争战略中，要注重独特性、持续性的培育，尽力避免趋同。
一、战略趋同下企业竞争战略的选择
1.实现可能的几种战略组合
波特认为当一个企业处于缺乏市场份额和资本投入时，它就必须采用成本领先战略，而行业范围的差异化不可能容纳低戌本定位，也不可能在较小范围内既采取差异化又实现低成本。而现实的市场竞争往往要求企业在实现产品的差异化同时，又要求总成本(即经济成本)的领先。事实上企业的实践表明，一个企业可以使成本领先战略与差异化战略并行，在企业是从事纺织机械专件生产的制造企业，主要生产棉纺、化纤机械设备的六大系列专件，企业实行的是专业化的成本领先与差异化相结合的经营战略，从1998年至2003年六年的经营绩效表明，企业稳步发展离不开宏观市场需求扩大的环境，更主要是依靠技术进步、成本领先以及产品与服务的差异化组合策略。近六年来销售收入由1998年的2216万元逐年递增至2003年的11777万元；利润总额由1998年的11万元逐年递增至2003年的1353万元；全员劳动生产率由1998年的10050元／人逐年递增至2003年的112800元／人；每百元生产成本由1998年的0．553元逐年递减至2003年的0．289元。可见，低成本企业必须有产品差异化的竞争水平才能生存，产品差异化的企业必须有成本的竞争能力才能生存。
2.实施反向战略
一旦主流企业选择了某个战略定位后，其选择的反面就是它们无法顾及的地方，即“非此即彼”。
如七喜的“非可乐”定位市场是可口可乐无法兼顾的一样。因此反向战略的选择也是一种有效的“战略细分”。其本质是避免争抢同一顾客群，在进行产品服务定位和差异化分析时进行市场细分，选择更有利于企业发展的顾客群作为自已的目标市场。
3.提高战略实施的柔性
所谓战略柔性是指在其战略基础上考虑并且实现变化的主动性和能力。柔性一般包含两种能力，一种是行动柔性，它反映企业以变应变的能力，是采取新的行动，即通过组织和过程的结构变动，增加系统的适应变化的能力，如“宁让价格不让市场”的策略。另一种是状态柔性，它反映企业以不变应万变的能力。是系统不受环境变化影响，保证生产系统相对稳定，继续有效运转的能力，如“宁让市场不让价格”的策略。在动态的竞争环境中，柔性可以增强企业的竞争优势。企业可以通过提高产能柔性保持竞争战略的优势，产能柔性是指企业应对市场需求波动的能力，是生产量的可调整性。企业若能以较低的成本实现产品产量的波动，则该企业具有较高的产能柔性，这要求企业具有平稳的成本曲线，当固定成本比重较小，变动成本相对较大的情况下，企业的损益平衡点可以更低，相对具有较高的产能柔性。
企业可以通过提高竞争互动柔性提升竞争战略的优势。竞争互动柔性是指企业与竞争对手在反复对抗中表现出的产品、价格的适应性与可调整性。企业若能从较低的成本快速地推出新产品、变化促销方式、调整价格等多方面做出反应，既可以对竞争对手形成更大的压力，又有利于把握新的市场机会。企业可以通过供应链柔性提高企业间协同效应，增强竞争战略的优势。供应链柔性是指企业采购过程原料价格、数量和供应商结构的适应性与可调整性。
现代供应链管理强调的与供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享信息、共同合作、协商协调相互的行为，以此缩减库存成本，减少或降低供应中的不稳定因素，缩短新产品开发过程，使多方获益是提高供应链柔性的一种途径。
二、战略趋同下企业竞争战略的转移
1.根据行业价值的转移规律，确定企业价值转移战略
每个产业都有其自身的发展规律，在每个产业的发展阶段，企业的价值也在不断转移。当技术领先时，企业的价值在技术创新方面，决定企业可以通过技术垄断和输出获得超额利润。当技术逐步成熟时，企业的价值就可能转移到产品创新上，决定企业通过不断的多样化和差异化战略获得超额利润。当技术和产品都非常成熟时，企业的价值可能转移到服务环节或转移到相关的其他行业发展上去。因此企业可以根据价值链分析方法和产业发展规律，制定恰当的价值转移战略。
2.实施价值管理，从点优势向群优势转移
按照波特的价值链理论，一个企业在众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值的。而创造价值的战略活动，就必然是企业价值链上的“战略环节”，应重点关注、精心培育、形成点优势，加大竞争对手模仿难度。如通过价值链的分解，强调做精做强产品，而非做大做全，从功能与成本的比较中，集中力量培育并发展增值的核心环节，分离非核心环节；通过价值链的整合，设计新的价值链，广泛利用企业外部资源，使之产生新的增值环节；通过价值链的协同，实施企业间战略联盟，可以提高生产效率、加快创新步伐、降低市场风险、降低交易成本、把握市场机遇，促进新业务的形成或潜在利润的获得。
参考文献
战略趋同是指不同国家或不同地区、不同文化背景的企业，其组织形式和管理方式，特别是与战略和结构相关的管理惯例变得日益相似。
战略趋同的原因分析
战略趋同是企业优胜劣汰竞争选择的结果，也是企业竞争成功的结晶。战略趋同的原因从不同的方面可以归结出不同的原因，从战略规划和制定方面阐述战略趋同的原因。
1.战略的制定最终总要归结到某些具体的人身上
主要表现在两个方面，一方面表现在企业领导决策层作为普通人的“从众”心态和追求“不会错”的心理。在企业治理和公司治理日趋制度化、经理人市场化和融资证券化的形势下，企业决策层不得不寻求保守折中的一些战略来分取成功战略的一杯羹和规避创新带来的风险，在成功时获得赞誉在失败时可以推脱责任，进退自由，从而获取股东的信任。另一方面是参予和影响战略制定的经理人和咨询顾问知识体系和思维模式的同一化。现在的管理理论和教育正在日益变成一种参予市场交换的商品，而在形式差异化的外衣下该商品的核心正不断被标准化。哈佛商学院和凯洛格商学院教学方式和使用的课本是不是一样，但北大和清华的MBA教育能有多少不同?在这种情况下，战略就象用相同的原料和相同的工艺在不同的家庭里烤出的面包，趋同可能性就很大了。
2.成功的复制效应和标杆管理的滥用
成功是可以创新设计出来的，但是在成功被模仿获得成功之后，成功就可以复制了，正是这种成功复制效应使战略趋同成为企业间竞争的结果——不同战略间的优胜劣汰，好的战略被大家广泛学习。因此，在相同行业或产业跨国公司取得广泛成功的感召下，国内企业不是因地囚实制宜，而是纷纷东施效颦，造成国内一窝蜂的学习标杆管理。很多用巨额的成本购买跨国公司成熟的制度或战略模式在企业实施推广，这类企业成功的有，但寥寥无几。一方面是战略本身竞争的结果，好的战略在最佳利用企业可以获得内外资源的同时，很好地适应了特定行业的现实和发展趋势；另一方面是战略执行能力的较量，这在更大程度上决定了战略的成败。
3.不确定性经营环境的战略折中
20多年前所谓“百年战略”还只是实力雄厚的企业可以享受和炫耀的奢侈品，但现实的经营环境却对战略的柔性提出了很高的要求。极具变化的经营环境不断侵蚀着战略效能的同时，对手的反应模式也在削弱战略的战斗力，所以，战略的修正和变化周期不断缩短。在这种情况下，预见趋势，制定“趋势导向型”战略变得越来越困难，只有那些对市场有强大影响和控制力并有足够风险承受能力的公司才敢偶尔试之。而中小型企业更多的是“机会导向型”战略的崇拜者，在国内市场的“手机业务”某种意义上来说便是多变市场环境下对短期机会追逐的战略趋同。
4.公司决策层对外界关联方的媚俗效应
在这一点上，知名企业，特别是上市公司表现得最为明显。一旦企业成长到相当规模，“稳健经营，寻求外部认同”就被重点考虑，特别是那些在产业内有一定影响力的公司，为了寻求外界的认同通常倾向于选择与自己“身份和地位”相匹配的“众望所归”的战略。而作为上市公司，其战略取向也会迎合投资者的意愿，但后者不是经营管理的专家，而是一群规避风险的人群，其中少数专家或是取悦大众，或是被大众的意见所淹没。
战略趋同的结果
根据经济学家熊必特的创新理论，战略趋同是战略创新不断循环进行的一个暂时阶段，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率，随之而来的就是优胜劣汰，接下来产生新一轮的战略创新，如此反复循环。但竞争结果具有很大的不确定性，在通常情况下，战略的倡导者和市场领导者更容易成功，这也是战略创新的动力。成功的方面勿须多言，但是战略趋同下的后果对企业的影响也是致命的。
(1)战略趋同的成长上限
愈成长，愈接近资源、能力的局限，从而促使不利于成长的囚素激增，使成长放慢或受阻。一个企业的成功，在丰厚利润的诱惑下，相同或不同行业的企业纷纷仿效，使该行业飞速成长，行业越成长，行业所需要的资源就会越接近上限，那么该行业的利润就会逐步被压缩，最终没有利润。中国彩电行业、空调、VCD等都是这方面教训。
(2)战略趋同的恶性竞争
因措施的滞后，使二者的竞争无法停止，总是互相促进投入，又互相威胁，导致竞赛的不理智行为。如中国家电行业、啤酒行业、IT行业的战略的趋同竞争大多都停留在低水平的价格竞争领域。
(3)战略趋同的共同悲剧
因甲乙的活动，迅速使市场成熟，使成长加快，进而甲乙为保持速度或收益而采取相关变动，直接导致到达资源的局限非常迅速，从而失去成长的可能?。国内企业战略趋同现象显然比发达国家明显，因为国内企业的优势绝大部分集中在销售和渠道上，研发和内部运作力量欠缺，这种“有限研发+组装(或OEM)+渠道销售”的现实模式极大地制约了企业的战略创新能力。在市场的大力挤压下，各企业的战略不可避免地向某一个或两个集中，机会导向型战略选择越来越普遍。而零散型竞争市场格局又是国内大多数行业的特征，即市场参予者众多，谁对市场都没有足够的控制力。在这样的情况下，战略趋同带来的结果就是竞争恶化，利润锐减，赔本赚吆喝。
正是在这些战略趋同的悲剧下，使战略倡导者变成后来者的铺路石，使战略追随者变成了无头苍蝇。
战略趋同的应对
市场的领导者、挑战者、跟随者和补缺者的市场位次的不同决定了其在战略趋同环境下的战略选择是不同的。但不管如何，改变是必须的。在战略趋同情况下的战略应对可以考虑摧毁性战略、内部价值链的点优势战略以及外部价值链的群优势战略。
1.实施摧毁性战略。在知识和信息经济环境下获得动态比较优势
摧毁性战略不是全盘的否定，而是对已有的战略的系统反思，并以其为目标进行不断的摧毁，从而从根本上改变原有战略!摧毁的效果远大于改善，主动摧毁的效果远大于被动摧毁。摧毁型战略由4个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。第一层级——基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去。确定企业要进入哪个产业，提供什么产品或服务组合。基本战略引导企业考察内外部信息，不断地做出假设、质疑假设和检验假设。当企业转型时，最重要的如何重新选择，而非如何重组流程。第二层级——发展战略，积累可转移的资源，在不确定囚素中寻找发展的机会，优化资源配置，在摧毁来临之前成为企业发展的加速器!第三层级——竞争战略，确定如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。由于对博弈对策的预料，竞争对手便会快速变革，变劣势为优势，每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势，否则就只有被淘汰出局。第四层级——指导战略，建立在前3层战略之上，是突变和创新经常化的机制，是战略与战术的过渡区，可以有效解决战略与操作的脱节问题。
2.整合内部价值链协同效应。实施内部价值链的点优势战略
根据迈克尔·波特提出价值链理论，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”，内部价值链战略的核心是通过企业内部的协同效应，使被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。内部价值链管理战略，主要包括以下3个方面来实施：
(1)通过价值链分解，强调做精做强，而非做大做全。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，集中力量培育并发展这种优势；研究哪些是重要的核心环节，保留并增强这些环节，把不具有优势的非核心环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
(2)通过价值链整合，设计新的价值链，广泛利用社会资源。在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。可以考虑用一个价值链把其有机地串联起来让这些分散的环节创造出新的价值。
(3)通过价值链协同，培养核心竞争能力。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统的整合协调管理]。
3.整合外部价值链，实施群优势战略
借势而起事实上，许多企业的竞争优势并不是靠独自的力量就能获得的，而是来自于该企业所处的企业群。波特认为，单个企业的价值链是镶嵌在更大范围的价值系统之中的。整个价值系统包括提供投入品的供应商、分销渠道(distributionchannels)和购买者。波特认为，企业群提高了企业群内企业的生产效率；加快了创新的步伐，把握创新的方向；促进了新业务的形成，这又扩展和强化了企业群。因此，积极地利用企业群力量，是提高企业竞争力的重要途径。
从企业的角度来讲，可以采取的措施有：
(1)选择同类或相关企业群集之地，充分利用企业群的外溢效应，分享企业群在信息、技术、要素和中问投入品市场上的公共利益。
(2)融入企业群之中，与企业群中的人员、机构打成一片，将潜在的企业群利益转变为现实的效率优势。
(3)高效地管理自身的价值系统，通过信息沟通和长期合作等方式，提高与自己的供应商和销售渠道的合作效率，真正降低市场合作成本，发挥市场价值链的积极作用。
(4)加强企业战略联盟，相互学习，形成新的知识和技能，利用企业间资源的相互依赖性和经济活动的多元化性进行新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润。
(5)企业借助于互联网虚拟化经营来增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，既可以大大降低风险，又可以在资源、技术等方面发挥协同的优势。
(6)实施价值链外包战略，有效地降低产品成本，分散风险，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。
战略趋同的经典案例
海信集团副总裁、海信数码公司董事长王志浩表示，海信数码将全面面向3c融合。海信数码只是海信重整其IT的一部分，海信还表示，要建设基于先进信息系统的运营管理中心；成立国内领先3c产品研发中心；改造完成具备国际水准的现代化生产制造中心；在全国10个大区建设100家海信数码体验中心；与Intel、微软等国际领导IT企业建立稳固的战略伙伴关系等等。这一重整计划被海信统称为“龙虎计划”。
无独有偶，国内另一家电巨头TCL，也在此前两个月时推出过自己的“龙虎计划”，TCL的“龙虎计划”瞄准的也是重整其信息产业和数码产品，因为这一业务远排在TCL彩电、手机业务之后，它将是TCI。未来发展的主要空间之一。不仅是海信和TCL在重整IT业务时提出了自己的“龙虎计划”，海尔、夏新等同样有类似战略。一时间，家电巨头纷纷杀回IT，目标直指3C融合的数码产品。
">编辑] 战略趋同下企业竞争战略的选择与转移
战略趋同下企业竞争战略的选择与转移按照经济学家熊彼得的创新理论认为，战略趋同是战略创新不断循环进行的一个暂时阶段，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率，随之而来的就是优胜劣汰，再产生新一轮的战略创新，如此反复循环。但竞争的结果具有很大的不确定性，通常战略的倡导者和市场的领导者更容易成功，这也是战略创新的动力所在。因此，而对企业竞争外部环境的多变性、复杂性，一方面要求企业超越市场导向，强化竞争战略观念，即在顾客需要的基础上，设法影响外部环境、挖掘潜在需求，并进而改变甚至创造顾客的新需求，使竞争产品提升为竞争能力，树立善于竞争的战略导向思维。另一方面，在实施竞争战略中，要注重独特性、持续性的培育，尽力避免趋同。
一、战略趋同下企业竞争战略的选择
1.实现可能的几种战略组合
波特认为当一个企业处于缺乏市场份额和资本投入时，它就必须采用成本领先战略，而行业范围的差异化不可能容纳低戌本定位，也不可能在较小范围内既采取差异化又实现低成本。而现实的市场竞争往往要求企业在实现产品的差异化同时，又要求总成本(即经济成本)的领先。事实上企业的实践表明，一个企业可以使成本领先战略与差异化战略并行，在企业是从事纺织机械专件生产的制造企业，主要生产棉纺、化纤机械设备的六大系列专件，企业实行的是专业化的成本领先与差异化相结合的经营战略，从1998年至2003年六年的经营绩效表明，企业稳步发展离不开宏观市场需求扩大的环境，更主要是依靠技术进步、成本领先以及产品与服务的差异化组合策略。近六年来销售收入由1998年的2216万元逐年递增至2003年的11777万元；利润总额由1998年的11万元逐年递增至2003年的1353万元；全员劳动生产率由1998年的10050元／人逐年递增至2003年的112800元／人；每百元生产成本由1998年的0．553元逐年递减至2003年的0．289元。可见，低成本企业必须有产品差异化的竞争水平才能生存，产品差异化的企业必须有成本的竞争能力才能生存。
2.实施反向战略
一旦主流企业选择了某个战略定位后，其选择的反面就是它们无法顾及的地方，即“非此即彼”。
如七喜的“非可乐”定位市场是可口可乐无法兼顾的一样。因此反向战略的选择也是一种有效的“战略细分”。其本质是避免争抢同一顾客群，在进行产品服务定位和差异化分析时进行市场细分，选择更有利于企业发展的顾客群作为自已的目标市场。
3.提高战略实施的柔性
所谓战略柔性是指在其战略基础上考虑并且实现变化的主动性和能力。柔性一般包含两种能力，一种是行动柔性，它反映企业以变应变的能力，是采取新的行动，即通过组织和过程的结构变动，增加系统的适应变化的能力，如“宁让价格不让市场”的策略。另一种是状态柔性，它反映企业以不变应万变的能力。是系统不受环境变化影响，保证生产系统相对稳定，继续有效运转的能力，如“宁让市场不让价格”的策略。在动态的竞争环境中，柔性可以增强企业的竞争优势。企业可以通过提高产能柔性保持竞争战略的优势，产能柔性是指企业应对市场需求波动的能力，是生产量的可调整性。企业若能以较低的成本实现产品产量的波动，则该企业具有较高的产能柔性，这要求企业具有平稳的成本曲线，当固定成本比重较小，变动成本相对较大的情况下，企业的损益平衡点可以更低，相对具有较高的产能柔性。
企业可以通过提高竞争互动柔性提升竞争战略的优势。竞争互动柔性是指企业与竞争对手在反复对抗中表现出的产品、价格的适应性与可调整性。企业若能从较低的成本快速地推出新产品、变化促销方式、调整价格等多方面做出反应，既可以对竞争对手形成更大的压力，又有利于把握新的市场机会。企业可以通过供应链柔性提高企业间协同效应，增强竞争战略的优势。供应链柔性是指企业采购过程原料价格、数量和供应商结构的适应性与可调整性。
现代供应链管理强调的与供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享信息、共同合作、协商协调相互的行为，以此缩减库存成本，减少或降低供应中的不稳定因素，缩短新产品开发过程，使多方获益是提高供应链柔性的一种途径。
二、战略趋同下企业竞争战略的转移
1.根据行业价值的转移规律，确定企业价值转移战略
每个产业都有其自身的发展规律，在每个产业的发展阶段，企业的价值也在不断转移。当技术领先时，企业的价值在技术创新方面，决定企业可以通过技术垄断和输出获得超额利润。当技术逐步成熟时，企业的价值就可能转移到产品创新上，决定企业通过不断的多样化和差异化战略获得超额利润。当技术和产品都非常成熟时，企业的价值可能转移到服务环节或转移到相关的其他行业发展上去。因此企业可以根据价值链分析方法和产业发展规律，制定恰当的价值转移战略。
2.实施价值管理，从点优势向群优势转移
按照波特的价值链理论，一个企业在众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值的。而创造价值的战略活动，就必然是企业价值链上的“战略环节”，应重点关注、精心培育、形成点优势，加大竞争对手模仿难度。如通过价值链的分解，强调做精做强产品，而非做大做全，从功能与成本的比较中，集中力量培育并发展增值的核心环节，分离非核心环节；通过价值链的整合，设计新的价值链，广泛利用企业外部资源，使之产生新的增值环节；通过价值链的协同，实施企业间战略联盟，可以提高生产效率、加快创新步伐、降低市场风险、降低交易成本、把握市场机遇，促进新业务的形成或潜在利润的获得。
参考文献
- ↑ 周跃.战略趋同下企业竞争战略的选择与转换.纺织机械.2004,5
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