恒安集团

恒安集团简介
　　恒安集团前身——恒安实业有限公司，成立于己于1985年3月，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸两大块，总资产40多亿元，员工一万余人，在全国14个省、市拥有40余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。恒安国际集团有限公司于 1998年在香港成功上市。主导产品安乐、安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤，心相印纸品市场占有率连续多年位居全国第一。2006年，恒安集团销售收入突破50亿元，上缴税款6亿多元。
　　恒安集团以中国驰名商标“安尔乐”和“心相印”，以及“安乐”、“安儿乐”、“安而康”等著名品牌为依托，生产与销售100多个规格、品种的妇女卫生巾、婴儿纸尿裤和成人纸尿裤，以及纸品系列。 2002年和2003年，“安乐”、“安尔乐”系列产品和心相印系列产品先后被国家技术质量检验检疫总局授予“国家免检产品”称号。
　　2005年，“心相印”系列产品被国家质监总局授予“中国名牌”。
　　恒安集团质量管理体系已运行十周年，获得方圆标志认证中心的ISO9001：2000质量管理体系和产品质量双认证。2001年，恒安引进世界著名的管理咨询服务公司——美国汤姆斯集团进驻企业，深层次推进企业管理和变革，以适应新形势的竞争的需要，建设真正以消费者和市场为导向的公司，迈出打造“百年恒安”的坚实步伐。恒安的目标是建设中国顶级的妇女卫生用品、纸尿裤和家庭卫生用品的生产企业。
恒安企业理念
　　恒安秉承着“追求健康，你我一起成长”的经营理念，致力于构建企业与员工，企业与社会之间的和谐关系。
　　恒安致力于学习型企业的建设，注重加强对管理者的培训和教育，不断开扩视野，提高自身综合素质，使其与企业的成长同步。适应公司职业化、专业化管理和发展的需要。员工来到恒安，得到的不仅仅是一份工作，更重要的是拥有一个实现人生价值的平台。恒安深入推进竞争上岗、优胜劣汰的选人用人机制，优化绩效考核办法，持续完善激励机制，以发展的眼光，设计新的员工和企业的利益纽带，提高各级管理者和全体员工的工作积极性，不拘一格选拔高素质、有激情、有责任感的专业技术人才和各类管理人才，把合适的人放在合适的岗位上，以适应公司发展的需要，构建员工与企业“一起成长”的和谐劳动关系。
　　恒安每一位管理者都肩负着企业发展、奉献社会的重任，同时企业管理决策和经营业绩也直接关系到上万名恒安员工的生活品质和家庭幸福。恒安人以强烈的恒安事业使命感、责任感，全心投入恒安事业的发展，以对社会负责、对企业负责、对股东负责、对员工负责、对个人负责的态度，把所有精力都集中到工作上来，扎实工作，努力进取，促进了恒安事业的健康持续发展。
　　另一方面，恒安在事业大发展同时，致力塑造企业负责任的社会形象，在推进和谐社会的建设进程积极履行社会责任，广泛参与社会各类公益和慈善事业，赢得了社会各界的认同。
恒安集团竞争战略
　　纵观恒安集团二十年的企业发展史，无疑是一部以小博大、以弱制强的成功史，更是企业竞争战略在中国土壤成功实施的典范，演奏出目标聚集战略、差异化战略、总成本领先战略和联盟战略"四步交响曲"。
　　曲一：目标聚集战略经典战役之"上海演义"
　　1985 年，恒安集团前身恒安实业有限公司在福建晋江安海成立，专业从事卫生巾产品的生产。当时，"恒安""安乐"卫生巾所面临的消费市场情况是：买得起的遮遮掩掩，买不起的"望巾兴叹"，更多的人把购、销卫生巾看作异类。同时，全国行业市场竞争格局则是技术上比较成熟的四大国有卫生巾定点厂家一马当先。
　　事实上，"安乐"卫生巾当年总产值65万元，货款回笼却不到10万元。面对外忧内患，以总投资区区136万元的资本，"恒安"何以才能撬动卫生巾市场？经过实地调研分析，"恒安"创业者决定倾尽资源进军中国最大的商业城市上海。"安乐"卫生巾如果真能在黄浦江畔站稳脚跟，不仅能带来直接的经济效益，而且对下活全国这盘棋具有极为重要的战略意义。可是，十里洋场卫生巾大小厂家少说也有十几家，"恒安"这个"土里土气"的"乡巴佬"能虎口拔牙、落地生根吗？现实情况是，磨破嘴唇踏破鞋，吃尽闭门羹，转眼两个月过去，却连试一试"安乐"卫生巾的一位女士都找不到。回忆这段艰难的日子，恒安集团CEO许连捷充满感慨地说："风风雨雨，一言难尽"。
　　开拓上海市场的转机始于一位愿意尝试卖"安乐"卫生巾的经销商身上，但其开出的条件是进价每包8毛，比成本价还低1毛，多一分也不要。许连捷当机立断："卖，给200箱。"对方立马讨价还价："7毛9，不然不买。"出于对自身产品的信心和企业中长远发展考虑，许连捷答应签约交付。几天后，赚到钱的这位经销商自找上门，愿以每包9毛7分的价格再购2000箱。局面一经打开，"安乐"卫生巾一发不可收拾，迅速抢占了上海市场。
　　伴随国内卫生巾市场需求迅猛发展，本着"立足市场、灵活经营、优先服务"的市场拓展策略，"安乐"卫生巾异军突起，1991年以全国卫生巾市场40%的市场份额雄居行业产销量之首。
　　曲二：差异化战略经典战役之"七度空间"
　　20 世纪90年代初，卫生巾市场新产品层出不穷，竞争空前激烈。"安乐"卫生巾产销量虽如日中天，但市场占有率却一个百分点一个百分点地往下跌。"恒安"未雨绸缪，于1993年实行技术创新"差异化战略"，产品换代升级，高档蝶形护翼卫生巾"安尔乐"横空出世，使国内卫生巾的生产技术与国际水平整整缩短了二十年。
　　由于"安尔乐"紧紧抓住了中国经济发展所带来的消费市场向中高档演变的历史趋势，借助"安乐"密集有效的销售网络，一枝独秀连续多年雄居国内中高档卫生巾市场销量冠军宝座。
　　但是，伴随宝洁"护舒宝"、尤尼佳"苏菲"、强生"娇爽"等外资品牌抢滩中国市场，"舒而美"、"舒婷"等本土品牌强势崛起，恒安集团"安尔乐"、"安乐"卫生巾市场地位面临严峻挑战。
　　主要表现在：
　　一、主要城市（尤其是一级城市）市场地位表现不尽人意，二、三级市场受到挑战，消费者使用率和忠诚度等指标逐步下降。
　　二、缺乏科学的管理与维护，"安尔乐"、"安乐"品牌形象老化严重，品牌附件值较低，真正意义上的中高端消费者转向竞争品牌。如白领女性偏好"护舒宝"、"苏菲"，"娇爽"则在年轻女性中拥有较高的市场份额，而"安尔乐"消费群体则偏于中老年化，这对恒安集团未来的发展是个不利信号。
　　面临市场内外的全方位竞争，经过审慎调研和精心策划，恒安集团决定实施品牌差异化战略，以"安尔乐"子品牌"七度空间"引领市场。"七度空间"子品牌的基本定位是：以速渗、高吸收、抗菌、透气、纤薄、防侧漏、舒爽等年轻女性，尤其是现代都市白领女性所关注的卫生巾产品七方面功能为出发点，帮助她们树立追求时尚、追求完美的"细节完美主义"的生活观点，感受作为一个女人被人全方位照顾的喜悦。同时，提炼出"七重防护，全效照顾"的产品核心概念，全方位运用整合品牌传播手段推动"安尔乐"品牌整体形象提升，将"安尔乐"同中低档品牌区隔开来，打造成能与"护舒宝"、"娇爽"等洋品牌抗衡鼎礼的大品牌。
　　近年来市场反馈数据表明，"安尔乐"在中高端市场重新焕发时尚魅力。"安尔乐"子品牌"七度空间"的成功运作，再次突显差异化战略的独特魅力。
　　曲三：总成本领先战略经典战役之"TCT行动"
　　2001 年8月恒安集团斥资1000万美元聘请ThomasGroup（美国汤姆斯集团，简称TG）进行管理变革的新闻轰动一时。恒安集团聘请外资咨询公司借力外脑，决非一时之间心血来潮。其根本性原因有二：一是外部面对宝洁、花王、强生等跨国巨头的强力挑战，市场份额和销量徘徊不前，企业成长性不足。事实上， 1998年到2001年恒安集团年均复合增长率为负数。二是同中国许多总部位于三、四级城市的其它企业一样，内部关系错综复杂，公司规章制度各有"家法 "，导致管理费用、采购成本等高居不下；更为致命的是迟迟无法建立"以消费者为导向"的决策机制、组织结构和运营流程体系，这对快速消费品大型集团企业的可持续发展是个相当可怕的隐患。因此，恒安集团寄希望借助于TG进行管理流程变革，通过原材料采购、生产、仓储、销售、货款回收甚至是决策机制等各个环节流程时间的缩短来提高运营效率，从而提升企业效益。这与通过投资高效率的设备、降低经验成本、控制间接费用以及在不忽视品质、服务等前提下，努力降低采购、销售、广告等方面的成本，进而塑造与竞争对手相比较而言的总成本领先战略思路是一脉相承。
　　TG对恒安集团初步诊断后，抛出在中国企业中还非常少用的"TCT"（Total Cycle Time）行动。其大意是指在一个总周期时间内，兼顾短周期和提升品质两个目标，整体改善企业运营表现、强化产品服务品质、提高公司竞争力。而其基本运作手法是：1、在不增加现有资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作。2、培训和成立跨部门工作小组、清除障碍小队等。3、根据历史数据来确定现状目标。4、选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。
　　其后，成立业务改进团队（Business Improvement Team，简称BIT），实施架构重组、人事调整、产销分离、流程规范等一系列变革。客观地看，TG的"TCT"行动给恒安集团确实带来了不少有价值的变化。比如恒安集团原来的采购都是买卖谈判，TG帮助制定采购公开竞标流程，鼓励社会参与竞标。采购竞标流程的转变，导致采购价格大幅下降：原来包装箱用纸，一平方是 3.25元，实行竞标后，压缩到1.8元；包装盒原来每个0.17元，竞标只需要0.08元。集团采购总成本成功降低6-7个百分点，超过原来协议设定的目标。另外一个例子是：恒安集团在广州本来有45名销售人员，TG来了之后，一下子砍掉了33人，销售额却还保持着持续增长。同时，流程规范使做事程序、思维模式和决策机制产生了根本性的改变，这对于恒安集团打造"百年老店"的梦想更为至关重要。
　　曲四：联盟战略经典战役之"牵手富士中国"
　　一般而言，当企业规模实力达致一定程度，尤其是处于行业领导者或挑战者地位时，欲稳固甚至再次拓展市场空间，限于自身资源的有限性，可考虑选择联盟战略。联盟形式主要有两个方向：一是垂直方向。即"占有"产业上、下游企业的资源，如浙江正泰集团。二是水平方向。即充分调动、影响竞争伙伴甚至是跨行业企业的资源，以"四两拨千斤"的手法建立一个规模社会化的虚拟集团，如微软与英特尔之间的联盟。通过联盟战略的方式，企业可以最短的时间、最小的资金获取市场上最好或最适合自己的能力。
　　2002年9月，富士胶片（中国）投资有限公司宣布，在全国范围内对Checky（趣奇）一次成像产品与恒安集团旗下知名品牌"安儿乐"婴儿尿片进行联合促销活动，共同进军国内小家庭市场。
　　" 安儿乐"婴儿系列产品作为恒安集团"拳头产品"之一，此次合作意味着其竞争战略已尝试着朝联盟战略方向演进。富士作为全球少数几家具有一次成像技术的厂商，一直以时尚先进的设计理念和成熟领先的技术著称于世，尤其是其亲情温馨的产品理念与恒安集团品牌核心诉求如出一辄。恒安集团与富士中国强强联手，围绕 "记录人生起点点滴"为主题的市场活动将Checky一次成像相机和"安儿乐"婴儿尿片捆绑销售，有益于恒安集团借助富士在小家庭用户中形成的良好品牌形象，并通过此次富士遍布全国30个城市（其中15个大型城市）的大型超市渠道和周末试拍活动推广恒安产品。
　　快、狠、稳--恒安竞争战略三要素竞争战略作为企业整体战略体系的一个有机组成部分，同发展战略、市场营销战略、技术开发战略、信息化战略和人力资源战略等既联系又区别。同时，企业竞争战略贵在规划，重在执行，两者相辅相成，缺一不可。而执行的效果，一方面取决于整体战略规划层面上，竞争战略同其它战略如何统筹兼顾、协调发展，以形成合力；另一方面则要看具体战术操作上是否火候适中、把握得当。细究恒安集团二十年竞争战略成功史，从执行力文化角度来讲，可简单扼要概括为"三句诀"--快、稳、狠。
　　一、快--恒安集团生存之道。
　　恒安集团所从事的行业，无论是最早的卫生巾、儿童纸尿片，还是后来的纸巾，都是典型的快速消费品行业。就拿卫生巾行业来说：相关统计资料表明，1998年"恒安国际"上市前，中国国内卫生巾厂大大小小有五千余家。可是到了2001年，厂家只剩一半还不到。现实情况是，目前卫生巾市场竞争格局已具寡头垄断特征--恒安的"安尔乐"、宝洁的"护舒宝"和强生的"娇爽"，再加上黑马"舒婷"， CR4（行业前4个品牌的卖方集中度）已达75%以上。为什么？"快鱼吃慢鱼"，不快找死！
　　上述案例中TG的"TCT"（Total Cycle Time）行动，从另外一个角度看，就是波特"价值链"竞争理论的具体化。其本质是通过对包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等基本活动和包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等辅助活动的再造实现整条价值链的快速反应。
　　另外一个能说明"快"对恒安竞争战略重要性的例子是信息化的建设。许多人认为，和中国许多本土化龙头企业--联想、娃哈哈、格兰仕、波导等一样，恒安之所以能在本土（尤其是一、二级以下的城市）竞争中取胜于宝洁、强生等跨国公司，关键法宝就是"渠道为王"、"终短为王"。不可否认，恒安对终端资源的把持力度，常令竞争对手望而止步。比如恒安旗下的"安尔乐"卫生巾实施小区域经销制--即把总经销权下放到县一级城市，同时规定签约经销商不得经营同类产品的其他品牌。这一招使"安而乐"在一些县级城市的市场份额有时竟高达80%以上，打得其他品牌只能缩头缩脑，主要商场、超市均难觅它们的踪影。这种深度密集型的分销布局实质上也是一种"快"--让几乎所有消费者看得着，买得到。从竞争战略决策角度来讲，仅仅有如此庞大的有形"分销网"还是不够的，它更多意味的只是一种网的"数量"，还不是网的"质量"。比如卫生巾（纸）品种较多，决策需要的统计数据要细到每个网点的每个单品种的价格、出库量、销量和销售金额等。而各种商品在商场、超市与大卖场的进场价格不同，在大都市和小城镇的销售价格也不一样。另一方面，进大卖场的商品帐期较长，10到20天都不一定能算销售金额，只能算作出库。诸如此类的数据怎么能保证在第一时间被决策层所获悉？那就只能再造另一张无形网--"信息网"，追求另外一种更为重要的"快"- -信息流、物流和资金流的高效运转。
　　事实上，恒安集团1997年就投资300多万上了个分销管理信息系统，非常重要的一个目的是使总部可以快速方便地掌握分销系统的信息流、物流和资金流的运转情况，帮助集团快速响应市场，快速决策，真正起到分销枢纽的作用。
　　在物流和分销等基础管理取得较好基础后，恒安希望自己能上协同商务系统（C－Commerce）（见图表5），通过一种多企业架构同雇员、客户、股东、销售渠道和供应商进行协作，全面整合集团内外资源，提高企业的整体竞争力。
　　二、狠--恒安集团发展之道。
　　首先来看一组目前恒安在各个领域所面对的主要竞争对手及其市场状况（以产品的主要城市使用率为指标来划分）：（一）女性卫生巾。宝洁（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、强生（16%）；（二）婴儿纸尿片。宝洁（53%）；（三）纸巾。金佰利（20%）、洁云（19%）、宝洁（3%）。以上数据表明，恒安主要竞争对手几乎都是世界一流的大品牌，他们都具有对消费者研究力强、产品研发能力强、品牌力强和产品市场操作经验丰富等诸多优势，恒安不"狠"能行吗？
　　而恒安集团发展之道所谓的"狠"，其实是一种"执著"。它不仅体现在早期实施目标聚集战略时对区域市场一个个"以点带面"的强行突破，也反映在不断通过技术创新等方式，专注做深做细同一行业（比如卫生巾产品的升级换代）；更表现在与诸多跨国公司强劲对手争锋时，毫不退让，寸土必争的企业精神和求真务实的科学态度。这一点在1999年8月一场"恒安宝洁山城论剑"的事件中演义的淋漓尽致。事件大概背景是：1998年末，恒安"心相印"纸巾已占据重庆高档纸巾市场1/3强，居市场领先地位。而宝洁继成功推出妇孺皆知的飘柔、海飞丝、碧浪、汰渍等数十个强势品牌后，决定以香港、重庆两地作为试点，于1999年推出由其德国公司生产的"得宝"系列纸巾，意欲以其"功能定位三板斧＋广告轰炸"的一贯行销模式，一统高档纸巾市场江湖。于是，两者之间市场遭遇战再所难免。恒安面对宝洁来势汹汹的挑战，从品牌诉求、广告、促销和渠道运作等四个方面实施了强有力的积极防御，成功捍卫了重庆高档纸巾市场江湖霸主的地位。
　　三、稳--恒安集团事业之道。
　　成功跨国公司"百年老店"（如GE）的发展历程表明，寻找企业"三个增长层面"，并将三个层面业务纳入管理系统是一家公司持续成长的关键。其主要内容是：第一层面是"核心业务"，即能为企业运营提供大量现金流的业务。企业必须要通过对资源、机制等方面的构造保护好核心业务。第二层面是"成长业务"，即未来可代替核心业务的快速成长业务，它是企业可持续增长的重要保障。第三层面是"种子业务"，即公司为尝试进入一些新领域所做的风险性投资，主要作用为企业的未来发展投石问路。二十多年来，国内许多企业之所以"昙花一现"，一个非常重要的原因是"三个业务增长层面"的安排没有做，吃了"上顿不管下顿"；或者是做了，但没做好。
　　非常能说明恒安集团竞争战略"稳"之道的是其为缔造"中国顶级家庭生活用品制造商"所精心安排的相关多元化产业发展战略业务管理系统上，它奠定了"百年恒安"可持续发展的制度化基础。
外部链接 恒安集团CIO严寅：全面掌控SOA