集团管控

企业集团
　　理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,最终达到" 1＋1＞2 "的、类似于联合舰队的整合竞争能力。集团管控的由来
　　该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合，近年来，集团管控与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。
　　中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。
　　其一，"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。
　　其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到最近强调集团型公司必须加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。
　　其三，随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础。
　　其四，随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。
　　因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员们在讨论，企业在讨论，专家学者在讨论，咨询业者也在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也没搞好的扯到了贸易对抗。
　　总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面--投资及宏观掌控者和中微观执行者？……
　　集团化管控理念孕育而出。
　　未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。集团管控的概念
　　集团管控的定义：母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。
　　集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
　　集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。
　　在整合方面，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度的得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团作出相应的贡献。
　　在管控层面，为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。对集团管控的错误认识
　　随着集团管控在集团企业中的运用，人们对集团管控的认识也存在巨大差异。只有真正抓住集团型企业的本质问题，针对本质问题，展开有目的性的管控，管控效果才能达到最佳。
　　目前，国内对集团管控存在的最大的两个错误认识当归集团管控三分法和集分权学说，下面我们通过多角度的分析来说明这两种认识的谬误。
　　关于集团管控三分法：
　　集团管控三分法，把集团管控模式分为账务管控型、战略管控型、操作管控型。
　　这种分法，把管控脸谱化了，是贴标签的简单做法，这种认识的主要误区有以下几个方面：
　　1.简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型、战略型、操作型只是个原则，事实上，出资人、宏观管理者、价值创造者这三个角色，都是很多宏观设计，是治理和战略无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。
　　2.简单用组织架构、分权界面、相关流程制度和技术细节来回避管控的实质。
　　3.忽略治理是管控的前提和制约因素，单纯把子公司简化为高度听从调遣的无主体意识模块。
　　4.把管控看成是具体的产品。管控是集团公司有了集团战略以后，对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等问题，进行整体思考和探的集成。
　　5.忽略了集团层面的资本运作、产业组合、横向战略等对于管控体系设计的影响。
　　6.把集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。
　　关于集分权理论：
　　集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。
　　主要问题：
　　1、集分权是一种行政意识，只在计划经济的全资国有企业面里适用，集分权学说是藐视现代企业制度的。
　　2、在母子公司之间进行权力与责任界定的划分没有科学规律，是经验的产物。
　　3、集分权是特殊化，针对具体事务的，没有参照性，不能相互挪用，并且集团内需要有多个集分权界面。
　　4、从本质上说，集分权是人治而非法治，不重视长效机制和制度的建设，不符合现代企业里面最基本的决策权、运行权、监督权三权分立原则。
　　5、集分权使子公司受托责任不完整。
　　6、集分权使母公司陷入了子公司的具体业务运作。
　　还有其它几种相对比较流行的错误认识，各认识主要观点如下：
　　1、人治实施管控也很好(没法制度化）
　　2、管控就是出资人管理（应是积极股东）
　　3、管控就是抓重点决策（应是管控体系）
　　4、管控是为了获得控制力（应利润与价值）
　　5、管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）
　　6、多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）集团管控的难题与挑战
　　集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长必然遇到的问题。问题的核心在于：有着集团公司结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以创造出比单独运作更多的效益，如此集团公司的存在才是有意义的。
　　在中国，集团管控有一些特别的背景，为集团管控的实施增加了难度。
　　首先，从整体上看，改革开放前一直实行计划经济体制。计划经济有着不少的管控遗产留给我们，其中有好的做法，也有不合时宜的，这些是我们必须面对和考量的。
　　其次，相对于国外集团企业，中国集团企业管控面临更多的挑战，中国企业原有的治理体制相对而言基础较为薄弱。
　　再次，中国公司特有的公司政治，特别是企业快速发展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化给集团管控带来巨大挑战。
　　最后，国际国内经济环境可能的大幅调整，会给集团管控带来较大的不确定性。
　　目前国内集团公司的管控能力差异较大。集团管控能力较差的公司的的主要呈现如下十种状况：
　　1、治理运作僵化,法理处理忽左忽右
　　2、集团无战略，沦为出资人
　　3、总部领导直接与子公司对话，综合部门架空
　　4、总部空心化,服务化,缩减化，文职化
　　5、跨层次兼任,母公司综合部门被架空
　　6、母公司中央服务差，业务不增值
　　7、事中控制多,事前事后控制少
　　8、跨行业,跨地域无力管控
　　9、业绩管理弱,效益提升现瓶颈
　　10、子公司先斩后奏或一味被听命集团战略与集团管控之间的关系
　　1、集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家。
　　2、集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益最大化。
　　3、集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，从而实现集团战略。
　　6.集团管控的三个层次
　　第一个层次：治理+控制+宏观管理
　　1、治理
　　治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;
　　1、章程修改或对章程细则的制定权
　　2、董事会搭建、运作的控制
　　3、董事会监事会的议事规划与决策程序
　　4、专业委员会与咨询委员会的搭建与运作
　　5、董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理
　　6、跨层次治理的实现
　　2、控制
　　通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、
　　能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系
　　特别强调：
　　1、管理系统再造再设计
　　2、进行事前控制，重视审计稽核等事后控制
　　3、尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。
　　3、宏观管理
　　宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。
　　宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互
　　补性，实现宏观调控。
　　价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通
　　过软实力建设来实现价值创造。
　　制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。
　　第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）
　　组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。组织整合五方面如下：
　　组织整合的五个方面：
　　

图1:组织整合的五个方面

第三个层次：管控子体系的设计
　　管控体系由若干子体系构成，包括：
　　1、职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等
　　2、业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等
　　3、辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等
　　还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。
　　实际设计时，当按以下步骤实施：
　　1、选择采用哪些管控子体系
　　2、选择每个管控子体系的细分职能和控制点
　　3、把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。
　　

图2:集团管控体系的搭建

集团管控机制的构筑
　　集团管控体系设计完了以后，还要设计一个辅助支持系统，把母与子能够搅和在一起的搅拌机，这个搅拌机就是集团管控机制，通常而言，集团管控机制要从以下方面来设计：
　　1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制
　　2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排.
　　3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。
　　4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流.
　　5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致.
　　预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
　　规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
　　业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求
　　预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
　　跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理
　　绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层
　　6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为.
　　内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的
　　7、风险管理体系—母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控
　　通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。集团管控的的设计思路
　　我们可以按管理体系设计七步法进行设计：
　　1、集团诊断
　　2、集团战略梳理
　　3、管控体系框架设计：治理、控制、管理
　　4、基于管控流程的集团组织整合，含法务整合与分权界面
　　5、管理子体系的深化设计：
　　——职能管控条线：战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控
　　——业务管控条线：制造管控、营销管控、品牌管控、研发管控、供应链管控、信息管控（包括联盟管控、核心竞争力管控、国际化管控）
　　——辅助管控条线（为出资人提供保值增值的制度支持）：审计管控、资产管控、风险管控、信息管控、稽核（纪检监察）管控
　　6、支撑管控体系的内控与风险管理体系
　　7、管控体系的导入管理计划
　　

图3:华彩咨询集团管控体系建设七步法

通过上面细分的七个步骤，从最初的诊断开始，到最后的导入，具体而详细地分解了整个管控体系的流程。
　　9.华彩管控体系的介绍
　　华彩咨询作为集团管控的创始者，在集团管控方面有着众多独到的见解，公司通过各位员的共同努力，形成一整套集团管控体系，能为各类型集团型企业提供管控咨询产品。
　　华彩咨询的复合型集团管控体系：
　　

图4:华彩咨询的复合型集团管控体系

华彩咨询的集团管控细化产品谱系图：
　　

图5:华彩咨询的集团管控细化产品谱系图

华彩管控框架结合多个子体系，通过制度与流程的衔接，构成了一个功能强大可操作的管控体系。华彩咨询简介
　　战略驾驭发展，管控创造价值
　　【定位】中国首席集团战略与集团管控专家，始创并引领集团管控咨询
　　【使命】始终以最新的集团管控方法打造具有世界竞争力的中国企业，并使之持续增值。
　　开创中国集团型企业发展新纪元！
　　致力于打造服务世界级中国企业集团！
　　【愿景】最具系统增值能力的集团发展整合服务机构
　　【价值观】创新、引领、专注、通达，
　　引领创新组织智慧
　　专注带来品质，精深超越价值
　　【服务观】互信、独立、效率、共赢涉及的问题
　　集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：
　　首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。目前集团管控普遍存在的问题
　　在管理咨询实践中，Yintl（鹰腾咨询）发现中国企业在集团管控方面存在以下问题：
　　1、集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；
　　2、 集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡；
　　3、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；
　　4、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；
　　5、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；
　　6、总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控 ……三种具体管控模式
　　总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型

　　总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克。韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型

　　集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型

　　集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
　　可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

广义的管控模式没有“最佳”只有“最适合”

　　广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
　　例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
　　又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
　　再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。管控模式的有机体系
　　确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
　　管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
　　其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
　　再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
　　但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。
　　在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。
　　在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。
　　其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化-规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。
　　近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。
　　综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。如图所示。总部功能定位
　　集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
　　不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。总部提供附加价值功能通过以下五大职能实现

领导

　　包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效获取

　　包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

资源调配与整合

　　包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

关键的公司活动

　　包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

为集团公司运营提供服务和专家支持

　　包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
　　明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作-岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。
　　但是，总部功能定位并非是一成不变的。仍据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变
　　另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。
　　集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略管理咨询公司在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控体系的一整套流程和方法论。
　　集团管控主要解决四个核心和关键问题：
　　选择何种组织模式
　　如何设计组织架构
　　如何规范责权体系和核心管理流程
　　如何进行业绩评价体系。集团管控的三大块
　　集团管控由三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团内部边界划分和管控运作体系规划两大部分，其中管控运作体系规划又包括对治理、管控子功能、组织发展模式的前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题；集团的战略集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。
　　通过以上介绍不难看出，集团管控既包括了作为管控界面划分，又包括治理模式、管控子功能运作、集团组织架构等多方面的内容。这些内容是有机联系而不是孤立存在的，因为无论是集团财务、品牌、人力资源等任一管控功能，都不可能脱离集团管控模式的设计而单独存在。
　　上述三个层次是紧紧围绕“战略+执行”来规划的：
　　其一，通过平衡计分卡战略规划体系来规划、描述集团战略；
　　其二，通过集团管控模式设计来澄清企业集团的管控准则；
　　其三，通过管控流程制度与组织架构设计来确保管控模式落地；
　　其四，通过集团人力资源与企业文化设计来支持管控流程与组织的实施。分解集团管控后的具体子模块
　　集团管控包含了各种子模块，有战略管理、文化管理、组织管理等，是一个较为复杂的有机系统，例如嘉合智博管理咨询通过数十个咨询案例的运作所形成的集团管控理念包含如下内容：
　　1、集团战略管理 集团管理体系中战略管理贯穿始终。中长期的战略规划是集团公司各级组织方向一致、步调一致，追求持续稳定发展的“航标”。
　　2、集团文化管理体系 共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营的“灵魂”。
　　3、集团组织管理体系
　　（1）、从组织层级方面架构四个体系：战略决策体系；营销体系；职能支持体系；中介服务体系。
　　（2）、从职能定位方面明确三大中心： 投资中心：集团总部是投资中心，履行战略决策、资产经营、金融管理、人力资源开发与管理、经营监督和综合调控等职能； 利润中心：在集团总部的授权范围内，对生产经营进行相对独立决策的经营单位。它们既能控制生产和销售，又要对成本和收入负责； 成本中心：只对成本和费用负责，既不产生利润也不对此负责的单位或部门，包括标准成本中心和费用中心。
　　4、集团监控管理体系
　　（1）、集团目标管理体系 集团通过目标管理层层落实责任，层层传递业绩压力，保证生产经营及管理目标的实现。
　　（2）、集团人事管理体系 明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才培养的流程，为集团业绩目标的实现提供充足的人力资源保障。
　　（3）、集团业绩管理体系：建立关键业绩指标（KPI）绩效管理体系；建立薪酬管理体系；建立以股权激励为核心的长期激励体系；建立以职业生涯规划为核心的员工发展体系；集团财务与审计管理体系
　　5、集团运营管理体系包含：
　　(1)、集团营销管理体系；
　　(2)、集团物流管理体系；
　　(3)、生产研发体系；
　　(4)、集团其它职能管理体系