工作分析

简介
　　工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
　　工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个w：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。工作分析的原因
　　在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。正如图16—1所示，来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面。仅认识到一个公司将需要1000名新员工生产产品或提供服务以满足销售需要是不够的，我们还应知道，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源计划必须考虑到这些工作要求。
　　(1)如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种作法也是不曾听说过的。例如，即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业的最有价值的资产(人力资源)时，也应采用同样的逻辑。
　　(2)工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是必要的了。这种培训应该旨在帮助员工履行现有工作说明中所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。
　　(3)在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对子公司的相对价值。相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有更多的知识、技能和能力的工作对公司来说应该更具价值。例如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作。
　　(4)在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。例如，公司应该说明一项工作是否具有危险性。工作说明和工作规范中应该反映出这一点。而且，在某些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要了解一些有关危险的信息。
　　(5)工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，工作说明提供了一个比较个人才干的标准。无论公司是否成立了工会，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。
　　(6)当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。例如，当人力资源管理者要确认区分出色员工和平庸员工的因素时，研究者就只需研究那些有着同样工作说明／规范的员工。
　　(7)完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。例如，我们需要工作分析的资料为有关升职、调动和降职的决策提供依据。
　　至此，我们已经描述了工作分析对HRM(人力资源管理)的职能。然而，在实际工作中这些职能是有内在联系的。事实上，工作分析为连接这些职能及制定合理的人力资源计划提供了基础。工作分析的类型和方法
　　1、岗位导向型 是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）
　　2、人员导向型 是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）
　　3、过程导向型 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）
　　工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）工作分析的原则　
　　1、系统性原则；
　　2、动态性原则；
　　3、目的性原则；
　　4、经济性原则；
　　5、职位性原则；

工作分析的方法

　　（一）访谈法
　　访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
　　（二）问卷调查法
　　问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
　　（三）观察法
　　观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
　　（四）工作日志法
　　工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
　　（五）资料分析法
　　为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
　　（六）能力要求法
　　指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
　　（七）关键事件法
　　关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。工作分析的意义
　　工作分析方法在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。工作分析的作用
　　1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
　　1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
　　2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
　　3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
　　4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
　　5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；
　　2、工作分析为组织职能的实现奠定基础
　　1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；
　　2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；
　　3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。工作分析的内容
　　工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。

工作描述

　　工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：
　　1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
　　2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。
　　3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。
　　4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。
　　5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

工作说明书

　　工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：
　　1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。
　　2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。
　　3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。工作分析的原则
　　工作分析1、系统性原则； 2、动态性原则； 3、目的性原则； 4、经济性原则； 5、职位性原则； 6、应用性原则。工作分析的实施过程
　　1、筹划准备阶段
　　1）确定分析目的；
　　2）制定分析计划；
　　3）组建分析小组；
　　4）选择分析对象。
　　2、信息搜集阶段
　　1）收集背景资料
　　2）确定信息类型；
　　3）选择搜集方法；
　　4）沟通搜集对象。
　　3、资料分析阶段
　　1）审查工作信息；
　　2）分析工作信息。
　　3）总结工作信息
　　4、结果完成阶段
　　1) 编写工作说明书
　　2）进行总结
　　5、应用反馈阶段
　　1）宣传
　　2）贯彻
　　3）应用
　　4）改革
　　5）完善工作分析的流程
　　工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。
　　1、计划：
　　（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。
　　（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；
　　（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）
　　2、设计：
　　（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；
　　（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；
　　（3）作好时间安排，制定分析标准；
　　（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）
　　3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：
　　（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；
　　（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；
　　（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；
　　（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。
　　具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。
　　4、结果：
　　工作分析结果的表述，有五种形式：
　　（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；
　　（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；
　　（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。
　　（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；
　　（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。
　　5、运用：
　　通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。　6、应用性原则。工作分析在人力资源管理工作中的地位
　　工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：
　　①员工完成什么样的体力和脑力活动?
　　②工作将在什么时候完成?
　　③工作将在哪里完成?
　　④员工如何完成此项工作?
　　⑤为什么完成此项工作?
　　⑥完成工作需要哪些条件?
　　三种情形下才需要进行工作分析：
　　第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；
　　第二、当新的工作产生时；
　　第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。
　　在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。工作分析对于公司人力资源管理的意义
　　工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显。这主要表现在以下几个方面：
　　（一）通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量，从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据；
　　（二）企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果，即工作说明书中的要求；
　　（三）如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人。通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准；
　　（四）员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准，这样建立的考核标准才称得上科学和合法；
　　（五）哪些人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，这些人需要培训以提高技能；
　　（六）根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位工资的建立奠定基础；
　　（七）工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业发展在激励员工方面所发挥的作用；
　　（八）通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的或管理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度；
　　（九）有时，通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员提供依据；
　　（十）通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素，可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持；《职务分析》图书

基本信息

　　作　者： 顾琴轩 主编

《职务分析》

出 版 社： 中国人民大学出版社
　　出版时间： 2006-3-1
　　字　数： 342000
　　版　次： 1
　　页　数： 292
　　印刷时间： 2006-3-1
　　纸　张： 胶版纸
　　I S B N ： 9787300071343
　　包　装： 平装

内容简介

　　本书分为三篇十一章。在第一篇“导论”中，作者讨论了职务分析的基本概念、职务分析的关联活动、职务分析的发展趋势。在第二篇“技术”中，作者聚焦职务分析技术，从职务分析模式与流程开始，到三个不同维度的职务分析方法和职务说明书的编写技术，进行系统描述和评价。在第三篇“范例”中，作者分别从职能管理和生产运行等方面提供现实范例。　
　　本书具有以下特点：
　　第一，职务分析研究富有新意。表现在讨论职务分析的变化与发展、职务分析的新方法、职务分析的实践性范例等方面。
　　第二，职务分析方法研究的系统性。本书不仅仅介绍和分析几种常见的方法，而且分别分类，分别从通用性职务分析方法、基于人的职务分析方法、基于工作的职务分析三个不同维度进行系统讨论。
　　第三，理论与实践的紧密结合。书中给出了一些在一定程度上得到检验的范例，既具原创性又体现了很强的实践性，颇具参考价值。工作分析的主要目的
　　一、组织规划
　　人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。
　　二、工作评价
　　工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。
　　三、召募征选
　　说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。
　　四、建立标准
　　工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
　　五、员工任用
　　人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
　　六、职涯管理
　　在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到『工作丰富化』：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到『工作多样化』；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。
　　七、训练
　　工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
　　八、绩效评估
　　绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。
　　九、其它
　　工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。工作分析的时机
　　企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？
　　一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：
　　1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；
　　2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；
　　3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
　　4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；
　　5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；
　　6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；
　　7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；
　　8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。同名图书
　　作/译者：朱勇国

出版社：高等教育出版社
　　出版日期：2007年08月
　　ISBN：9787040219104 [十位:7040219107]
　　页数：385 重约：0.499KG
　　定价：￥28.40内容提要：
　　本书是全国高等学校人力资源管理专业系列教材。全书共分为十二章,分别是:第一章,工作分析概述;第二章,组织层面工作分析概述;第三章,基于组织结构优化的组织层面工作分析;第四章,基于业务流程再造的组织层面工作分析;第五章,基于岗位再设计的组织层面工作分析;第六章,岗位层面工作分析概述;第七章,传统的工作分析方法;第八章,现代的工作分析方法;第九章,组织层面工作分析成果;第十章,岗位说明书;第十一章,工作评价;第十二章,工作分析在人力资源管理其他方面的应用。本书可供高等学校人力资源管理相关专业学生使用,也可供工商管理类专业学生使用。为方便教师教学,本书还特别配套了光盘版教学支持资源(教学课件),具体索取方式详见本书最后一页:教学支持说明。-图书目录：
　　第一章 工作分析概述
　　学习目标
　　篇首案例
　　第一节 工作分析的概念及相关术语的界定
　　第二节 工作分析的内容
　　第三节 工作分析的历史、现状及发展趋势
　　本章小结
　　关键词
　　复习思考题
　　应用案例
　　第二章 组织层面工作分析概述
　　学习目标
　　篇首案例
　　第一节 组织层面工作分析的含义与作用
　　第二节 基于战略的组织层面工作分析
　　本章小结
　　关键词
　　复习思考题
　　应用案例
　　第三章 基于组织结构优化的组织层面工作分析
　　学习目标
　　............更多工作分析的日常方法与手段
　　工作分析方法包括功能职务分析、管理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、关键事件记录法等。获取职务分析的信息手段可采用问卷调查、观察法、面谈法与员工记录法等。
　　1、问卷调查法
　　为了在短时间内收集到大量的数据，由工作分析小组设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析的有关信息的方法。
　　2、观察法
　　观察法是工作分析小组到员工的工作现场，运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
　　3、面谈法
　　通过与员工和管理者的面谈以获得对工作有关信息的了解。通常，工作分析小组首先与员工面谈，帮助员工描述他们履行的职责；然后，再与管理者接触，获得其他的信息以检验从员工那里获得信息的准确性。
　　4、员工记录法
　　员工记录法是通过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动获得信息的方法。工作分析的顺序
　　工作分析的顺序，大致可分为2种。
　　(1)工作状况的调查
　　(2)结果的分析
　　(1)工作状况的调查
　　为了要知道工作的状态，首先要着手进行调查。调查就是要将操作工的动作尽量按照详细的项目区分。调查一下什么样的动作它的发生比率是多少。调查的方法有多种多样，因为与缝制部门有关的各个工序一个操作循环的时间比较短，所以比较适合选用抽样调查进行调查。
　　在进行抽样调查的时候，一般用瞬间观测法观测。这种方法是在某一时刻对操作工在做的工作内容进行观测记录，把这些记录累计后，根据这些数据调查各个动作项目比率。
　　工作抽样结果的可信程度要根据抽样的次数来决定，抽样越多，信赖度就越高。但是观测次数一多，相对而言就比较花时间和精力。我们可以根据不同的精度需要，来决定观测次数。
　　不同目的时的观测次数
　　1)大致了解下工作实际情况100回
　　2)在存在问题的地方找出事实证据600回
　　3)根据观测结果发现问题2,000回
　　4)作为设定标准时间的资料4,000回
　　·浮余率的计算方法
　　浮余率表示不定期动作的发生比率，用百分比表示。
　　计算方法有「内乘法」和「外乘法」2种。
　　为了以后设定标准时间或计算生产量时简便，建议用外乘法比较好。以下的浮余都是用外乘法计算得到的。
　　(2)结果的分析
　　调查后，我们要对结果进行分析。这里所说的分析是把各个项目的比率算出后，检查一下哪个项目的比率较高。也可以在调查阶段把自认为较高的项目中的具体哪个作业详细的做一下记录，以便事后进行改善。
　　还可以与一般工厂的平均值进行对比来发现问题的做法。怎么实施工作分析
　　工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准：
　　1、 谁来做;2、做什么;3、什么时间做;4、什么地方做;5、怎么做;6、为什么做;7、为谁做。
　　分析的结果或直接形成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理。工作分析是人力资源管理的基础知识，只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬体系。
　　一、工作分析可展开的前提条件
　　企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。
　　二、建立工作小组，并制定工作分析计划
　　如果企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门人员组成。工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量。
　　三、调查方法及工具
　　目前企业采纳最多的是：将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。调查问卷的选择和修改问卷调查法在西方发达国家已发展成为一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个主要方面。对于我们这样一个工作分析刚刚起步的国家，采用成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径。但原封不动地照搬并不可取。工作小组首先对备选问卷进行讨论，择出最符合本次任务的问卷，然后再对问卷进行修改。修改过程中应注意以下几个方面：1．明确本次工作分析的主要目标，对项目进行相应增补和删除。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。第一次进行企业工作分析最好对目标有所选择，并对原问卷项目进行考查，删除关系不大的项目，增加问卷中没有，但与调查目的密切相关的项目。2．修改问语，以保证其简单、明确、易懂，并能紧扣公司具体情况。3．问卷尽可能精炼、简短。问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理，影响问卷调查结果的质量。工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论。访谈提纲的拟定访谈由于其可以面对面与受访者交流，所以能够对特定内容进行更详细、深入的了解，并可以得到问卷调查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法，在最短时间内得到尽可能多的有用信息，在访谈实施前首先应确定结构化的访谈提纲：基本资料；职位名称、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等。1.本职位设置的目的是什么？2．按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比。一定时期必做的工作以及完成该任务的时间百分比。偶尔要做的工作以及完成该任务的时间百分比。3．对于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？4．本职位要求任职者具备哪些经验？哪些经验是必须的？如：需要3－5年的相关工作期或在职培训期等。5．任职者负担的管理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？6.本职位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？7．本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？如在职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下；任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需征得上级同意。8．任职者独立决策的权限与范围有多大？他作出的决定是否要他人审核？如果要，那么由谁审核？9．最容易犯的错误有哪些？10.任职者是否要对一些数据加以保密?11.描述工作顺利进行时必需的生理条件，物理条件。12.心理方面要求？13．所使用的机器或设备。14.补充说明。
　　四、小组成员操作程序的培训
　　由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方进行讨论。问卷调查方法一定要让受调查者明确调查目的，让他们放心地反映真实情况；避免对受调查者施加压力。在填写问卷前要与受调查者建立良好合作关系，以获得他们的支持。这要求主持人热情、耐心、细致地回答和解释受测者所提出的问题。由于问卷较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容身影响认真作答。访谈分为三类：对每个员工进行个人访谈；对做同种工作的员工群体进行访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈。
　　六、职务说明书的编写
　　1．小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。
　　2．由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；
　　3．职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。
　　4.每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；一个部门完成后再进行下一个部门。
　　5．定期、定时进行全组成员沟通，以便及时纠正偏差。
　　6．每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通，使职务说明书尽可能与职位的实际情况。
　　7．调查完一个部门之后，职务说明书的编写便可开始；同时再对另一个部门展开调查。
　　七、总结与修改
　　工作小组对完成的职务说明书进行审核、汇总后向领导小组汇报。如有必要做个别修正和调整。最后对说明书进行编辑存档，以备后用。随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。