品管圈

由来

美国的始祖

　　起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。

品管圈

日本品管圈的沿革

　　（品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。

日本施行的结果

　　日本到了1966年四月就有超过10，000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：
　　（1）每圈平均节省美币3，000元。
　　（2）日本整体的改善总共达到3亿美币的效益。
　　（3）经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划。
　　（4）分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发。
　　（5）工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清处的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。思考方向
　　我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。因此，我们要教如何分析以找出主要的问

品管圈

题。而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。所有参加者都可以获得以下的好处：品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。注意问题

确立企业精神培养企业文化

　　企业方针目标也就是所谓的“企业精神”，当一个企业确立了这样一个精神，才能使员工有了明确的目

品管圈

标，才能改变员工的思想意识，才能使员工焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学这样认为：企业成败已经不完全取决于严格的管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥，因此企业精神构成了企业生存的基础和发展的动力。企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理一定会成功，经济效益一定会提高。

领导要重视QCC活动

　　领导要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动。
　　QC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼。

加大内部工作岗位培训力度

　　加大内部工作岗位培训力度，充实QCC技术力量。
　　我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素质，像我们这种服务性行业更甚，因此员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分，也是提高QCC质量的保证。邓小平曾说过：“忽视教育的领导者，是缺乏远见的、不成熟的领导者。”因而落实岗位再教育的任务是领导者必负的责任，只有这样才能促进员工教育和企业发展的良性循环，才能更充实QCC的技术力量。

加大对QCC活动的财政投入

　　要加大对QCC活动的财政投入，加大对QCC成果的奖励力度。
　　QCC活动的成果如果能给企业带来效益，而企业领导者又能给参与QCC活动的人员给予精神、物质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性，形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置，改善工作环境，增加技术智力投资，这样就更能使QCC活动起到事半功倍的作用。活动内容

组圈

　　（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。

品管圈

（2）选出圈长。
　　（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。
　　（4）以民主方式决定圈名、圈徽。
　　（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

活动主题选定制定活动计划

　　（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。
　　（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。
　　（3）提出选取理由，讨论并定案。
　　（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
　　（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。
　　（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
　　（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

目标设定

　　（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。
　　（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。
　　（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
　　（4）对目标进行可行性分析。

现状调查数据收集

　　（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
　　（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。
　　（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。
　　（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。
　　（5）本阶段使用查检表。

数据收集整理

　　（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。
　　（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
　　（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。
　　（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。

原因分析

　　（1）在圈会上确认每一关键项目。
　　（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
　　（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。
　　（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
　　（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。
　　（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

对策制定及审批

　　（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
　　（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。
　　（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。
　　（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。
　　（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。
　　（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。
　　（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

对策实施及检讨

　　（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。
　　（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。
　　（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。

效果确认

　　（1）效果确认分为总体效果及单独效果。
　　（2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。
　　（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。
　　（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。
　　（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。
　　（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

标准化

　　（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。
　　（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。

成果资料整理（成果比较）

　　（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。
　　（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。
　　（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。
　　（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。
　　（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

活动总结及下一步打算

　　（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。
　　（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。
　　（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。

成果发表

　　（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。
　　（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。
　　（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。
　　（4）准备参加全公司品管圈发表会。
　　

流程模式及输出内容