企业总体战略

企业总体战略的内容
　　企业总体战略的内容要包括：
　　1.经营范围的选择；
　　2.为经营范围服务的特异优势；
　　3.战略推移和可能的时间策略；
　　4.追求的目标结果。企业总体战略的类型
　　企业总体战略一般可分为：
　　防御型战略
　　稳定型战略
　　紧缩型战略
　　混合型战略
　　进攻型战略
　　增长型战略
　　企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。《企业战略管理》课程

课程介绍：

　　当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
　　主要内容：
　　1 如何深层次理解企业战略管理
　　战略------针对相对较长时间对全局的决策
　　战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点
　　2 管理者的心智模式研究
　　管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策
　　思想――行动――习惯――性格――命运
　　3 竞争优势与核心竞争力
　　竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好
　　核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的
　　4 当前形势下，如何进行战略规划
　　面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题
　　5 现阶段企业竞争战略的选择
　　借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式
　　6 怎样谋划企业的多元化战略

主讲人企业战略管理专家赖伟民教授

　　赖伟民，著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。近期发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。
　　赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。企业总体战略策划
　　企业总体战略策划有四个步骤：
　　一、认识和界定企业的使命
　　二、区分战略经营单位
　　三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略
　　四、选择进入新业务领域的成长策略

一、明确企业的使命

　　明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。
　　界定企业使命的参考因素：
　　历史文化
　　所有者、管理者的意图和想法
　　环境的发展、变化
　　资源
　　核心能力和优势
　　撰写企业使命说明书：
　　（一）、明确企业的活动领域
　　1.产品范围
　　2.市场范围
　　3.纵向范围
　　4.地理范围
　　（二）、阐述企业的主要政策
　　用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。目的在于使整个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致、有共同的标准参照、遵循。
　　（三）、提出企业远景和发展方向

二、区分战略经营单位

　　战略经营单位的基本特征：
　　有自己的业务
　　有共同的性质和相要求
　　掌握一定的资源
　　有其竞争对手
　　有效的管理班子人事经营战略的管理工作，区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。
　　共同经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
　　企业区分不同的战略经营单位，目的是为了将企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。主要注意以下几方面：
　　市场导向不是产品导向
　　切实可行而不是包罗太广，否则会失去共同的经营主线。

三、规划投资组合战略

　　（一）、波士顿咨询集团法――市场增长率－市场占有率矩阵
　　明星类：
　　市场增长率和相对市场占有率都高的单位，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。
　　金牛类
　　市场增长率低、相对市场占有率高。业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他业务的生存和发展。
　　问题类
　　市场增长率高，相对市场占有率低。前途未卜，也可能是投入市场时间较短的业务。
　　瘦狗类
　　市场增长率与相对市场占有率你的业务。该业务不应追加投入。
　　4类业务是相互变化的，具有一定的生命周期。4类业务在企业中的比例不高于：
　　明星类：金牛类：问题类：瘦狗类＝2：2：3：3。
　　根据以上可供选择的战略包括：
　　拓展战略：适用于明星类和有希望向明星类转化的问题类业务。
　　维持战略：适用于金牛类业务。
　　收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可适用于瘦狗类和问题类业务。
　　放弃战略适用于对企业造成负担的面没有发展的瘦狗类和问题类业务。
　　（二）、通用电器公司法
　　通用电器公司提供的分析方法称为――战略业务规划网格，简称“GE”。评估业务应考虑以下因素：
　　1、行业吸引力；
　　2、业务单位的业务实力，即竞争能力。
　　行业吸引力取决于下列因素：
　　市场规模
　　市场增长率
　　利润率
　　竞争激励程度
　　周期性
　　季节性
　　规模经济效益　单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。
　　学习曲线　单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而。
　　业务受以下因素影响：
　　相对市场占有率
　　价格竞争力
　　产品质量
　　顾客了解度
　　推销效率
　　地理优势

四、规划公司成长战略

　　投资战略决定的是哪些经营单位要发展、扩大，哪些要收割、放弃。
　　新增业务系统思路：
　　一、在现有业务范围内，寻找发展机会
　　二、分析建立和从事某些与目标业务有关的新业务的可能性
　　三、考虑开发与目前业务无关，但有较强吸引力的业务。
　　三种成长战略：
　　密集性增长战略：
　　企业的现有产品和现有市场有赢利潜力，可采用。主要包括三种形式：
　　市场渗透战略　通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品在现有市场的销售量。
　　市场开发战略　努力使现有产品打入新的市场
　　产品开发战略　在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品来达到增加销售的目的。
　　一体化增长战略：
　　企业所属行业的吸引力和增长潜力大，可采用。主要包括三种形式：
　　后向一体化战略　生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。
　　前向一体化战略　企业向前控制分销系统，实现产销结合。
　　横向一体化战略　兼并或控制竞争者的同类产品企业。
　　以上三种形式，可以在同一家企业实现。
　　多角度增长战略：
　　亦多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。主要有三种形式：
　　同心多角化战略　以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和力量，发展与现有产品近似的新产品。
　　横向多角化战略　为稳定现有顾客，发展与现有产品无关的新产品。
　　综合多角化战略　发展与企业现有产品、技术无关的新产品，吸引新顾客。