乔治定理

对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。通过沟通可以增强员工的信心，可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中，集合每个人的力量，将之引向整个团队最终追求的目标。

随着市场竞争的不断升级，有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。根据国际权威机构的调查分析，企业绩效的提高70%来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的"沟通"是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇曾说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。”

美国管理学家小克劳德·乔治说：“有效地进行适当的意见交流对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。”。他的话看似平淡无奇，却肯中的揭示了企业在生产经营活动必须遵循的一条重要原则：那就是把企业公司的内部沟通或者说“意见交流”制度化，日常化，以此建立起一个频繁交流的民主氛围。小克劳德·我们从乔治的这句话被纳入现代企业管理的经典定律来看，足见其分量。

意见交流这是日常工作中经常要进行的，也许正因为它的经常性，则容易被人们所忽略，似乎我们都在做了，就备有必要再去考虑怎么做。结果很多会议就未能真正做到“意见交流”，花了那么多时间和精力，单单缺少了彼此间平行的意见交流。有的是领导的长官意志贯穿全会，容不得与会者的探讨与发言；有的是形式主义，走过场，安排在会议的末尾问大家有无不同意见，结果还是草草收场，缺少实质上的民主；有的则可能对意见交流没有在会前做好议题的考虑和准备，临场肯定不知如何意见交流。结果使很多会议变成一种教条的形式，未能展开真正的沟通。

乔治定理的高明是：指出了“有效地”进行适当的意见交流。这里“有效”二字意义重大，它从一个侧面道破出了沟通的规律：即很多的沟通未必都是有效的，相反，而是效率很低的。结合上篇的“沟通的位差效应”来学，我们会更加明白：“来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。”，这也就是说，我们很多时候虽然也在进行这样那样的沟通，但是加起来充其量效率却不到30%，很多沟通都在做无用功，是无效的。它的无效首先就在于未能平行交流。那么我们可以想见：要获得有效的沟通就要争取平行交流，大家彼此放下各种架子面对面的对话探讨，也只有这样才能获得90%以上的沟通效率。

一般说，在日常的沟通中我们的交流都很难做到平行，这是因为，各人的背景、身份、年龄、学历和社会地位等等都有所不同，“位差”无情的存在，它阻碍着我们的沟通与交流。要想实现乔治定理的“有效”沟通，显然，我们必须建立一个制度化日常化的沟通规则，即把意见交流列入议事日程：定期开会，召开专门的“意见交流会”。每个月至少几次，或者每周一次，并且要求大家在这种“意见交流会”上，要全都放下架子，排除所有“位差”，会上大家人人平等，可以畅所欲言，可以辩论和争议。任何人提不同意见都不应当受到打击报复，相反，应该得到表扬和赞许。这样的“意见交流会”与其他会议是有所区别的，会上可以回避什么指示、文件、精神、政策、传达、贯彻、学习、汇报、总结、计划之类的习惯性内容，直奔主题，专门就大家的各种不同意见进行深入、平等的交流。

这种“意见交流会”作为一种特别的会种建立起来，如果能定期的落实到企业日常工作中去，并且，这在“意见交流会”上能够真正的实现平行交流、平等对话的话，那么，这个公司一定能够进行高效的交流与沟通，对该公司的组织气候和生产能力也势必会产生有益的积极的影响。特别一提，如果经过了一年两年坚持开“意见交流会”，公司内部的民主氛围一定会明显改善，乃至牵动整个团队的民主风尚。而团队的民主精神提高了，协调力就会增强，企业内部的各个环节都会紧密配合，一环紧扣一环，变得井然有序、运行良好。结果是，整个企业的生产力被提升到一个崭新的高度，使该公司跻身于强队。

为了说明问题，这里试将“意见交流会”与传统的“意见箱”作一番比较：意见箱是需要发信和收信这样的时间过程的，员工与领导隔着一层神秘的墙。这其中就容易出现偏差：发信者是发了不少信，收信者到底看了几封？有无认真看？是否含糊其事？是否把信随便丢进纸篓中去了？这就鬼晓得了。也就是说，这其中可能存在着官僚主义所带来的渎职和马虎，也可能存在着故意搪塞、拖拉的舞弊行为。但是，“意见交流会”就不同！由于是面对面的，是当场同室一问一答的交流，就排除了这种舞弊的可能性。如果说，一些领导不愿意或者不敢将“意见交流会”制度化日常化，那么，我们倒要怀疑他的心中有鬼。

学习乔治定理，要从运用和目的出发，根据乔治的思想理念，来展开诸如“意见交流会”之类行之有效的活动，才能学以致用，把乔治定理的精髓真正的把握好。

为真正做到这一点，韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即"门户开放"政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。

一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。

1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了"沟通宣传周"活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。

沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。 ^[1]