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末位淘汰法则

法则内容
末位淘汰法则奇异的“活力曲线”

以业绩为横轴(由左向右递减),以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴(由下向上递增)。

利用这张正态分布图,你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工(A类)、中间的70%的员工(B类)和业绩排在后面的10%的员工(C类)。

A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工,他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情,是A类员工与

B类员工的最大区别,通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平,部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工,而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值,这就是绩效管理的魅力。

C类员工是不能胜任自己工作的人,他们更多是打击别人,而不是激励,是使目标落空,而不是使目标实现,作为管理者,不能在C类员工身上浪费时间。

这种评估组织内人力资源的方法,韦尔奇称之为“活力曲线”。

操作实务
末位淘汰法则杰克·韦尔奇

“活力曲线”需要奖励制度来支持,A类员工可以得到大部分股权利润,失去A类员工是一种罪过,一定要热爱他们、不要失去他们,每一次失去A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。

有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径,事情并非如此,让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰,他还有机会去寻找新的机会,如果放任自流的话,他最终很可能被社会淘汰,这才是最可怕的。

“活力曲线”之所以能有效发挥作用,是因为在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具,系统整合了其他的管理思想和办法,它在管理上虽然有深刻的内涵,但是易于操作,并可以在此过程中培育美好的企业文化

“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”,其实质是企业为了满足市场竞争的需要,在对企业员工的工作表现做出科学的评价后,进行分类或排序,并按照一定的比例标准,将末几位予以调岗或辞退的行为。

经典案例

奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数,区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%;B级员工是中间的70%;C级员工约10%,奇异以常态分配的钟形活力曲线(Vitality Curve)来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2~3倍的薪资奖酬,而C级员工则有遭到淘汰的危机,活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制,以确保企业向前迈进的动能。

法则适用性
末位淘汰法则淘汰员工可能引起的成本

生命总有两种形式,或者燃烧,或者腐烂。初就业时提醒自己:要好学上进,不可庸庸碌碌!数年后回首间,足迹却尽是在这两条路间徘徊。朝九晚五之余,充斥闲暇娱乐,不知不觉已被惰性控制。

 从“人性本恶”的角度看,惰性是人的一种本性,只要一有机会,懒惰、消极的苗头就破土而出,仅靠自觉是无法克服这一劣根性的。

羊群在猛兽的爪牙间生存,天生体弱、缺乏锻炼、思想懈怠,都会导致一个生命的结束。靠着这种“末位淘汰”机制,羊群演进形成了站岗放哨、群体生活的习性和疾奔如飞的能力,种族得以绵绵不息。

故此,需以外在制度制约内在惰性。国企一向激励措施乏力,尤为需要一种铲除惰性、维持竞争力的机制。通常一套理想的激励制度需要以准确的岗位分析、详尽的工作记录、合理的绩效考核为基础,工作量较大,而“末位淘汰制”提供了一种快刀斩乱麻的激励方式,对于清除惰性细胞有较好的“疗效”。

 通用公司首席执行官韦尔奇指出:“我们把员工分成三类:前面最好的20%,中间业绩良好的70%和最后面的10%。”在GE,最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏,因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动,但是,“依照我们的经验,最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%,而且每年都要清除这些人,只有如此,真正的精英才会产生,才会兴盛。”也就是说,用人不仅

末位淘汰法则活力曲线

仅关注用好每个个别的人,而且还要关注企业用人的总趋势,造成有用的人才能够发挥作用,无用的人员能得以淘汰的总态势。——这就是兵法之所谓“求之于势,不责于人”的用人之术。

对末位淘汰制存有一种偏见:只有不懂得如何确定考核标准的企业,才会使用这种简单、粗暴的淘汰方式。

 此言差矣,海尔、许记集团都实行末位淘汰,海尔的考核标准非常明确:“零缺陷”,即要求产品质量、顾客满意度百分百。企业作为社会财富的生长点,拉动经济的发动机,不能以恒定标准判定企业人合格与否,而要以强劲机制保证企业效率、竞争意识始终高于社会平均水平,单个企业的低效意味着个体的死亡,整体企业的低效则宣告社会的衰退。葛鲁夫当年提出“只有偏执狂才能生存”,就是对这种竞争法则的阐释。

在“末位淘汰”的运作方式下,人人充满危机感,每个工作日、甚至每个工作时都是一种竞争和较量的过程,只有更为优秀的人才才能留在公司内部,留下的人也必须旺盛斗志,不断前进,企业所期望的“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”的局面才能够出现。

自然,这种不讲情面的淘汰机制必然造成部分人员处境困难。尤其在当今经济低迷的情况下,我们经常看到有关失业者和低收入者困境的报道,同情之余,作为一个企业,恐怕对这种整体环境的恶化无能为力,正如为了保全一个载人有限的救生艇,必须放弃一部分人的希望一样,这是自然界残酷的生存法则。

淘汰人员哪里去,企业内部可以设立数级筛选分流网,上层淘汰人员进入下层,与该层同等待遇和考核、升降,直到到达最适合他的岗位。没有合适层级可供缓冲的,最终淘汰出企业。

 如何对待进入企业的应届毕业生?他们经验少,阅历浅,在考核中处于不利地位。应届毕业生供应量大,具有一定培养价值,大部分企业每年都会招聘一些应届毕业生。学校到社会是一大步,可以设定一年作为缓冲期,一年后进入“末位淘汰”流程。

“末位淘汰制”同样可以用于企业的业务部门,需要注意的是要做好企业的人力资源与客户资源管理,如推行erp系统,防止人才和客户的流失。

“末位淘汰制”不是万灵药。海尔使用它,取得了不错的管理效果。前些时候,北京大学也要对学生实行“末位淘汰”,窃以为不妥。如何安排淘汰的学生呢?学生进入大学,是付出了大量成本的,不只是学费,还有十年寒窗苦读,学校录取后,、即有培养学生的责任和义务,如学生无重大违法乱纪情况,学校不能放弃这种义务。否则学校与学生的权责利将极不对等。

故此,“末位淘汰”的对象必须具有很强的可自由流动性,否则,将导致不安定因素。

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