利基

简介
　　利基”一词是英文“Niche”的音译，利基营销又称“缝隙营销”或“补缺营销”，又有称为“狭缝市场营销”。菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说"有获取利益的基础"。营销者通常确定利基市场的方法是把市场细分再细分，或确定一组有区别的为特定的利益组合在一起的少数人。
　　所以，利基营销是指企业为避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突，选择由于各种原因被强大企业轻忽的小块市场（称“利基市场”或“补缺市场”）作为其专门的服务对象，对该市场的各种实际需求全力予以满足，以达到牢固地占领该市场的营销策略。由于网络广告定位的准确度提高，利基营销通过网络手段可大有所为。引实行利基战略的主要意义
　　实行利基战略有什么意义
　　实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。克利弗德和现伍纳两人曾详细研究了二十多家非常成功的中型企业以及它们各自成功所依赖的因素。他们发现这些公司几乎都可以说都是市场利基者，两位专家还发现这些经营有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品质产品，收取附加费用、创造新的经验曲线以及建立良好的企业文化和企业形象等。给企业带来巨大收益
　　实施利基战略为什么能给企业带来巨大收益
　　实施利基战略所以能给企业带来巨大收益的根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。理想的利基市场具有的特征
　　一般说来，理想的利基市场具有以下特征:
　　1、该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利；
　　2、该市场具备发展的潜力；
　　3、强大的竞争者对该市场不屑一顾；
　　4、公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务；
　　5、公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。利基
　　Leakey, Richard (Erskine Frere)
　　(1944.12.19,肯亚 奈洛比～　)
　　肯亚体质人类学家与古生物学家。曾在东非发现大量人类祖先化石。为著名人类学家利基夫妇之子，原本不想继承父母之业，而去做探险队向导；1963年在坦尚尼亚东北纳特龙(Natron)湖地区探险时，发现一块南猿的腭骨，终于立志做人类学家。他在伦敦仅花半年即修完两年中学课业，但因盘缠用尽，且对课堂学习不感兴趣，故未接受大学教育即回肯亚。1967年利基参加衣索比亚奥莫(Omo)河流域的探险，他在这次旅程中首先发现沿肯亚鲁道夫湖(Lake Rudolf, 即今图尔卡纳湖〔Lake Turkana〕)的库比福勒(Koobi Fora)遗址，并在该处对若干出土石器作初步研究。其后10年，他与工作伙伴仅从这个遗址，便发掘到可能代表230个个体的近400块人类化石，使库比福勒成为当时世界上最丰富、最复杂的早期人类化石遗址。
　　利基对其化石发现物提出了引起争论的解释，他在与科学作家卢因(Roger Lewin)合写的《论人类起源》(1977)和《湖滨民族》(1978)两本书里指出，于3约300万年前，有巧人、非洲南猿(Australopithecus africanus)和鲍氏南猿(A. boisei)3种人科(Hominidae)动物存在。他认为两种南猿类型最后绝灭，巧人进化到直立人(H. erectus)，直立人则成为现代人类智人(H. sapiens)的直系祖先；并声称在库比福勒找到了论据。论据中特别重要者为一个几乎完整复原的化石头骨(代号︰头骨1470)，该头骨由1972年所发现的300馀块碎片组成，利基认为它代表逾200万年前的巧人。该头骨因无其他人科动物头骨的突额，及颅容量几为南猿属(Australopithecus)的两倍、现代人的一半以上，而引起科学界骚动。他进一步的精妙观点则见于其著作《人类的演化》(The Making of Mankind,1981)中。1968年利基成为肯亚国家博物馆馆长。他还设了一个兼具化石收藏与学士后研究的研究中心暨实验室──路易?利基非洲史前纪念研究所中国企业如何实施利基成长战略
　　企业无论大小，要实施利基成长战略，都需要经历一个过程：寻找利基、进入利基市场、占领并保持市场、企业的持续发展。
　　寻找利基市场战略不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将产品和服务一把抓。在价值链的任何环节都有可能创造利基点，创造产品的独特性，创造差异化。

理想的利基市场大概具有以下六个特征：

　　①狭小的产品市场，宽广的地域市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。
　　②具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。
　　③市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾。既然被其忽视，则一定是其弱点，反过来想，我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间，所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之的市场机会。
　　④企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称。这就要求企业审时度势，不仅要随时测试市场，了解市场的需求，还要清楚自身的能力和资源状况，量力而行。
　　⑤企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。
　　⑥这个行业最好还没有统治者。
　　对于中国企业来说，在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业，而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。站在营销的视角来审视，就会发现市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样三种主攻方向：一种是为一个专属的客户群提供商品和服务；一种是持之以恒地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值；再一种则是在市场突围中成功选择差异化实现路径。

进入利基市场针对上面提到的三种主攻方向，

　　提出相应的攻击策略：
　　一是精心地挑选一个客户群。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯说过：“如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。”寻找专属顾客，发现利基市场有三种方法可循：
　　见缝插针——找到处于市场“缝隙”中的小众客户群，看准时机，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。
　　无中生有——要挖掘顾客的潜在欲望或深层欲望，用自己的产品定位市场，创造客户新需求，并服务于一个全新的市场。
　　取而代之——在市场占有者身上找到被他们忽视的客户群，通过采取创造性的进攻性策略，使自己产生巨大的竞争优势和很长的获利阶段，从而稳固的占领市场。
　　二是蕴含独特的产品吸引力。3M公司总裁力维奥·德西蒙说：“最有意思的产品是那些人们需要的产品，而又不完全是迎合人们需求的产品。”如果消费者的偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服务的大提供商难以完全满足，那么，独特的价值就将会得到最大体现。
　　三是设计出一个独特的实现路径。彼德·德鲁克说：“分销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNP和宏观经济无足轻重，但对一个企业或一个行业来讲却关系重大。每个人都意识到技术的日新月异的发展，注意到市场在全球化以及劳动大军和人口结构方面的变迁，但几乎无人关心分销渠道中的变化。”有时，一个企业的渠道战略可能成为企业惟一的竞争优势和立身之本。但在以往的企业竞争战略中，鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业，对于一个后发企业，对于一个成熟市场的新产品，利基渠道或许将成为制胜的法宝。
　　● 占领并保持市场理想的利基市场是宽广的国际市场，中国企业要进入这个市场，正面的直接进攻很难收到良好的效果，最常见的方法就是选择一个利基点进入，建立一定的知名度和品牌效应后，再推行公司其他的相关产品。如海尔进入美国市场。但无论是海尔、盛大、戴尔还是中集集团，这些通过利基战略使自己成长壮大的企业，虽然进入了高速旋转的机会大门，若要保持长期的竞争优势，还得防止别人的进入。因此，捍卫利基市场、构建有效的市场壁垒，成为利基企业极为重要甚至是最重要的课题。然而每个行业的壁垒设计都不一样，有些可能是技术壁垒，有些可能是法律壁垒，有些可能是品牌，有些可能是价格。企业要结合自己的特点，迅速地建立进入壁垒。
　　● 企业的持续发展当企业的一种利基战略获得成功以后，就开始关注未来的发展战略。总结一些利基企业的后期发展，可以发现有下面几种发展战略。
　　坚持专一，就是企业在已占领的利基市场上持续发展，利用品牌效应、规模效应、不断创新产品和服务等手段吸引更多的顾客群体，但前提是企业已经建立了坚实的进入壁垒和隔离机制，牢固的控制市场。被大公司控股，就是出卖自己的股份给大的有实力的公司，降低风险，但仍保持经营的独立性。拆分公司业务，是在利基市场仍然可以继续细分，并且这些被进一步细分的市场有很大的发展潜力的前提下进行的，可以将公司业务拆分成相关的若干个，也可以干脆把原公司分成几个小公司，这既可以看作是一种相关多元化的发展战略，也可认为是对市场的深度专业化细分。垂直多元化，也即价值链上下游的合并，或者是生产同一产品不同部件的利基企业的联合，化零为整，提高整体的竞争力。复合利基多元化，是指企业在一个利基市场站住脚以后，可以继续利用现有的能力和资源，向另一个利基市场出发，这需要企业持续的技术创新，和保持对市场敏锐的观察，以保持选择利基点的正确性，选择这种发展战略，企业的利基成长过程就可以成为一个循环体，能够降低公司经营风险，有效利用公司的各种资源，保持企业的持续成长和发展。